運(yùn)營項(xiàng)目失敗原因總結(jié)
失敗并不可怕，關(guān)鍵就是要自己去總結(jié)其中的原因，并且從中吸取教訓(xùn)，下面是小編給大家整理的關(guān)于運(yùn)營項(xiàng)目失敗原因總結(jié)，歡迎閱讀~
運(yùn)營項(xiàng)目失敗原因總結(jié) 1
第一道硬傷：抄襲+背景
這個(gè)項(xiàng)目是公司土豪從xx年起監(jiān)測(cè)了一個(gè)OEM品牌做天貓成功了而受到啟發(fā)才決定開始這個(gè)項(xiàng)目的（這個(gè)品牌的命運(yùn)現(xiàn)在也基本已經(jīng)結(jié)束了）我入職的時(shí)候還是一名實(shí)習(xí)生，完完全全的小白，第二個(gè)月的時(shí)候公司的人員都招聘完了，一個(gè)主管，一個(gè)推廣，兩個(gè)客服，一個(gè)負(fù)責(zé)發(fā)貨，全部都是新手，也沒有美工，土豪不同意聘請(qǐng)美工，也曾經(jīng)提議過兩次要求招聘一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的主管來運(yùn)營，但是都被否定了。就這樣我們五個(gè)人花了七個(gè)月的時(shí)間把品牌申請(qǐng)了（TM商標(biāo)），到外省找到了OEM合作供應(yīng)商，談好了合作的快遞公司，天貓旗艦店也申請(qǐng)了下來，除了產(chǎn)品的攝影和第一版店鋪廣告是外包的，其他的產(chǎn)品詳細(xì)頁和整個(gè)店鋪的裝修都是五個(gè)人自己完成的，團(tuán)隊(duì)除了兩個(gè)人有點(diǎn)PS的功底之外，剩下的三個(gè)都是臨時(shí)教會(huì)切圖的，第一次就上了兩個(gè)系列70多個(gè)產(chǎn)品。
開始這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，土豪給的目標(biāo)是50萬每月的營業(yè)額，年?duì)I業(yè)額是600萬，這個(gè)數(shù)字是那家參考者的數(shù)據(jù)（當(dāng)時(shí)就只會(huì)統(tǒng)計(jì)人家的銷量，還不會(huì)去統(tǒng)計(jì)行業(yè)的數(shù)據(jù)），這個(gè)數(shù)字是那家參考者花了3年才做出來的成就！
按照當(dāng)時(shí)土豪的意思是：只要產(chǎn)品的價(jià)格足夠低+包郵就不怕賣不出去（當(dāng)時(shí)那家參考者的價(jià)格是成本價(jià)+包郵），其他的什么人員都不重要。其實(shí)這個(gè)也難怪的，按照土豪這個(gè)思想，我們公司成功拿下了很多家大客戶企業(yè)的生意，公司在金融風(fēng)暴中生存了下來。但是這個(gè)項(xiàng)目和這個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)的不同點(diǎn)是：第一客戶群體不同（B2C和B2B），一個(gè)是普通消費(fèi)者，一個(gè)是企業(yè)工廠客戶。第二客戶思想不同，消費(fèi)者要的是價(jià)值，企業(yè)工廠要的是利潤，這點(diǎn)最重要，同一種方法在不同的客戶身上不一定適用，消費(fèi)者千人可能就有千種思想。
總結(jié)：
徹底的抄襲是這個(gè)項(xiàng)目失敗的原因之一。
從模仿起步這個(gè)無可厚非，但是自始至終一心想著抄襲就能成功這就不一定了。關(guān)鍵是在學(xué)會(huì)了走路之后，要學(xué)會(huì)分析自己的方向分析自己的定位分析這個(gè)市場(chǎng)，一步一步腳踏實(shí)地走自己的路，這才是正道！市場(chǎng)是所有成功的基石，只要分析得夠深夠詳細(xì)，就不怕找不到出路。
吝嗇在人才上面的投入，招聘沒有經(jīng)驗(yàn)的人來運(yùn)營也是這個(gè)項(xiàng)目失敗的原因之一。
