精選對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)報(bào)告范文
精選對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)報(bào)告范文
一、對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)的目的和方式：
1、學(xué)習(xí)目的：在行業(yè)內(nèi)外找標(biāo)桿企業(yè)，學(xué)習(xí)他們采用的主要管理方法，查找自身管理差距，以提高自己的管理水平
2、學(xué)習(xí)形式：主要以參觀現(xiàn)場(chǎng)、與企業(yè)管理人員進(jìn)行對(duì)話交流的方式進(jìn)行，了解企業(yè)管理中的一些方法以及取得的成效、成果。
二、學(xué)習(xí)時(shí)間及地點(diǎn)
201X年12月8日—日，紅牛集團(tuán)咸寧生產(chǎn)基地、黃鶴樓酒業(yè)、稻花香集團(tuán)
三、學(xué)習(xí)人員：xxx xxx xxx
四、企業(yè)管理現(xiàn)狀簡(jiǎn)況
�。ㄒ唬┘t牛武漢咸寧生產(chǎn)基地
紅牛武漢咸寧生產(chǎn)基地由華彬國際投資（集團(tuán)）有限公司投資興建，投資總額3746萬美元，是紅牛維他命飲料有限公司在中國繼海南、北京兩家生產(chǎn)基地后投資興建的第三家生產(chǎn)基地。湖北生產(chǎn)基地占地面積370畝，員工總數(shù)在300人左右，于2006年7月1日正式投產(chǎn)，2009年新增兩條同等規(guī)模的生產(chǎn)線，生產(chǎn)能力達(dá)到8億罐。 09年3月，武漢紅牛與北京紅牛生產(chǎn)基地一起引入并推進(jìn)精益六西格瑪管理。目前，第三期項(xiàng)目已經(jīng)結(jié)束，武漢紅牛有三名人員通過了全國黑帶考試，OEE水平達(dá)到88%，并總結(jié)出了自己的DPDCA經(jīng)驗(yàn)。
主要做法：
1、整體項(xiàng)目規(guī)劃分為四期，主導(dǎo)思想是：導(dǎo)入精益—推廣精益—完善精益—達(dá)到自主精益。每期年初3月選項(xiàng)目，在11月左右結(jié)束，現(xiàn)已完成三期，第三期主要是從點(diǎn)向面上去改善，預(yù)期的收益通過各個(gè)部門的勞動(dòng)生產(chǎn)率提升體現(xiàn)出來。
2、推行精益六西格瑪采取的是建立臨時(shí)機(jī)構(gòu)，課題從影響質(zhì)量與產(chǎn)量?jī)蓚�(gè)方面選，通過做項(xiàng)目的方法讓大家參與進(jìn)來，采用自上而下的方式來推進(jìn)精益，調(diào)配資源與人員，一期項(xiàng)目結(jié)束把所有的項(xiàng)目成果匯編成冊(cè)。
3、現(xiàn)場(chǎng)的目視化管理全面實(shí)行，每個(gè)工序旁都懸掛有崗位管理標(biāo)準(zhǔn)，辦公室看板中包含了制造合格率和勞動(dòng)生產(chǎn)率。每個(gè)工序?qū)?yīng)當(dāng)班人員名片、車間組織結(jié)構(gòu)圖、崗位工序圖、年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對(duì)照?qǐng)D隨時(shí)更新。
4、5S工作納入員工的崗位職責(zé)，他們感覺約定成慣性，達(dá)不到更高的狀態(tài)，為了達(dá)到突破，用樣板項(xiàng)目的方法深入推行。
5、數(shù)據(jù)收集比較齊全，開始做精益之初，他們的數(shù)據(jù)也并不完整，他們從基礎(chǔ)做起，收集數(shù)據(jù)、分析原因。
