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        績效計劃制定十個步驟

        時間:2024-06-18 17:15:53

        績效計劃制定十個步驟

          時間過得真快,總在不經(jīng)意間流逝,我們的工作又進(jìn)入新的階段,為了在工作中有更好的成長,此時此刻我們需要開始制定一個計劃。什么樣的計劃才是好的計劃呢?下面是小編為大家整理的績效計劃制定十個步驟,希望對大家有所幫助。

        績效計劃制定十個步驟

          績效計劃制定十個步驟

          第一步,全員績效基礎(chǔ)理念培訓(xùn)

          績效管理要想真正走向成功,真正為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保障,那么就必須讓每個員工都理解并接受績效管理。實際上,績效管理應(yīng)該是每個員工都應(yīng)該渴求的管理舉措。很多企業(yè),經(jīng)理人或者員工抵觸甚至對抗績效管理,實際上是他們沒有正確認(rèn)識績效管理,當(dāng)然也不乏績效管理的推行者也把績效管理給搞錯了?冃Ч芾淼恼嬷B不在于考核,而在于改善行為,最終提升績效。通過正確的績效管理,能夠改善提升員工的績效,能夠幫助員工更好的發(fā)展自我,更好的勝任工作。

          通過全員績效管理理念的培訓(xùn),員工就能夠積極主動地參與績效管理活動。讓每個員工都認(rèn)識到,參與績效管理這是每個員工的權(quán)利,也是每個員工的基本義務(wù)。這樣就為績效計劃的有效制定奠定了堅實的基礎(chǔ)

          第二步,詮釋企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)

          績效管理是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的,那么績效計劃也應(yīng)該來自于戰(zhàn)略。經(jīng)理人和員工都應(yīng)該了解企業(yè)的戰(zhàn)略,了解企業(yè)發(fā)展的具體目標(biāo)。因為,績效計劃實際上就是來源于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的層層分解。

          同時,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)詮釋企業(yè)發(fā)展目標(biāo)還可以增強員工的主人翁意識,增強員工的主動精神。員工對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)了解越多,那么就越容易認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。通過企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的層層分解,最終就能夠形成各個崗位的績效計劃與目標(biāo)。

          第三步,將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)分解為各個部門的特定目標(biāo)

          部門目標(biāo)來自于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。不但企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)性部門,而且對于財務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔助性部門,其工作目標(biāo)也與整個企業(yè)發(fā)展目標(biāo)緊密相連。

          經(jīng)理人要善于根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)分解出本部門的目標(biāo)。有了部門目標(biāo),才能夠進(jìn)一步分解制定每個員工的崗位目標(biāo)。

          第四步,員工為自己制定績效計劃草案

          在設(shè)定績效計劃之前,員工應(yīng)該對本崗位的工作描述進(jìn)行回顧,重新思考職位存在的目的和主要工作職責(zé)。經(jīng)理人可以根據(jù)崗位的實際變化調(diào)整工作職責(zé)。制定績效計劃,員工首先要非常清晰自己所在崗位的工作職責(zé)。

          清楚自己崗位的主要工作職責(zé)之后,員工要根據(jù)部門的目標(biāo),結(jié)合自身實際,草擬自己的績效計劃與目標(biāo)?冃в媱澋闹饕獌(nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標(biāo),還包括要達(dá)到的績效具體標(biāo)準(zhǔn),主要考核指標(biāo),工作目標(biāo)的權(quán)重,工作結(jié)果測量方法等等。

          這個步驟非常重要,一方面可以培養(yǎng)員工的績效計劃意識,另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認(rèn)知和定位。

          第五步,經(jīng)理人審核員工制定的績效計劃

          經(jīng)理人要詳細(xì)審核員工的績效計劃。有些員工制定的績效計劃不切合實際,有的偏高,有的偏低,或者不夠具體等情況。經(jīng)理人要善于發(fā)現(xiàn)績效計劃的問題所在,分析員工為什么會把績效目標(biāo)定得太高,或者太低。同時,經(jīng)理人還應(yīng)該利用smart原則來分析員工制定計劃和目標(biāo)的有效性。