節(jié)約是財(cái)富之本，這句話沒有錯(cuò)，但是現(xiàn)在的淘寶不再是以前的淘寶了，首先幾年前淘寶買的是貨，現(xiàn)在淘寶買的是視覺和性價(jià)比；另外淘寶最初的運(yùn)作方式已經(jīng)不適合現(xiàn)在淘寶，沒有基本的分工就幾乎不會(huì)有未來。當(dāng)每一項(xiàng)工作都做不到深度做不到精度的時(shí)候，又怎樣能做到50萬每月的目標(biāo)？專業(yè)的人士比萬能的人士可能更容易獲得成功。
第二道硬傷：定位錯(cuò)誤
這里有三個(gè)方面：產(chǎn)品定位，價(jià)格定位，人群定位。
產(chǎn)品定位：
其實(shí)產(chǎn)品一開始就是定位失敗的。上架的兩款產(chǎn)品在這個(gè)市場(chǎng)上面已經(jīng)流行了20多年的老款產(chǎn)品（外觀全新設(shè)計(jì)），在市場(chǎng)上早已經(jīng)是一種低端的產(chǎn)品了，盡管采用了新的材料，但是本質(zhì)上還是低端。當(dāng)時(shí)我們5個(gè)人也是剛進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，什么行情都不了解，以為只要比那家參考者的產(chǎn)品好看就能賣出去，里面幾乎都是我們自己的想法，都是沒有經(jīng)過市場(chǎng)分析而做出的盲目定位。連最后上市的那款寄予厚望的高端產(chǎn)品也完全是看到別人好賣就直接搬過來刻上自己品牌就賣的，嚴(yán)重的同質(zhì)化（土豪武斷的結(jié)果，這不是噴，是要學(xué)會(huì)尊重市場(chǎng)）！盡管在籌備這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候我曾建議過要對(duì)這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行一個(gè)SWOT分析（這個(gè)是學(xué)校創(chuàng)業(yè)選修課學(xué)下來的理論，盡管自己不是很會(huì)，這里可以狠狠拍磚哈），以便做出正確的定位，但是當(dāng)時(shí)吃了閉門羹（這是原話：不要拿你學(xué)校的那些理論來說，在這里是行不通的，你就老老實(shí)實(shí)把事情做好就行了）。兩年后的現(xiàn)在看來是很有必要做這樣的一個(gè)SWOT分析的。
當(dāng)時(shí)我們公司的客戶都已經(jīng)換高端新款上市了兩年多了，因?yàn)閮r(jià)格貴，當(dāng)時(shí)的網(wǎng)上市場(chǎng)還是很少賣，這其實(shí)是未來市場(chǎng)一個(gè)很重要的機(jī)會(huì)，但是我們沒有發(fā)現(xiàn)，都跟著土豪的意思走了，我們那時(shí)候都以為是小眾產(chǎn)品。但是這給后來跟我們差不多起步天貓的一個(gè)同行抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)，發(fā)展起來了（據(jù)推算目前是類目第三！月營業(yè)額超過600萬+）。她的成功在于：對(duì)這個(gè)市場(chǎng)做了很詳細(xì)的分析，把高端的產(chǎn)品變成大眾化的產(chǎn)品去賣（跟大品牌低端產(chǎn)品定價(jià)差不多，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上的產(chǎn)品基本都是跟那些大品牌賣的是一樣的低端產(chǎn)品，只是價(jià)格更低，但是在這之前一直沒有人想過把高端的產(chǎn)品變成大眾化的產(chǎn)品去賣），然后采用截流的方式瘋狂推廣這款產(chǎn)品（這種魄力不是一般企業(yè)有的，這個(gè)都是建立在 很詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上面的，當(dāng)時(shí)他家的一個(gè)點(diǎn)擊單價(jià)就是一個(gè)產(chǎn)品的原價(jià)（兩位數(shù)），這個(gè)是小行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)激烈）。