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      2. 首先打破一切常規(guī)讀后感

        時間:2024-03-20 18:40:33 博耿 讀后感 我要投稿
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        首先打破一切常規(guī)讀后感(精選10篇)

          當(dāng)賞讀完一本名著后,相信你一定有很多值得分享的收獲,不妨坐下來好好寫寫讀后感吧,F(xiàn)在你是否對讀后感一籌莫展呢?下面是小編幫大家整理的首先打破一切常規(guī)讀后感(精選10篇),希望能夠幫助到大家。

        首先打破一切常規(guī)讀后感(精選10篇)

          首先打破一切常規(guī)讀后感 1

          兩周前我boss把《首先,打破一切常規(guī)》這本書借給了我。這是一本告訴你怎么去做的書,而不是給你一堆理論的書。以前聽說過Q12 只知道是12 道測試員工對企業(yè)滿意度的問題,并不知道它是雙面測試的工具。喬治· 蓋洛普認(rèn)為要想把人管好,首先要把人看好,把人用對。通過詢問企業(yè)員工12 個問題來測試員工的滿意度,也是 測量優(yōu)秀經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn),從員工對Q12 回答的肯定程度可以直接的反應(yīng)經(jīng)理的水平,在Q1-Q6 的問題最具有威力的,員工的肯定回答。將是創(chuàng)造良好而高效環(huán)境的`開始。簡單而高效的測量工具,讓經(jīng)理明白工作將從哪里入手,給我們作為一個優(yōu)秀經(jīng)理努力的方向。

          長期以來,企業(yè)對員工要求很多,卻往往容易忽視員工精神上的訴求。這些東西不需要太多金錢就能極大提高人的工作能力和工作激情。一線經(jīng)理的關(guān)心和幫助能夠極大地推進(jìn)基層員工的成長,從而間接提升整個團(tuán)隊的績效,而且會提升員工的忠誠度。因此我們要靈活運(yùn)用它才能將其作用更好的發(fā)揮!從Q12 側(cè)面對企業(yè)也反映出以下的問題。

          因此書中一直強(qiáng)調(diào)一線經(jīng)理就是催化劑,優(yōu)秀經(jīng)理應(yīng)明確四項(xiàng)核心工作選拔人,提出要求,激勵他,培養(yǎng)他。這四項(xiàng)工作聽起來簡單,但是要做好它,側(cè)需要你有非常清晰的思路。我們必須知道我們究竟能使一個人改變多少。我們必須知道才干,技能,知識三者的區(qū)別。知道這三者之間那些是可以教會的,那些是先天的。要知道如何提問,才能通過一名求職者自我表現(xiàn)的欲望,而揭示其真實(shí)才干。 技能和知識是可以很容易地被教會, 才干是無法教會的。

          那何謂才干?說起來是一種性格,或者說是在長期的生活中所形成的一種近乎先天的優(yōu)勢。有人天生就善解人意,或者對數(shù)字極其敏感。而其他人即使經(jīng)過大量的訓(xùn)練也未必能達(dá)到他們沒有刻意練習(xí)就能達(dá)到的水準(zhǔn)。我們應(yīng)該幫助每個雇員避開弱點(diǎn),將其長處發(fā)揮。而不是試圖改變當(dāng)事人,更不要把自己的喜好強(qiáng)加給員工。我們要真心去關(guān)注員工,知道他們的喜好,優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)。而不是用命令的口吻告訴他們什么應(yīng)該做什么不該做。 書中這句話很經(jīng)典:離職的員工并不是要離開公司,而是要離開他們的經(jīng)理和主管,經(jīng)理和主管對員工的影響很大。對員工的關(guān)心可以增加雙方的信任度,而這種信任會左右員工對公司的看法。 所以可以看出我們的行為直接影響著我們團(tuán)隊的發(fā)展。 因此優(yōu)秀的經(jīng)理應(yīng)該打破一切常規(guī),改變傳統(tǒng)智慧的觀點(diǎn),來解決這些難以解決的問題。

          結(jié)合書中闡述的道理,我們也應(yīng)該從兩個角度去看問題。首先作為被管理者,要管理好自己,包括事業(yè),愛情,身體,金錢,欲望。時間等等。要清晰明確Q12 的前6 個問題。對自己有明確定位就會有很明確的方向,向著方向發(fā)展,才不會迷失。其次我明白了 我們將要做的是:

          1. 選拔人時- 重在選才干,而不是看經(jīng)驗(yàn),智力,決心。

          2. 提出要求時- 重在界定正確的結(jié)果,而不是正確的步驟。

          3. 激勵人時- 重在發(fā)揮優(yōu)勢,而不是克服弱點(diǎn)。

          4. 培養(yǎng)人時- 重在幫助他需找合適位置和能力的提高,而不是一味的晉升。

          當(dāng)我們真正明白了以上的道理,才會將有才干的員工放到最合適的位置,將其才干發(fā)揮出來!讓我們?yōu)槲覀兊膱F(tuán)隊努力奮斗吧!