          所謂smart原則,實際上就是有效制定績效計劃的五個標(biāo)準(zhǔn)。s是specific,就是績效計劃必須具體、明確;m是measureable,即績效計劃必須是可衡量的;a是actionable,績效計劃必須是可執(zhí)行的;r代表real,即績效計劃必須是員工能力的真實反映,是可以實現(xiàn)的;t是timebound,績效計劃必須要有時間限制。

          經(jīng)理人審核員工的績效計劃,可以發(fā)現(xiàn)員工的真實心理,可以根據(jù)每個員工的具體情況對癥下藥。

          第六步,經(jīng)理人與員工就績效計劃進(jìn)行溝通

          經(jīng)理人和員工都應(yīng)該確定一個專門的時間用于每年的績效計劃的溝通。經(jīng)理人和員工都應(yīng)該高度重視績效計劃的溝通。在績效計劃溝通的時候,氣氛一定要盡可能寬松,不要給員工太大的壓力,經(jīng)理人要把焦點集中在開會的原因和應(yīng)該取得的結(jié)果上。

          績效計劃的溝通,先要由員工闡述自己績效計劃制定的出發(fā)點;經(jīng)理人要首先肯定雙方一致的部分;經(jīng)理人要就不一致部分提出修改意見,雙方不斷的進(jìn)行友好性協(xié)商。

          第七步,經(jīng)理人與員工就績效計劃達(dá)成共識

          績效計劃過程結(jié)束時,經(jīng)理人和員工應(yīng)該能以同樣的答案回答關(guān)于績效指標(biāo)等重要問題,以確認(rèn)雙方是否對績效計劃達(dá)成了共識。

          經(jīng)理人與員工要對績效計劃達(dá)成共識的內(nèi)容主要有:

          員工在本績效管理周期內(nèi)的工作任務(wù)職責(zé)有哪些?

          員工的具體工作任務(wù)目標(biāo)有哪些?

          員工的工作任務(wù)目標(biāo)重要性如何,權(quán)重如何?

          哪項目標(biāo)是最重要的,次重要的,哪些是次要的?

          對員工的考核,主要指標(biāo)有哪些?

          員工在行動過程中可能會出現(xiàn)哪些主要障礙?

          經(jīng)理人會對員工提供哪些幫助?

          員工在績效計劃實施過程中,遇到困難如何辦?

          就以上問題,經(jīng)理人和員工如果能夠達(dá)成共識,那么績效計劃的制定就完成了絕大部分內(nèi)容。

          第八步,明確界定考核指標(biāo)以及具體考核標(biāo)準(zhǔn)

          讓每個員工都非常清晰的了解自己崗位的具體考核指標(biāo),以及關(guān)于這些指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源,計算方式,計分方法,要達(dá)到的具體的量化或者定性的標(biāo)準(zhǔn)。

          很多企業(yè)的員工對自己崗位的考核指標(biāo)都不清楚、不了解,這樣的績效管理怎么可能成功呢?

          員工對本崗位的績效考核指標(biāo)越了解,那么他就越清楚工作的重點和工作的具體目標(biāo),這樣完成績效計劃的可能性才會更大。

          第九步,經(jīng)理人協(xié)助員工制定具體行動計劃

          如果說績效計劃說明我們想做的事情,那么行動計劃說明我們怎樣去實現(xiàn)績效計劃。也就是說,每個績效計劃都要有一個行動計劃。

          經(jīng)理人要善于協(xié)助員工就績效計劃制定詳細(xì)周密的行動計劃。同時,經(jīng)理人在以后的績效輔導(dǎo)與事實過程中,還應(yīng)該及時監(jiān)督并控制員工行動計劃的實施情況。

          第十步,最終形成績效協(xié)議書,雙方簽字認(rèn)可

          績效計劃制定最后一步,就是形成一個經(jīng)過雙方協(xié)商討論達(dá)成共識的協(xié)議書——這就是績效協(xié)議書?冃f(xié)議書中應(yīng)該包括員工的工作目標(biāo),主要工作結(jié)果,衡量工作結(jié)果的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),各項工作所占的權(quán)重,每項工作目標(biāo)的主要行動計劃等內(nèi)容。