所以當(dāng)時(shí)我們家的產(chǎn)品定位失敗原因在于過時(shí)和同質(zhì)化！根本原因在于沒有經(jīng)過任何市場(chǎng)數(shù)據(jù)分析，主觀臆斷去定位產(chǎn)品，當(dāng)然跟我們這些新手脫不了干系。
價(jià)格定位：
這個(gè)回到了上面那個(gè)抄襲的話題。我們的價(jià)格也是幾乎完完全全抄襲別人的，僅僅是小數(shù)點(diǎn)后面的零頭不同。盡管我們都提議說不能模仿別人做更低價(jià)格的定價(jià)，根據(jù)前人經(jīng)驗(yàn)這個(gè)是行不通的，而且我們產(chǎn)品質(zhì)量本身就比那家參考者要好。但是我們的話都沒有說完就遭到了土豪否定（這里面涉及決策者不懂淘寶體系定價(jià)方式強(qiáng)行主觀臆斷造成的），我們當(dāng)時(shí)的'意見是參考服裝行業(yè)（淘寶最成熟的類目）的定價(jià)方式：先提高原價(jià)，然后用打折工具等進(jìn)行降價(jià)銷售，量上去之后就開始降低優(yōu)惠幅度實(shí)現(xiàn)盈利。所以后面的事情幾乎可以料想到了。當(dāng)時(shí)還是行業(yè)的旺季，上架銷售的時(shí)候賣不動(dòng)了，消費(fèi)者不相信你這個(gè)是實(shí)價(jià)，人家要的是打折的產(chǎn)品，而且當(dāng)時(shí)幾乎家家都在打折！到節(jié)日的時(shí)候，別家打折了，自己家也只能跟著打折，本身定價(jià)就已經(jīng)是接近成本價(jià)了，打折后一下子很多款產(chǎn)品都是虧成本的（當(dāng)時(shí)土豪還是硬性要求一個(gè)包郵�。�，打折活動(dòng)沒辦法做。最后土豪只同意拿一兩款去上第三方那些活動(dòng)（垃圾流量占大多數(shù)），在銷量上開始有點(diǎn)起色了，本來就僅僅那么少數(shù)幾個(gè)回頭客，看到其他的產(chǎn)品不打折，也沒有優(yōu)惠，不買了。所以很多時(shí)候銷售額還比不上工資，一直這樣虧了半年多。
在上線7個(gè)月 之后，我們終于說服了土豪不要單個(gè)產(chǎn)品包郵，采用整單包郵的形式，修改原價(jià)，然后進(jìn)行打折出售，并且通過一系列的付費(fèi)推廣，重新積累新的客戶，這時(shí)候已經(jīng)進(jìn)入了今年的旺季，銷量翻倍，毛利也提升了，但是依然沒有辦法盈利，因?yàn)閮r(jià)格定得太低了（根本原因是這個(gè)系列的產(chǎn)品定不了高價(jià)，低端產(chǎn)品�。绻胗脑�，那必須得加大量，而且這個(gè)量達(dá)到一個(gè)再翻一番的水平之后才有可能盈利，而且這部分的利潤就是人員的工資（當(dāng)然不計(jì)算其他兩款增量的收益）。耗到這個(gè)時(shí)候土豪已經(jīng)失去了信息，按照他的思想根本就不屑這點(diǎn)收入，哪怕就是虧本！其實(shí)后來做成功的那家在當(dāng)時(shí)，根據(jù)我們的數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計(jì)，估計(jì)也是只能保本，最多也就微利，但是我們兩家的投入對(duì)比完全是一個(gè)天一個(gè)地，我們一年的投入也不及人家一個(gè)月的投入，不過人家有精確的數(shù)據(jù)分析和完整的運(yùn)營體系，我們打游擊的跟人家不能比。每一個(gè)失誤都可能是致命的打擊，否則導(dǎo)致后期資金耗盡也看不到未來，而且對(duì)士氣打擊是非常要命的，當(dāng)沒有士氣的時(shí)候，這個(gè)項(xiàng)目也離死期不遠(yuǎn)了。