          首先打破一切常規(guī)讀后感 2

          讀完《首先,打破一切常規(guī)》這本書,發(fā)現(xiàn)原有的關(guān)于人性的好多“傳統(tǒng)智慧”需要重新認(rèn)識,如“只要功夫深,鐵杵磨成針”,又如“琴棋書畫,樣樣精”,諸如此類的原來讓人深信不疑的所謂至理名言都被打上了一個問號。蓋洛普對人性的定義是打破常規(guī)的,認(rèn)為個人優(yōu)勢是由才干、技能和知識構(gòu)成的`,其核心是才干。才干的定義是一個人“貫穿始終、并能產(chǎn)生效益的思維、感覺和行為模式”。才干是先天和早期形成的,一旦定形,很難改變。才干是個人所獨(dú)有的,無法傳授,也無法培訓(xùn)。蓋洛普建議,鐵杵繼續(xù)當(dāng)好鐵杵,在本職崗位上爭創(chuàng)一流,同時去買一根針來縫衣服。同樣,讓兔子去跑,別教豬唱歌,因?yàn)槟惆踪M(fèi)功夫,豬還不高興。所以無論對于當(dāng)事人還是他的領(lǐng)導(dǎo),關(guān)鍵在于識別和發(fā)揮其獨(dú)特優(yōu)勢,歸根到底也就是揚(yáng)長避短。

          “傳統(tǒng)智慧”鼓勵選拔一個人要根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn) 、智力和意志,這三點(diǎn)確實(shí)也比較重要,但才干才是業(yè)績的根本動力。不論怎樣仔細(xì)地以相同的經(jīng)驗(yàn)、智力和意志標(biāo)準(zhǔn)選人,雇傭的員工所取得的業(yè)績總會參差不齊。就象書中第一章所描述的零售店的案例,所有的經(jīng)理所處的環(huán)境 和所受培訓(xùn)完全相同,但是有的人能營利15%,有的人卻虧損30%。另外,實(shí)際生活中也有個案例,杭州的一家銀行在啟用財務(wù)人員時只考慮了對方的專業(yè)能力及經(jīng)驗(yàn),忽略財務(wù)人員必須具備自律性強(qiáng)、敢為性弱、責(zé)任感強(qiáng)、情感理性等個人品質(zhì),還得具備健康單純的業(yè)余愛好,生活背景、朋友圈子等因素,讓一個才參加工作 的男青年擔(dān)當(dāng)大任,結(jié)果,他在很短的時間內(nèi)就貪污公款十幾萬元,平均一天一萬元,成了當(dāng)時全國的一大新聞。

          每個職位總有做得好和做得差的,不論它多么簡單。經(jīng)驗(yàn)、智力與意志都可以明顯地影響一個人的業(yè)績,但只有合適的才干――即適合于某個職位的行為模式――才可以解釋為什么出現(xiàn)這種不同,為什么在其它條件相同的情況下,有些人出類拔萃,而另一些卻在苦苦掙扎。故而,管理 的第一要訣即為“選拔才干”。

          首先打破一切常規(guī)讀后感 3

          打破一切常規(guī),看到書名我覺得是叫我們做任何事不能局限于形式,突破傳統(tǒng)思維,敢于創(chuàng)新。

          本書中教會我們?nèi)绾卫米约旱拈L處,發(fā)揮自己的長處;經(jīng)理人如何找到職員的才干,善加利用每個人的才干。于是每個人在適合自己的崗位上做一名明星員工。本書作者認(rèn)為人是無法改變的,能夠發(fā)揮現(xiàn)有的優(yōu)勢就已經(jīng)很不容易了,但人往往最難了解的就是自己,如何界定自己具有那種才干,如何區(qū)別自己的才干和技能?作者認(rèn)為才干是先天的,先天的.才干在不同的環(huán)境,不同的時代背景,才干所表現(xiàn)的結(jié)果會一樣嗎?我認(rèn)為具有先天才干的人在后天培養(yǎng)時會事半功倍,如果不努力也是枉然;而不具備先天才干的人在后天培養(yǎng)時只要他肯付出足夠的努力也會變成優(yōu)秀的行業(yè)精英。

          才干大致分為三種:奮斗 才干,思維才干,交往才干。奮斗需要動力,思維是一種習(xí)慣,交往取決于態(tài)度。作者認(rèn)為動力,習(xí)慣,態(tài)度都是才干,是改變不了的。但我認(rèn)為良好的習(xí)慣可以養(yǎng)成,態(tài)度也可以被改變。

          每個人都有特殊的才干,現(xiàn)實(shí)中我們要思考的是如何讓每個特殊的才干都能發(fā)揮出來,很多時候都是改變自己來適應(yīng)環(huán)境,所以很多人別無選擇,能夠發(fā)揮個人的技能和知識就很不錯了。是否能讓自己的才干被發(fā)現(xiàn)加以利用已經(jīng)不重要了。只能是改變習(xí)慣,改變態(tài)度來適應(yīng)社會。

          在這個物欲橫流的現(xiàn)代社會,誰能抵制對金錢,名譽(yù),地位的追求,愛崗敬業(yè)就成了升職轉(zhuǎn)崗的墊腳石,貪婪是人的本性,話又說回來,人不貪婪社會就不能進(jìn)步,滿足于現(xiàn)狀,公司也不能發(fā)展。如果一名員工在一個崗位的優(yōu)秀,公司如何保證這名優(yōu)秀員工的事業(yè)感,名譽(yù)及收益,否則他能優(yōu)秀多久。