6、在質(zhì)量檢驗(yàn)上，液位和噴碼檢驗(yàn)采用自動(dòng)化機(jī)器，降低了人工成本，并且前后檢驗(yàn)不重復(fù)，減少了資源浪費(fèi)。食品安全防護(hù)到位，任何人員進(jìn)入生產(chǎn)車間前均需戴工作帽、穿工作服和工作靴，洗手消毒后必須穿過消毒水溝才可以到達(dá)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。
7、內(nèi)審天天做。本著提高產(chǎn)品質(zhì)量，把內(nèi)審作為一個(gè)推進(jìn)工作的工具來應(yīng)用，每天都有事先設(shè)定的具體審核內(nèi)容，由專人進(jìn)行審核。
8、設(shè)備管理上每臺(tái)機(jī)器均有設(shè)備臺(tái)賬、操作標(biāo)準(zhǔn)和點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)。維修人員都是外聘技術(shù)水平較高人員，每車間只有一名維修人員，大修時(shí)維修工、電工、氣工緊密配合。設(shè)備定期維護(hù)和保養(yǎng)，根據(jù)衛(wèi)生與設(shè)備的要求停產(chǎn)來保養(yǎng)，設(shè)備整體故障率較低。
9、企業(yè)員工的工資分為三部分組成：基數(shù)、系數(shù)和績(jī)效考核打分，考核的評(píng)價(jià)到每個(gè)員工，采取的是KPI考核方式，考核設(shè)定的指標(biāo)一般是能達(dá)到的，主要采取的是獎(jiǎng)勵(lì)多，罰款少的方式，來促進(jìn)每個(gè)人工作的積極性。每天每班每線生產(chǎn)、質(zhì)量、能耗、都計(jì)算得一清二楚，員工很清楚自己的考核得分。工資實(shí)行保密制度。
�。ǘS鶴樓酒業(yè)
黃鶴樓酒業(yè)是武漢天龍投資有限公司的全資子公司，是湖北省、武漢市政府全力打造的“六大”支柱產(chǎn)業(yè)及百年名牌工程之一。從04年改制到現(xiàn)在8、9年時(shí)間，從零開始到今年的銷售5億多，現(xiàn)在一年的產(chǎn)量大概有2萬噸左右，每年中間要停四個(gè)月進(jìn)行壓窖，產(chǎn)量受油的影響比較大產(chǎn)品主要定位在100多元。他們由于廠址在市區(qū)，受限制比較多，現(xiàn)在咸寧選址建新的生產(chǎn)基地，把發(fā)窖池建在丘陵里面，雖然建筑成本較高但是可以避免高溫帶來的壓窖停產(chǎn)損失�，F(xiàn)在面臨的主要問題是產(chǎn)品種類有300多種，庫存積壓的材料與成品酒比較多，由此帶來的管理成本較大。他們的調(diào)度工作包含了全廠的包裝、釀酒、材料、物流等，也就是涵蓋了全廠的所有進(jìn)與出的范圍。包裝公司屬于外包形式，在用工與薪酬上有很大的自主權(quán)，給出定額與物耗、能耗指標(biāo)，超標(biāo)或者節(jié)約都體現(xiàn)在薪酬上。
黃鶴樓的廠區(qū)與包裝生產(chǎn)線比較整潔，整體的環(huán)境管理做得比較好。包裝生產(chǎn)線我們看到的是兩條直線式的生產(chǎn)線，介紹說是學(xué)習(xí)五糧液生產(chǎn)線的排布方式，每條生產(chǎn)線大約90人左右，產(chǎn)量在5000箱，產(chǎn)品的包裝比較簡(jiǎn)單。
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稻花香集團(tuán)現(xiàn)擁有總資產(chǎn)45.18億元,在冊(cè)員工2500余人，總占地2000多畝，現(xiàn)擁有23條國內(nèi)先進(jìn)的白酒自動(dòng)化灌裝生產(chǎn)線，商品酒年生產(chǎn)能力已超過10萬噸。