人群定位：
這個(gè)其實(shí)說應(yīng)該是由上面兩個(gè)因素決定的，沒有品牌的低端的產(chǎn)品只能面向于低端的客戶。購買力不強(qiáng)，客單價(jià)低，喜歡小便宜，加上后期的推廣失敗，最后也就沒有辦法盈利。
總結(jié)：
了解行業(yè)，了解產(chǎn)品，洞悉這個(gè)市場(chǎng)，分析消費(fèi)者群體，找到自己的定位！很簡(jiǎn)單的話，但是這也是最難的。
第三道硬傷：推廣失敗
這里面也有三個(gè)方面：缺少推廣經(jīng)驗(yàn)！缺少深入的數(shù)據(jù)分析！投入失敗！
缺少推廣經(jīng)驗(yàn)：
負(fù)責(zé)推廣的只有我和推廣，但是我們都缺乏推廣的經(jīng)驗(yàn)，直到店鋪快要關(guān)門的最后幾個(gè)月才知道什么叫系統(tǒng)推廣法。剛開始不懂，害怕費(fèi)用高，收不回本，所以都沒有去嘗試付費(fèi)推廣，一直在那些第三方活動(dòng)上面徘徊了8個(gè)月。這其實(shí)是犯了致命的一步！有經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)營可能在這9個(gè)月里面就早已經(jīng)完成了店鋪的優(yōu)化（我們這個(gè)小行業(yè)的爆款都是一樣的，脫離不了兩款，很少有人能維持3款以上，基本只有那家超級(jí)品牌有幾款）。盡管后面進(jìn)行了改進(jìn)利用這些第三方活動(dòng)，但是這些活動(dòng)基本都是徒勞無功的，因?yàn)椴坏澅�，而且吸引了一些更低端的客戶：僵尸客（專門刷單或者惡意差評(píng)的那種，為了拿傭金，15%+），不但影響了整店的客單價(jià)，還影響了自然排名。
我們掙扎了5個(gè)月之后才開始開車的，采取的是游擊戰(zhàn)方式，剛開始不懂內(nèi)在那些隱形規(guī)則，花了很多冤枉錢（燒一天關(guān)一天），在后面摸清了直通車的技巧之后，又經(jīng)歷了各種武斷性被迫停止丶無意的斷糧等等，所以一直花著比別人多的銀子拿著比別人少的流量。鉆展基本沒有怎么投放，其實(shí)鉆展才是終極盈利武器。經(jīng)驗(yàn)不足，所以投入產(chǎn)出比很不理想，達(dá)不到土豪投錢就要廣告賺錢的要求，越是不理想被潑的冷水就越多，這直接導(dǎo)致推廣的人的士氣受挫，也自然缺少了更深入挖掘數(shù)據(jù)的熱情。到開店第十個(gè)月的時(shí)候，直通車的情況已經(jīng)弄清楚了，想通過直通車盈利是不可能的了，唯一就是通過直通車積累新的客戶，吸引他們變成回頭客（我們這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)是，極少人會(huì)看了產(chǎn)品之后整批購買的，基本都是買一兩個(gè)看一下質(zhì)量，對(duì)比幾家，質(zhì)量價(jià)格合適之后，他們才會(huì)購買，所以要盈利的，必須是客戶的基數(shù)，基數(shù)越大，回頭客就越多），所以這時(shí)候并不是什么技巧的問題了，缺的是一個(gè)系統(tǒng)推廣方案和相應(yīng)的資金，如果按照當(dāng)初游擊戰(zhàn)的打法，那個(gè)量已經(jīng)是不可能盈利的了，這就引出了最后面一點(diǎn)：投入不足。而且當(dāng)時(shí)我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)上面說的成功的那家早就用了這樣的思想去推廣，結(jié)果在他們?cè)?個(gè)月之后就進(jìn)入了行業(yè)的top20.不過他們用的是做品牌的方式去推廣的，跟我們不同的是，我們是盲目沖著利潤來的！所以游擊戰(zhàn)的推廣方式本身也是個(gè)致命的錯(cuò)誤。