          我們只能做到有限的發(fā)揮個人特長,努力的學(xué)習(xí)新的知識和技能,適應(yīng)環(huán)境,以達(dá)到適者生存。在思維上放飛自己的思想,掙脫束縛,努力創(chuàng)新。行動上仍是按傳統(tǒng)的模式工作和生活。不要抵制新的觀點(diǎn),選拔人才、界定結(jié)果、發(fā)揮優(yōu)勢和因才適用,現(xiàn)階段不能完全利用,這是一個未來企業(yè)合理利用人才的理想模式,需要整個社會的大環(huán)境支持。能夠利用其中很小的一部分,亦是新的組織模式的萬里長征的第一步。

          別人觀點(diǎn)是別人的,不是我們的,我們有自己的國情,企業(yè)文化及認(rèn)知度,不管紅塵俗世的生活如何變遷,不管個人選擇的方式如何,我們像往常一樣尋求完善自己而進(jìn)步,在進(jìn)步中迷茫,在迷茫中逐步堅定

          首先打破一切常規(guī)讀后感 4

          員工之所以離職,不滿的是經(jīng)理而不是公司!

          當(dāng)我讀到這的時候我不得不“首先,打破一切常規(guī)”去思考問題,去審視我的公司,去過濾我的每一個部門經(jīng)理,去回憶我的每一個員工……

          “如果你有員工流失的問題,就該首先看看你的經(jīng)理們。經(jīng)理決定你的工作環(huán)境,并時刻影響這種環(huán)境。與其在一家有著開明的和員工至上的企業(yè)文化的公司里跟著一個糟糕透頂?shù)慕?jīng)理工作,倒不如在一家有點(diǎn)古板的公司里跟著一位出色的經(jīng)理創(chuàng)業(yè)!碑(dāng)我的眼睛劃過這字字句句的時候,我的思維就象一頭脫僵的野馬猛然間轉(zhuǎn)到了另一個軌道,我貪婪的吸收著書中的每一個新穎觀點(diǎn)!我早就知道:從心理學(xué)家泰勒的“經(jīng)濟(jì)人”和梅約指導(dǎo)的霍桑實(shí)驗(yàn)中不難看出人們一直在研究員工績效、員工的保留率等一切和企業(yè)興衰息息相關(guān)的員工心理,我們把所以的焦點(diǎn)都放在了員工的身上,從360個角度研究員工想要的東西,卻從在沒有在意過經(jīng)理對員工的影響有多大。

          Q12的問題給了我們一個測量優(yōu)秀經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn),從員工對Q12回答的肯定程度可以直接的反應(yīng)經(jīng)理的水平,在Q12中前6個問題是最具有威力的,員工對6個問題的肯定回答,將是創(chuàng)造良好而高效環(huán)境的開始。簡單而高效的測量工具,讓經(jīng)理們明白工作從哪入手,哪里需要加強(qiáng),給了我們一個優(yōu)秀經(jīng)理努力的方向!

          選拔人、提出要求、激勵人、培養(yǎng)人是經(jīng)理的四項(xiàng)核心工作!斑x拔人時,重在選才干—而不僅僅看工作經(jīng)驗(yàn)、智力或決心”。傳統(tǒng)的招聘大多數(shù)注重的是工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷等一些外顯的特征,而忽視了最重要的——-才干;書中對才干做了簡短的定義和舉例說明,可是到底如何選才干才是我最想學(xué)習(xí)的重點(diǎn),書中有提到選才干的訣竅在面試,“才干面試要單獨(dú)進(jìn)行,他只有一個目的:發(fā)現(xiàn)求職的思維、感覺或行為模式是否與工作需要吻合”。我很喜歡書中提出的“過濾器”這個概念,就像我有一次去參加培訓(xùn)有個講師解釋人的性格所說的話“不同性格的人看世界,就像戴了不同的有色眼睛,他會用他獨(dú)有的方式去解釋他看到的一切”,我感覺本書所提出的“過濾器”的觀點(diǎn)與此有些相似之處。通過問面試者一些開放性的問題,注意聽他回答的細(xì)節(jié),可以大概的分析出他特有的“過濾器”的一些特質(zhì),理解問題的傾向和思維的模式!耙粋人滿足的來源也是才干的線索”。了解他最大的'滿足感是什么和在什么情況下精力倍增,什么使他格外振奮,通過對這些問題的回答可以深層次的挖掘他對某些事情的熱愛程度,是否有貫徹始終做好某些事情的態(tài)度和習(xí)慣。這些技巧說起來很簡單,但是真正的在工作中運(yùn)用的時候,需要多次的實(shí)踐、細(xì)心的觀察和不斷的總結(jié),并非一朝一夕就可以完全熟練掌握的技巧。選拔人才不只是經(jīng)理需要掌握的技巧,更是總經(jīng)理一把手需要掌握的技巧,總經(jīng)理必須要掌握如何選拔經(jīng)理,因?yàn)榻?jīng)理勝過公司!