          績效協(xié)議書主要在于明確當(dāng)事人的績效責(zé)任,并且經(jīng)理人和員工雙方都要在該協(xié)議書上簽字認(rèn)可。

          績效計劃制定十個步驟

          1.對績效目標(biāo)達(dá)成共識

          績效目標(biāo)是績效計劃的起點,決定著績效計劃的內(nèi)容和方向,所以組織在制定績效計劃之前,需要就績效目標(biāo)達(dá)成共識。管理者需向其下屬解釋要實現(xiàn)的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是什么以及組織為什么提出這一績效目標(biāo),并要求下屬在制定計劃時一定要以完成目標(biāo)為導(dǎo)向。

          在線上增長遭遇瓶頸,電商企業(yè)紛紛跨界進(jìn)入實體零售的背景下,H公司在資本加持下于2016年提出“未來3年新開設(shè)1萬家門店”的發(fā)展目標(biāo),在公司明確至少自建3000家門店、其中2017年需開設(shè)500家之后,為公司開發(fā)、儲備充足的人才成為人力資源管理部最主要的工作任務(wù)。為此,公司領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部組織相關(guān)部門共同討論制定公司2017年人才發(fā)展計劃。根據(jù)當(dāng)前門店的人員配備情況、支持人員與業(yè)務(wù)人員的比例關(guān)系,確定公司在2017年需增加門店經(jīng)理X名、各類門店主管X名、普通員工X名,總部需增加采購人員、財務(wù)人員、人力資源人員等各類人員X名。

          2.找出影響目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素

          管理者與下屬從組織內(nèi)外部環(huán)境出發(fā),討論確定影響目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素,在各關(guān)鍵因素上組織可能存在的機會、挑戰(zhàn)和限定條件等。

          經(jīng)過討論,H公司認(rèn)為影響公司未來人才儲備的幾個主要因素為招聘效率、薪酬競爭性和培訓(xùn)有效性。公司自身因發(fā)展較為穩(wěn)健,很多員工在崗位上都有了一定的工作年限,經(jīng)過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)就能夠提拔使用;受電子商務(wù)影響,實體零售企業(yè)紛紛關(guān)店,市場上零售行業(yè)人才較為充裕,但如何快速、精準(zhǔn)招聘并將其培養(yǎng)成符合公司文化和能力要求的人才,同時又不會因人才儲備過多過久而給公司帶來人工成本壓力,以及稀釋公司現(xiàn)有的企業(yè)文化是公司面臨的最大挑戰(zhàn)。文化融入和薪酬水平成為影響人才儲備的最主要的限定因素。

          3.分析組織在關(guān)鍵因素上的現(xiàn)狀與問題

          盤點組織現(xiàn)有資源,分析組織在各關(guān)鍵因素上現(xiàn)狀、差距、優(yōu)勢、不足和可能存在的問題,為制定具體的工作計劃做好準(zhǔn)備。

          H公司分別分析了公司在招聘、培訓(xùn)和薪酬方面的現(xiàn)狀,包括當(dāng)前的招聘人員數(shù)量、渠道、工具和流程等,人才現(xiàn)狀、培訓(xùn)課程、師資和費用等,薪酬現(xiàn)狀、薪酬競爭性、薪酬成本和薪酬預(yù)算等?紤]到未來招聘任務(wù)量會大大增加,當(dāng)前的招聘人員配備存在一定的不足;公司招聘以社會招聘為主,但外部合作機構(gòu)較少,缺少社交招聘和內(nèi)部推薦等渠道;招聘工具中也不夠完善,缺少價值觀相關(guān)的測評,也未建立門店經(jīng)理等崗位的素質(zhì)模型;招聘過程中用人部門的參與度不高,相關(guān)管理人員缺少面試技能等。培訓(xùn)方面公司未能建立全面的課程體系,培訓(xùn)費用投入較低,員工培訓(xùn)積極性較低,尚未建立內(nèi)部導(dǎo)師制度等。薪酬方面公司一直采用市場平均水平的薪酬策略,在大規(guī)模招聘中可能不利于吸引外部人才,提高外聘人員薪酬水平又會帶來內(nèi)部的不公平,打擊內(nèi)部員工的積極性。