其實(shí)在店鋪運(yùn)營徘徊了半年之后，我們有再次出過要按照推廣品牌的方式來推廣的，但是我們很記得那次是土豪罵我們最厲害的一次（這是原話：這個(gè)你們最好想都不要想！人家xxx客戶那么大的公司收入3個(gè)億才敢做品牌，單招業(yè)務(wù)員的投入就要上百萬了，我們那里有這么多錢？企業(yè)要的是利潤，沒有利潤怎么生存？【當(dāng)時(shí)我們想再開口解析，但是】..........你們不要說了,這件事就到此為止！）這其實(shí)也是一個(gè)不懂淘寶導(dǎo)致的問題，或者是溝通不暢導(dǎo)致的問題，這也說明為什么公司一直不支持做產(chǎn)品文案和視覺的原因。這些都是致命的失誤！刀刀入骨！
缺少數(shù)據(jù)分析總結(jié)。
只能說我們?nèi)鄙偕钊氲臄?shù)據(jù)分析。
首先在項(xiàng)目開始之前沒有任何什么詳細(xì)的市場(chǎng)分析，對(duì)這個(gè)市場(chǎng)不了解，導(dǎo)致后期很多推廣工作都是徒勞無功的，像幾個(gè)月在那些第三方活動(dòng)徘徊，游擊戰(zhàn)方式的開車。我們當(dāng)時(shí)連這個(gè)市場(chǎng)到底有多少個(gè)人購買這樣的產(chǎn)品，那些是偏向于品牌的，那些不是，這些都不知道，當(dāng)了解完這些的時(shí)候，這時(shí)已經(jīng)是開店7個(gè)月了。
其次我們對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的那些板塊流量構(gòu)成不了解，不知道那些板塊有多少流量，也不懂得去如何獲取這些板塊的流量，那個(gè)時(shí)候整天就想著怎么盈利，所有的工作都圍繞著怎么盈利，其實(shí)這個(gè)是錯(cuò)誤的，你必須懂得舍棄?mèng)~餌才能釣到魚。當(dāng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一整個(gè)道理的時(shí)候，我們店鋪離關(guān)門的日期只有4個(gè)月了。在這個(gè)時(shí)候，我們同時(shí)也發(fā)現(xiàn)完全錯(cuò)過了最佳的發(fā)展時(shí)間，店鋪的數(shù)量從開店時(shí)候的200多增長到了當(dāng)時(shí)的600多，而且跟我們差不多起步的那家已經(jīng)在狂砸廣告（100萬+每月）截?cái)噙@個(gè)市場(chǎng)(除了少數(shù)兩三家大品牌)的流量，此時(shí)大勢(shì)已去。
投入失敗
表現(xiàn)在很多個(gè)方面。
第一人員的投入失敗，整個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有一個(gè)人是有經(jīng)驗(yàn)的。
第二產(chǎn)品配套投入失敗，產(chǎn)品所需的必須產(chǎn)品配件沒有，可以盈利的配套產(chǎn)品不給上，等到快要關(guān)門的時(shí)候才肯同意采購，連最基本的品牌視覺投入也沒有。
第三推廣投入不足，當(dāng)找到適合的推廣方法的時(shí)候，那個(gè)時(shí)候肯大力投入推廣，而不是把戰(zhàn)線拉的更長，就有可能還會(huì)有希望。還有就是在沖銷量的時(shí)候，數(shù)量一減再減，分散到幾個(gè)月里面去，不能集中一點(diǎn)突破，相當(dāng)于徒勞無功。
總結(jié)：
這其實(shí)是一個(gè)惡性循環(huán)的結(jié)果。推廣的人不懂推廣，導(dǎo)致銷量不好，上級(jí)沒有信心，所以也不敢投入，同時(shí)也導(dǎo)致戰(zhàn)線越拉越長，失血過多，最后只有死亡。
第四道硬傷：領(lǐng)導(dǎo)失敗