          “提出要求時,他們重在界定正確的結(jié)果——-而不是正確的步驟;激勵人時,他們重在發(fā)揮優(yōu)勢——而不是克服弱點(diǎn);培養(yǎng)人時,他們重在幫助他尋找最合適他的位置——-而不是一味的往上爬。這些與傳統(tǒng)智慧與眾不同的觀點(diǎn),可以讓我對工作重點(diǎn)做一些調(diào)整,對員工分配下去的任務(wù)要強(qiáng)調(diào)結(jié)果,關(guān)注過程,讓員工在正確結(jié)果的框架中發(fā)揮自己的特長、傾注自己的思想,不要一味的要求員工按你的思想去工作,給他一個自由發(fā)揮空間,把所有的重心放到正確的結(jié)果上;幫助員工找到最合適他的位置并讓其發(fā)揮特長,得到最大的滿足感和成就感,讓員工快樂的工作中產(chǎn)生高效益。

          我上面的感觸,一直在圍繞著經(jīng)理的基本功寫,可是員工的忠誠度和流失率還和其它的一些原因有聯(lián)系,這些書中也有提到。

          “在迪斯尼,聰明過人和酷愛競爭的邁克爾。艾斯納得益于講究實(shí)際和腳踏實(shí)地的弗蘭克。韋爾斯的合作。在電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司,在性情急躁而充滿靈感的羅斯。佩羅身后,你會發(fā)現(xiàn)米奇。哈特這位總裁在英明的把舵!边@些互補(bǔ)的合作模式發(fā)揮了最大的效率,但是從另一個角度來看,對于經(jīng)理選怎樣的助理也可以借鑒這種互補(bǔ)的模式,選擇與經(jīng)理有互補(bǔ)才干的員工能更大化的起到助理的作用。我總是感覺到時間不夠用,有些自己認(rèn)為不是很著急的事情愛往后推,推到最后不緊急的事情變成了緊急的事情,這是我一個很糟糕的弱點(diǎn),也很難改變;我應(yīng)該找一個邏輯思維強(qiáng)、做事情堅持原則、細(xì)心認(rèn)真的助理,可以把我每天的事情做一個合理的安排,并定時的提醒我。

          如果把這些互補(bǔ)的合作模式放到團(tuán)隊中,每個人在團(tuán)隊中發(fā)揮自己的優(yōu)勢來彌補(bǔ)別人的弱點(diǎn),團(tuán)隊中所有的人在工作中發(fā)揮的都是自己的優(yōu)勢,那么這將是一個多么優(yōu)秀的團(tuán)隊,這也正應(yīng)征了書中的原則:優(yōu)秀的團(tuán)隊建筑在個體的優(yōu)秀之上。所以經(jīng)理的首要職責(zé)是,確保每個人被派往最合適的職位;第二個職責(zé)就是平衡每個人的優(yōu)勢和弱點(diǎn)。偶爾,一個成員可能不得不離開他的職位去支持另一個,但是這種應(yīng)急的做法在一個出色的團(tuán)隊中應(yīng)該是例外,而不是常規(guī)。這說明團(tuán)隊精神并不是讓團(tuán)隊的成員放下自己的本職工作去幫別人,而是將自己的工作做好,將自己的優(yōu)勢發(fā)揮好,即使是需要去支援別人,也只是偶爾的事情。

          “一級未必通往另一級”!榜R克的案例”充分說明了提升優(yōu)秀員工一定要慎重。經(jīng)理們一定要清楚優(yōu)秀員工的才干到底是什么,適合你要提升的職位嗎?盲目的提升不僅起不到激勵的作用,還有可能使員工產(chǎn)生挫敗感,甚至流失掉你的優(yōu)秀員工。

          “業(yè)績等級制”和“寬貸工資制”給我們指出了另一條留住優(yōu)秀員工的捷徑,不用再冒險去提撥優(yōu)秀員工了!

          在音樂界,你的進(jìn)步不是表現(xiàn)在你從小提琴手升為指揮,而是從最低級的第三把小提琴升為音樂會大師或首席小提琴家。AT&T公司為數(shù)百家公司提供救助服務(wù)臺的解決方案;菲力浦石油公司,經(jīng)理們?yōu)閱T工提供了一條備受尊敬的工程師的職業(yè)道路。這就是所謂的業(yè)績等級制。通過這些案例中,結(jié)合我公司的實(shí)際情況,可以向我們公司的銷售人員、技術(shù)人員和財務(wù)人員實(shí)行級別制,將每個部門的優(yōu)秀員工和行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀員工身上的特質(zhì)抽取出來,作為一級員工的標(biāo)準(zhǔn),然后再依次列出二級、三級員工的標(biāo)準(zhǔn),按級別標(biāo)準(zhǔn)把員工分類,最高級別的員工在備受大家尊敬的同時還能掙到豐厚的薪金。在大多數(shù)情況下,不管什么工作,如果你對它進(jìn)行了度量和獎勵,人們就會努力創(chuàng)優(yōu)。

          寬待工資制,是為職位制定一個可大幅度浮動的工資計劃,使得低職位的頂端與上一級職位的底端重合。這樣會減少一些盲目的攀登,讓每一個工作成績突出的職位都受到重視。這種制度的實(shí)施,從另一個角度來看,想成為經(jīng)理的優(yōu)秀員工必須通過低于以往工資的考驗(yàn),這樣更能激發(fā)想成為經(jīng)理的潛力,這種理性的選擇可以減少新提升的優(yōu)秀員工的夭折概率。

          從Q12問題,到選才干,到如何增加優(yōu)秀員工的保留率等等一系列的問題,書中都進(jìn)行了詳細(xì)的介紹,好多細(xì)節(jié)中的觀點(diǎn)也是與眾不同的。這本書打破了一切的常規(guī),改變了傳統(tǒng)智慧的觀點(diǎn),還你一個新穎的思維模式,從另一個角度來釋疑這些難以解決徹底的問題!《首先,打破一切常規(guī)》從書名就可以看出,這是一本告訴你怎么去做的書,而不是給你一堆理論,夸夸其談卻不知道從何入手的“教科書”。