          4.擬定備選方案

          根據(jù)績效目標(biāo)的要求,基于組織現(xiàn)狀、資源和問題,擬定實現(xiàn)目標(biāo)的可能方案,并詳細(xì)說明各方案的優(yōu)勢與不足。擬定備選方案需要各級管理者借鑒過去的成功經(jīng)驗和外部標(biāo)桿企業(yè)的做法,并充分發(fā)揮創(chuàng)造性。鑒于時間與成本要素,備選方案并不是越多越好。

          比如在招聘方面,H公司可選擇將招聘整體外包、部分外包或自己開展三種方式,整體外包比較簡便、快捷,不需要額外增加招聘人員,甚至還存在優(yōu)化人員的可能,但外包費用較高,如何對外包進(jìn)行質(zhì)量控制也是一個難題;自我開展需要增加招聘人員,招聘工具開發(fā)與招聘流程優(yōu)化周期較長,現(xiàn)有人員可能存在能力不足等問題;部分外包具有一定的靈活性,可將比較基礎(chǔ)的、數(shù)量比較大的崗位需求外包,關(guān)鍵崗位如門店經(jīng)理一類的崗位自己組織招聘,但仍需投入一定的人力和物力進(jìn)行相關(guān)渠道和工具的開發(fā),以及流程的優(yōu)化。

          在培訓(xùn)方面,H公司同樣可以選擇通過咨詢公司建立公司的培訓(xùn)體系或者自建培訓(xùn)體系,可以選擇引進(jìn)外部培訓(xùn)機構(gòu)、自己培養(yǎng)培訓(xùn)師資或與外部機構(gòu)聯(lián)合培養(yǎng);如何開發(fā)培訓(xùn)課程也可以選擇項目小組制或個人申報制;如何鼓勵員工進(jìn)行內(nèi)部分享、申報導(dǎo)師、開發(fā)課程等也可以選擇獎金、榮譽、積分等多種方式;如何鼓勵員工參與培訓(xùn)也存在學(xué)習(xí)型組織建設(shè)、任職資格標(biāo)準(zhǔn)限定、開展能力考核、提升培訓(xùn)針對性或有效性等多種選擇方式。

          在薪酬方面,H公司可選擇通過薪酬變革對所有人員漲薪、或?qū)﹃P(guān)鍵人才漲薪;或選擇外聘人員薪酬高于內(nèi)部員工,或?qū)?nèi)部員工采取補償措施,如股權(quán)激勵等;H公司也可以選擇事業(yè)合伙人計劃,按照現(xiàn)有薪酬體系付酬,但給予門店經(jīng)理或主管一定的門店股份,通過這種方式吸引外部人才并緩和薪酬不公平的矛盾。

          5.評估與選擇實施方案

          針對備選方案,組織討論確定一套評估維度,賦予維度不同的權(quán)重,并建立不同的等級標(biāo)準(zhǔn),由組織相關(guān)管理者進(jìn)行備選方案進(jìn)行逐個評分,最終根據(jù)分?jǐn)?shù)高低選定最終的實施方案。

          H公司根據(jù)對人才的需求的緊迫程度和公司能夠承擔(dān)的費用情況,選擇了有效性、經(jīng)濟性、簡便性和所需時間作為招聘、培訓(xùn)和薪酬備選方案的評估維度,在對四個維度做出具體定義之后,公司領(lǐng)導(dǎo)層賦予了各維度相應(yīng)的權(quán)重,人力資源部設(shè)計了各維度的等級標(biāo)準(zhǔn)和等級得分。H公司領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)人員首先預(yù)估了各項備選方案在四個維度上的表現(xiàn),如可能需要多少費用、需要多少時間、最終的結(jié)果質(zhì)量如何等,然后對照評估標(biāo)準(zhǔn)對各備選方案進(jìn)行了評分,最終為招聘、培訓(xùn)和薪酬分別選出得分最高的兩個方案,管理層再次討論以盡量發(fā)揮兩個方案的優(yōu)勢、規(guī)避其不足的基礎(chǔ)上H公司分別確定了最終的實施方案。