自然，這個(gè)我是個(gè)最大的問題，盡管有過一年的學(xué)生會(huì)干部經(jīng)歷。另外就是公司放權(quán)的問題，導(dǎo)致完全不按公司規(guī)則行事的人都不能開除，所以學(xué)歷比我高的，工作經(jīng)驗(yàn)比我多的都一樣，哪怕都是我的下屬，都各做各的，可謂百家爭(zhēng)鳴。這也說明一個(gè)管理者沒有管理能力是很可怕的！第一、領(lǐng)導(dǎo)魄力不足，導(dǎo)致整個(gè)部門的工作積極性不強(qiáng)。第二、就是團(tuán)隊(duì)的凝聚力不足，很多工作幾乎像一盤散沙，意見不能統(tǒng)一，各自為政。另外就是公司的問題，放權(quán)問題，管理者沒有權(quán)力，只能說，不能管。還有，包括小到一張圖片設(shè)計(jì)效果，一個(gè)禮品的LOGO印刷位置，一個(gè)發(fā)貨軟件的購買價(jià)格這么小的事情都沒有放權(quán)，都要強(qiáng)行摻入決策者個(gè)人的思想，這些對(duì)一個(gè)認(rèn)真工作的人的積極性和創(chuàng)造性打擊是毀滅的！連最基本的信任都沒有，你叫人家如何玩命的工作？
總結(jié)起來失敗的原因有：
1、抄襲
2、招聘人員失敗（新手能力差，都是沒有經(jīng)驗(yàn)的，也導(dǎo)致了后面的一連串失敗）
3、定位失敗
4、推廣失敗
5、管理失敗
6、決策者缺少淘寶知識(shí)，缺乏遠(yuǎn)見，缺少基本的信任，過于主觀臆斷！
盡管這工作里面曾經(jīng)有很多的不愉快，但是很感激這個(gè)公司給我提供的機(jī)會(huì)讓我們成長了，所以作為一個(gè)幸運(yùn)的小白，只有深深的感激，休養(yǎng)了一個(gè)月了，所以寫了這文章。漢語學(xué)的比較差，有些用詞可能有不當(dāng)，僅為代號(hào)，請(qǐng)別誤會(huì)。
運(yùn)營項(xiàng)目失敗原因總結(jié) 2
項(xiàng)目失敗可能發(fā)生在任何組織和任何項(xiàng)目中，失敗的原因有無數(shù)個(gè)。有時(shí)失敗不受項(xiàng)目經(jīng)理、團(tuán)隊(duì)成員的控制，有時(shí)卻是可控的。
項(xiàng)目最常見的失敗原因是對(duì)項(xiàng)目績效因素缺乏關(guān)注和努力，比如：
關(guān)注業(yè)務(wù)價(jià)值，而不是技術(shù)細(xì)節(jié)——這涉及到在項(xiàng)目和組織的關(guān)鍵戰(zhàn)略實(shí)踐之間建立清晰的聯(lián)系。項(xiàng)目計(jì)劃必須包含安排好的傳達(dá)、要求的交易變更和利益實(shí)現(xiàn)的.含義。
如何避免項(xiàng)目失敗
——為實(shí)測(cè)結(jié)果建立明確的問責(zé)制
必須清楚看到項(xiàng)目之間的相互依賴、利益以及評(píng)判成功的標(biāo)準(zhǔn)。在其他工作開展之前，有必要建立合理穩(wěn)定的需求模式，需求可能仍然會(huì)繼續(xù)增加。在幾乎所有項(xiàng)目中，構(gòu)建項(xiàng)目產(chǎn)品時(shí)需要在某種程度上 “了解什么是真正需要的東西”。
——制定管理明確檢查點(diǎn)的一致流程
成功的大型項(xiàng)目往往擁有用于獲取生產(chǎn)力和質(zhì)量歷史數(shù)據(jù)的軟件系統(tǒng)，用戶可以要求使用這些數(shù)據(jù)，并將這些數(shù)據(jù)與類似項(xiàng)目的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，判斷進(jìn)度計(jì)劃、成本、質(zhì)量和其他項(xiàng)目相關(guān)因素的有效性。
缺乏以質(zhì)量為中心的有效機(jī)制可能是成本和進(jìn)度超支的主要原因。
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