          首先打破一切常規(guī)讀后感 5

          可以肯定的是這本書讀起來一定沒有玄幻小說那般輕松愉悅,帶給我的是很多的反思,對我對員工對干部的反思,所以無論是老板、員工或是一線經(jīng)理人都是一般值得去讀的一本書。

          看到《首先,打破一切常規(guī)》封面的時候,我卻嗤之以鼻,我從不相信有所謂的“成功秘訣”,這與說自己會咒語一樣荒唐的slogo,所以猜想這是一本典型的成功學(xué)讀物。

          帶著叛逆的心我走入“馬庫斯·白金漢”“與柯特·科夫曼”的著作。在《首先,打破一切常規(guī)》的前面很長的篇幅,都在以各種觀點(diǎn)印證《首先,打破一切常規(guī)》中提出來的12個問題對公司的'發(fā)展有非常大的裨益。讓我想到或許這本書是在賣蓋洛普公司的調(diào)研的“狗皮膏藥”,事實(shí)上越看下去甚至讓我失去耐心。

          從第三章開始,我才真正閱讀到脫離“賣狗皮膏藥”的正題,“選撥人才、界定結(jié)果、發(fā)揮優(yōu)勢和因才適用”。書中運(yùn)用大量豐富的真是的故事,有正面的有錯誤的證據(jù)逐步把我?guī)У椒此嫉囊饩持腥ァN医Y(jié)合自己的公司不斷對照、懷疑、猜想一個一個的論點(diǎn)、故事、方法,確實(shí)給我?guī)砗芏鄡?yōu)秀的觀點(diǎn)。

          這些觀點(diǎn)是:

          一、人并非完美,發(fā)揮其優(yōu)勢

          我們真正認(rèn)識自己嗎?我們是高傲的,自卑的,健談的,穩(wěn)重的……到底哪一個才是真正的自己,我們做什么工作才是最大發(fā)揮自己的優(yōu)勢?這等等的思考,都不僅僅對老板、經(jīng)理,任何一名員工都需要仔細(xì)定位。

          二、愛崗敬業(yè)

          升職調(diào)崗,還是愛崗敬業(yè)?我們追求事業(yè)、金錢、名譽(yù),一個公司如何讓一個崗位設(shè)計中去滿足優(yōu)秀員工的事業(yè)感、名譽(yù)及收益?追溯下去,或許能讓我們很清晰認(rèn)識企業(yè)文化的真諦。

          三、每個人的標(biāo)尺

          什么是優(yōu)秀,跟自己比,跟過去比,跟同行比,還是?我想很多公司都愿意把標(biāo)尺和目標(biāo)結(jié)合起來,以結(jié)果導(dǎo)向。但是,我們都真正認(rèn)識到結(jié)果嗎?

          四、殘酷的愛

          做公司這么多年,越來越多理解了這個意思。從開除第一個員工的束手無策,彷徨失落,我漸漸明白了殘酷的愛。最殘酷的其實(shí)是我們的放任。

          五、忘記這本書的大部分

          別人的是別人的,不是我的。我們有自己的情況、特點(diǎn)、認(rèn)知度,我想我還自信著我的管理和學(xué)習(xí)精神,我想我還是會為追求極致和完美不停歇。

          首先打破一切常規(guī)讀后感 6

          世界眾多的頂級經(jīng)理中,相互間的共同之處往往是不多的,盡管這些優(yōu)秀經(jīng)理可謂千人千面,卻有一處彼此相通:他們在動手做任何一件事之前,總要打破一切“傳統(tǒng)智慧”的陳規(guī)戒律。

          盡管沒有人會用革命家的字眼來形容這些優(yōu)秀的經(jīng)理們,但讀過本書后卻讓我深入到這些經(jīng)理們的內(nèi)心深處,了解他們?yōu)槭裁匆品皞鹘y(tǒng)智慧”,而代之以一些他們自己悉心總結(jié)的新的真理。我們不是要按部就班的學(xué)習(xí)這些優(yōu)秀經(jīng)理們的標(biāo)準(zhǔn)化樣板,而是將他們共有的帶革命性的深刻見解學(xué)到手,來幫助自己有效地發(fā)揚(yáng)自己的管理風(fēng)格。

          《首先,打破一切常規(guī)》的核心思想是人本管理和優(yōu)勢理論。時下,人本管理正時髦,幾乎人人掛在嘴邊。人本管理從哪里開始?蓋洛普說:“從第一格——重新認(rèn)識人性開始!币?yàn)殛P(guān)于人性的許多“傳統(tǒng)智慧”值得反思。人的優(yōu)勢和才干是什么?是惟有高級的工作需要才干,還是做好每件事都需要才干?如書中所了解,每個人都有天生的優(yōu)勢。所謂優(yōu)勢就是天生能做一件事,比其他任何人做的都好。優(yōu)勢由才干、技能和知識構(gòu)成,其核心是才干。才干是一個人貫穿始終、并能產(chǎn)生效益的.思維、感覺和行為模式。才干是先天和早期形成的,一旦定形,很難改變。才干是個人所獨(dú)有,無法傳授,也無法培訓(xùn)。不僅高級的工作,而且所有的工作都需要才干。惟有具備所需才干并加倍努力的人,才能把一項(xiàng)工作做成世界一流。