          6.確定關(guān)鍵任務(wù)與主要產(chǎn)出

          組織對選定的方案進(jìn)一步細(xì)化,明確該方案的關(guān)鍵任務(wù)與主要產(chǎn)出、時間進(jìn)度、里程碑事件、主要產(chǎn)出、績效標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人及其在任務(wù)中的角色等。

          H公司最終確定在招聘方面實行部分外包,外包范圍主要是公司總部職能部門員工、門店主管人員和門店普通員工。選定這一方案后,人力資源部門對方案的主要任務(wù)和產(chǎn)出進(jìn)行了分解,并對可能的時間進(jìn)度做了預(yù)估。

          7.設(shè)計關(guān)鍵任務(wù)的進(jìn)度安排

          匯總組織的各項關(guān)鍵任務(wù),借助甘特圖等工具合理安排各項關(guān)鍵任務(wù)的時間進(jìn)程,制定績效計劃的整體進(jìn)度,最大化組織的人員與時間效率。設(shè)計整體安排時需對上一步預(yù)估的時間進(jìn)度進(jìn)行優(yōu)化,避免出現(xiàn)某個責(zé)任人過于忙碌或清閑的情況。

          8.編制總體預(yù)算

          組織根據(jù)目標(biāo)、實施方案和關(guān)鍵任務(wù)的要求和內(nèi)容,對實現(xiàn)該目標(biāo)可能發(fā)生的人力和物力進(jìn)行預(yù)估,編制該計劃的總體預(yù)算。

          為儲備并開發(fā)公司所需的人才,H公司最終確定招聘外包、素質(zhì)模型開發(fā)、測評工具開發(fā)、培訓(xùn)課程體系建設(shè)、內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)、外部薪酬調(diào)查、薪酬體系變革、股權(quán)激勵計劃等十多項實施方案,公司在調(diào)研外包方案的市場價格,內(nèi)部實施方案的相應(yīng)成本基礎(chǔ)上,為每項方案確定了財務(wù)預(yù)算,并確定整個人才開發(fā)計劃的總預(yù)算為XX萬元。

          9.編制績效計劃

          根據(jù)以上8個步驟的成果,編制整體的績效計劃,并與相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行討論、調(diào)整并達(dá)成共識,作為后期計劃執(zhí)行、跟蹤和考核的依據(jù)。績效計劃的內(nèi)容一般包括以下幾個部分:介紹組織整體目標(biāo)及要實現(xiàn)的績效目標(biāo);對績效目標(biāo)的現(xiàn)狀及差距進(jìn)行分析;描述即將開展的主要方案,包括具體的行動步驟、進(jìn)度安排、里程碑、主要產(chǎn)出、責(zé)任人、績效標(biāo)準(zhǔn)和費用等;提出可能存在的問題與解決辦法等。

          10.制定派生計劃

          將整體績效計劃進(jìn)一步分解,制定各個實施方案或關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行計劃,最終將實現(xiàn)績效目標(biāo)的過程轉(zhuǎn)化為每周或每日的工作事項。

          實踐中,績效計劃的制定并往往沒有這么復(fù)雜,組織可在制定過程中根據(jù)實際需要進(jìn)行拆解或調(diào)整;也有些績效計劃僅是為了完成某一特定的工作任務(wù),或者已經(jīng)具有常規(guī)的流程或規(guī)范,或者不需要進(jìn)行備案方案的擬定、評估和選擇等。但即使是最簡單的績效計劃,也必須包括績效目標(biāo)、關(guān)鍵任務(wù)、里程碑事件、主要產(chǎn)出、時間進(jìn)度、責(zé)任人、績效標(biāo)準(zhǔn)和費用預(yù)算等信息。

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