湖北稻花香集團(tuán)現(xiàn)有34家成員企業(yè)、13200名員工， 2011年集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)是確保實(shí)現(xiàn)銷售收入100億元，創(chuàng)利稅10億元。十二五”期末實(shí)現(xiàn)“515”目標(biāo)，即：做大做強(qiáng)五大產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)年銷售收入500億元、年創(chuàng)利稅50億元、集團(tuán)成員企業(yè)達(dá)到100家、培育1家上市公司、爭(zhēng)創(chuàng)5個(gè)馳名商標(biāo)、進(jìn)入全國500強(qiáng)，其中稻花香白酒的銷售收入將達(dá)到120億元。
稻花香集團(tuán)很熱情也很保守，給了你能看的，講了你能聽的。他們的廠房采用的是衛(wèi)星式的排布方式，共有四個(gè)包裝車間，每個(gè)車間有六條生產(chǎn)線。包裝車間位于中間，周邊是材料庫與成品庫，在廠的周圍是產(chǎn)業(yè)鏈上的供應(yīng)商。優(yōu)點(diǎn)是缺點(diǎn)是用工難。
在管理崗位上采用競(jìng)聘上崗的政策，積極鼓勵(lì)員工發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，尋找適合自己的職位。在這一政策下，大批年輕人員走上了中層管理崗位。車間人員采用計(jì)件工資制，打破了大鍋飯平均分配制，提高了員工積極性。
稻花香帶我們參觀一車間生產(chǎn)線，排布類似于我們?cè)b中心花盒線，大約有50人，采取雙鏈道方式，產(chǎn)品工序較少，且燈檢只有兩道，花盒裝好后在線上統(tǒng)一噴生產(chǎn)日期、批號(hào)，最后一道裝箱，箱裝好后匯到一輸送鏈道出廠房，產(chǎn)量大約700箱/時(shí)，感覺生產(chǎn)線的缺點(diǎn)是成品酒容易混亂，高檔酒車間沒有帶我們看，據(jù)說人員較多，產(chǎn)量在500箱/小時(shí)。我們看到他們的高檔酒盒是用一顆鉚釘封口，另一面用膠封起來，兩頭有鐵片防止人為割開。他們現(xiàn)在正在研究裝盒自動(dòng)化，減少用工成本。據(jù)他們介紹，關(guān)公坊研究出了專門清洗陶瓷瓶的洗瓶機(jī)，效果很好，由此可見他們的改善氛圍比較濃烈。
五、201X年我們的工作方向
通過此次學(xué)習(xí)所見、所聞，經(jīng)過比較，在上述方面我們與同行存在著距離，看別人，想自己，心潮起伏。我們的企業(yè)雖然步入了中國白酒行業(yè)的前列，但仍存在著很多不足，在我們自身的管理上有很多需要完善的地方。
一、對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行排布與疏理，增加生產(chǎn)線的自動(dòng)化程度，向少人化的目標(biāo)邁進(jìn)，以節(jié)約用工成本。具體想在自動(dòng)化燈檢、自動(dòng)化壓蓋、自動(dòng)化裝盒、不干膠商標(biāo)機(jī)器貼標(biāo)等方面進(jìn)行研究。
二、建立包裝生產(chǎn)雙價(jià)值運(yùn)營管理控制模式，雙價(jià)值運(yùn)營管理控制模式指目標(biāo)價(jià)值鏈管理與生產(chǎn)價(jià)值流管控。主要是為了保障市場(chǎng)，圍繞整個(gè)運(yùn)營管理做到六點(diǎn)：節(jié)點(diǎn)預(yù)
控糾錯(cuò)、現(xiàn)場(chǎng)管理可視化、質(zhì)量控制可追溯、培養(yǎng)習(xí)慣常態(tài)化、效率效益指標(biāo)化、全心全意為客戶。
三、做細(xì)做實(shí)體系管理與6S工作，在精益生產(chǎn)的推進(jìn)上從基礎(chǔ)做起，積累數(shù)據(jù)，選適合的人做領(lǐng)頭，培養(yǎng)自己的人才，采取相應(yīng)的激勵(lì)措施，形成自己的體系。
四、創(chuàng)建平臺(tái)，讓更多的年輕人走上舞臺(tái)，培養(yǎng)洋河的接班人。
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