          既然人人都有,那么,無論對于當(dāng)事人還是他的領(lǐng)導(dǎo),關(guān)鍵就在于識別和發(fā)揮其獨(dú)特優(yōu)勢。何謂“有才”?惟有得以在實(shí)際工作中發(fā)揮其天生

          優(yōu)勢創(chuàng)造效益的人才算“有才”,否則再能干也等于沒才。與其不切實(shí)際地要求每個人“干一行,愛一行”,不如提倡人人“愛一行,干一行”。愛你干好的事,干好你愛的事;惟有干得好,你才會去愛;惟有愛的深,你才干得好。

          “傳統(tǒng)智慧”是一種負(fù)面的思維方法,鼓勵人們不遺余力地去糾錯補(bǔ)缺,以求完美,并以來定義進(jìn)步!皞鹘y(tǒng)智慧”不知,做任何事情都有機(jī)會成本。把精力和時間花在彌補(bǔ)欠缺上,我們就無暇顧及增強(qiáng)和發(fā)揮優(yōu)勢;何況任何人的欠缺都比才干多得多,且大部分欠缺是無法彌補(bǔ)的。如此,不僅達(dá)不到完美,反而會失去單項(xiàng)奪冠的機(jī)會。簡言之,“傳統(tǒng)智慧”提倡“傷其十指”,而蓋洛普主張“斷其一指”。這本書中訪問了八萬名經(jīng)理,其中不乏優(yōu)秀人物。盡管這些優(yōu)秀經(jīng)理個人風(fēng)格和做法各異,但有一點(diǎn)相同:他們都離經(jīng)叛道。他們所有背離的,實(shí)際上就是“傳統(tǒng)智慧”的負(fù)面思維。他們的所作所為,處處體現(xiàn)人本管理和優(yōu)勢理論。引用優(yōu)秀經(jīng)理的一段,凝聚了他們的管理哲學(xué):“人是不會改變的,不要為填補(bǔ)空缺而枉費(fèi)心機(jī),而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢,做到這一點(diǎn)已經(jīng)不容易了”。

          人不是完美的,都會有不足,工作中如果把另一面更好的發(fā)揮,更好的來展現(xiàn)。相信只要有遠(yuǎn)大的理想,把自己的職業(yè)當(dāng)做自己的事業(yè)來看待,把事業(yè)當(dāng)做生活的另一半,事業(yè)的蒸蒸日上,生活也會更加美滿。

          首先打破一切常規(guī)讀后感 7

          “優(yōu)秀的管理者堅信:人是不會改變的,不要為填補(bǔ)空缺而枉費(fèi)心機(jī),而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢,做到這一點(diǎn)已經(jīng)很不容易了!

          上面一段話是我讀完這本書最大的收獲之一。傳統(tǒng)的經(jīng)理觀念認(rèn)為人是可以改變的,但是實(shí)際上,人的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)在人腦成熟后就會產(chǎn)生一些固定化的思維路徑,這導(dǎo)致了每個人本性的不同,以及在不同領(lǐng)域的優(yōu)勢與劣勢。正如人們?nèi)粘K姡行┤嗣鎸ξC(jī)臨危不懼,但是其他的卻焦慮迷茫。員工的根本素質(zhì)并不會受到外在事物的改變,強(qiáng)制介入其中只能導(dǎo)致焚琴煮鶴的結(jié)局。有意義的工作是去培養(yǎng)個性,讓員工發(fā)現(xiàn)自己的過濾器,把他轉(zhuǎn)變?yōu)橛行У男袨椤VR和技能是很容易就被教會的,而才干則不能。優(yōu)秀的經(jīng)理善于察覺員工的本性,并幫助他們追求自我目標(biāo)與公司業(yè)績。

          說到才干,我想起上課提到的勝任特征。首先,知識和技能是人成功的基礎(chǔ),卻不能保證人的出色業(yè)績。業(yè)績源于一個人的才干,源于其冰山模型下部的隱藏部分。得到了有才干的員工,就如同企業(yè)得到了原料。但是,是否能留住優(yōu)秀的員工,是每個面臨的挑戰(zhàn)。而其關(guān)鍵,就是滿足員工的需求。

          在這里想引用一些市場營銷的觀點(diǎn)。首先,求職市場正如所有市場一樣,由人的需求搭建運(yùn)作。從員工的角度看,其工作所付出的時間與精力是其“本錢”,而企業(yè)所能給予他的“商品”則是員工的需求。這些“商品”有滿足員工生理與安全需求所需要的“工資”,也有滿足員工社會需求,尊重需求與自我實(shí)現(xiàn)需求的“歸屬、認(rèn)可、自我超越”。因此,如果企業(yè)希望留下優(yōu)秀員工,就要從員工角度出發(fā),滿足員工需求。

          記得書中講過幾大陣營。大本營,也就是自我需求是最基本的。隨后就是員工對于奉獻(xiàn),歸屬以及成長的追求。書中說:“優(yōu)秀經(jīng)理們銘記在心,每個人各有自己的動機(jī),以及獨(dú)特的思維方式和交往風(fēng)格,改造一個人是有限度的,但是他們并不為這些差異而悲哀,也不試圖消除他們,而是加以利用!弊罨拘枨笫亲钣绊懜,基本需求就是能掙多少錢,路途遠(yuǎn)不遠(yuǎn),辦公室環(huán)境好不好一類的基本問題,這些問題雖然平庸,對每個人的吸引力都相同,卻是不可忽視的重要需求。如果只有高層得到滿足,那么員工雖然表面上喜歡團(tuán)隊,學(xué)習(xí)進(jìn)步,但是內(nèi)心會因?yàn)闊o法實(shí)現(xiàn)潛力而感到空虛,一有機(jī)會就跳槽,書中稱之為“高山病”。這就糾正了傳統(tǒng)觀念對于滿足員工需求的偏見,告訴我們無論需求偏向哪一邊,都會影響員工創(chuàng)造業(yè)績。只有從中找到均衡之處,才能實(shí)現(xiàn)對員工需求的滿足。

          待到留下了員工,如何制定標(biāo)準(zhǔn),培養(yǎng)員工成為了首要問題。

          優(yōu)秀經(jīng)理希望每個員工都感到一種取得成績的壓力。界定正確的結(jié)果可以產(chǎn)生這種壓力。界定正確的結(jié)果,讓每個員工自行尋找達(dá)到這些結(jié)果的途徑。是書中給讀者的建議。標(biāo)準(zhǔn)是一種規(guī)則,相同的標(biāo)準(zhǔn)保證一個組織的秩序與發(fā)展。而培養(yǎng)員工的重點(diǎn),則在于肯定他們的獨(dú)特之處,并且為每一個員工私人訂制發(fā)展的方法。在我看來,一名優(yōu)秀的管理者區(qū)別于其他管理者,是由于他們有一種才干,即對個人特性的熱衷與尊重,以及對模式化個人特征的抵制。

          如果想把才干變?yōu)闃I(yè)績,必須要給每個人定位準(zhǔn)確,即角色分配。在技術(shù)上,我們不能讓體格強(qiáng)健好斗的羅德曼去助攻,而是應(yīng)當(dāng)讓他搶籃板。在才干上,他卻又沒有足夠的領(lǐng)導(dǎo)能力與包容心,因此我們不能讓他去當(dāng)隊長。每個人的勝任特征都是不同的,在實(shí)際工作過程中,經(jīng)理應(yīng)當(dāng)注意這些勝任特征與員工工作的匹配度。但是同時,才干的無法改變性,也同時證明了職位分析的重要性。不匹配的才干與崗位不僅僅會給員工的發(fā)展造成阻礙,還會影響企業(yè)的業(yè)績,浪費(fèi)資源和管理者的時間。從這一點(diǎn)也可以看出職位分析對于人力資源的重要性。

          書中還提到了技能與才干在職位分配時的作用。平庸的經(jīng)理根據(jù)技能分配工作,而優(yōu)秀者卻根據(jù)才干分配工作。在我看來,平庸經(jīng)理一方面考慮到重新培養(yǎng)人才所需要花費(fèi)的時間,以及甄別才干的困難,因此寧愿抓住表面技能與工作的匹配度安置人才。但是,這種安置最終會被才干與職位的矛盾打破,影響角色分配的.效率而得不償失。

          培養(yǎng)員工不僅僅在于日常經(jīng)驗(yàn)的傳授,還在于幫助他們克服限制績效的痼疾。欠佳表現(xiàn)的原因很多,能夠通過培訓(xùn)改變的表現(xiàn)容易解決,但是需要領(lǐng)導(dǎo)與下屬的有效溝通了解下屬的技術(shù)缺陷。而第二個選項(xiàng)則是經(jīng)理自己的問題,即管理方式與才干的沖突。對于每個員工來說,真正重要的東西是不同的,經(jīng)理應(yīng)當(dāng)換位思考而不是將自己的價值觀強(qiáng)加到對雇員的理解之上。這就需要雇主對員工工作之外的了解。這種對了解他人的欲望,也是優(yōu)秀經(jīng)理的才干。

          經(jīng)過讀書,不難發(fā)現(xiàn),正如員工的才干是天生的,經(jīng)理的才干也遵守本性難

          移的規(guī)則。優(yōu)秀的經(jīng)理深諳此理,不會為達(dá)到“完美”而折磨自己浪費(fèi)精力。這也是本書給我最大的啟示。早在高中的時候,物理老師就曾經(jīng)評價我說:你是個完美主義者,但是這樣會讓你很累,并且你最終不會得到自己想要的。在讀書前,我一直堅信一種傳統(tǒng)的智慧:“努力可以幫助人改變一切”。但是實(shí)際上,努力確實(shí)可以改變一個人的知識技能的積累,提高成績,但是不能改變?nèi)说牟鸥伞?/p>

          記得人管課上老師說,知識技能固然重要,但是不能保證你們的成功。當(dāng)時我明白老師指的是冰山模型下的部分——勝任特征才是最重要的,卻沒有意識到應(yīng)當(dāng)去努力了解自己的勝任特征,而不是試圖去引導(dǎo)與培養(yǎng)它。每個人都有勝任特征,卻不能覆蓋一切優(yōu)秀的品質(zhì)。我們可以有奮斗才干、思維才干,卻可能缺失交往才干。平庸者會為追求完美而精疲力竭,但是優(yōu)秀的人將珍惜自己獨(dú)特的品質(zhì),與合作者一起闊步前行。

          首先打破一切常規(guī)讀后感 8

          很有幸能參加公司的管理培訓(xùn),第1次培訓(xùn)前留的作業(yè)是讀《首先,打破一切常規(guī)》一書,并編寫讀后感。

          其實(shí)在拿到這本書之前,我就已經(jīng)聽說過有這么一本書,對蓋洛普管理知識也簡單知道一些。但是一直沒有深入研究,這次能有幸拜讀這本書,從中獲得很多收益。

          1.1對自我學(xué)習(xí)的規(guī)劃

          我本身是學(xué)藝術(shù)出身,靠軟件技能進(jìn)入公司,承擔(dān)目前的管理工作,也并不是憑借優(yōu)秀的管理能力,只是憑借自己勤奮的工作態(tài)度和僥幸的機(jī)會。在管理學(xué)方面,我還是一個入門者。通過拜讀本書,我首先認(rèn)識到的,就是管理的學(xué)習(xí),也需要一定的方法和規(guī)劃。

          以前總是認(rèn)為,學(xué)習(xí)管理,無非就是在實(shí)際中應(yīng)用。只要我對下面的人坦承相待,對上面的人忠心耿耿,很簡單就能做好管理。等過幾年經(jīng)驗(yàn)多了,自然也就成了管理的高手。但是通過本書的學(xué)習(xí),我很清晰的認(rèn)識到,僅僅是態(tài)度正確是不夠的,管理也是有方法和技巧的。而且不是通過年齡的增長就能學(xué)會的。我必須重新明確我的規(guī)劃,認(rèn)真學(xué)習(xí)管理方法。

          學(xué)習(xí)之前,我根據(jù)本書的知識,對管理的學(xué)習(xí),做了簡單的規(guī)劃:

          ◎認(rèn)識管理階段:認(rèn)識管理的重要性,了解“經(jīng)理”“主管”這個簡單崗位的重要價值。

          ◎了解管理階段:了解管理的方法,種類,手段等知識。并且能熟練掌握它們,將他們與實(shí)際聯(lián)系。

          ◎應(yīng)用管理階段:將所學(xué)到的管理知識,與實(shí)際相聯(lián)系,并且將他們運(yùn)用到實(shí)際中。

          實(shí)際在學(xué)習(xí)本書時,通過本書的第1章,我就認(rèn)識到了管理的重要性。然后才總結(jié)了上面的學(xué)習(xí)規(guī)劃?偨Y(jié)以后,我又重新開始閱讀本書,希望能跟深入的掌握其內(nèi)容。但是將全書通讀過后,我發(fā)現(xiàn)我仍然處于認(rèn)識階段。書中有很多方法和技巧,我僅僅是了解了,看過了,但是卻不能深入理解,更沒有實(shí)際應(yīng)用。

          下面,我將我說學(xué)知識做以簡單記錄。希望通過以后的管理培訓(xùn),能深入理解這些知識。

          1.2認(rèn)識經(jīng)理的重要性

          讀完本書的前兩章內(nèi)容后,我對管理的認(rèn)識跨出了第1步。在以前,我一直認(rèn)為。管理是方法,是制度,是公司定給下面人進(jìn)行的。我完全沒有想到,在本書中,管理先提及的不是方法,不是理論。而是人!是經(jīng)理的重要性。

          大家都知道,21世紀(jì)最重要的是人才。而本書開篇就提及到一個重要的理論:物色和留住有才干的員工,是持續(xù)成功的關(guān)鍵。而這些優(yōu)秀的員工,最需要的是良好的.工作環(huán)境。這里的環(huán)境不僅包括物質(zhì)環(huán)境還包括精神環(huán)境。而“經(jīng)理”是創(chuàng)建這個環(huán)境的關(guān)鍵人物。

          在這里,書中明確指出了經(jīng)理的重要性,并通過實(shí)際調(diào)查數(shù)據(jù)加以說明。同時提出了“蓋洛普12個問題法則”。通過這12個問題,就可以很簡單輕松的了解到,這些經(jīng)理們所做的是否成功。

          當(dāng)然,這些成功會對公司有很重要的影響,這些影響不光只留住員工。還包括員工的工作態(tài)度、效率等。

          道理很簡單的,我們都知道,在一個很愿意一同共事的經(jīng)理手下工作,做什么都覺得很開心,即使累些、苦些也覺得快樂,而這份快樂,正是那些勤奮的員工們最需要的。相反,本身勤奮的員工們工作很積極,卻反遭到經(jīng)理的刁難,那自然會打擊員工的積極性,影響工作效率。

          1.2成為優(yōu)秀經(jīng)理的過程

          在本書的第2章中,不但鞏固了經(jīng)理重要性的知識,并且明確闡述了成為優(yōu)秀經(jīng)理的過程。

          第1章中提出的“蓋洛普12個問題法則”,本章將這12題劃分為4個部分,將每個部分的題目出色的完成,讓下面的員工對每部分都打5分,就完成了成為優(yōu)秀經(jīng)理的4步。

          首先起點(diǎn)是“我的獲缺,很簡單的2題,奠定了員工工作的基本需要。雖然按照字面意思理解,只是簡單的設(shè)備和工作內(nèi)容的需要。實(shí)際上,卻是經(jīng)理的精神傳播基礎(chǔ)如果一個經(jīng)理,連最基本的布置工作。了解工作內(nèi)容,提供員工工作所需的能力都沒有,那這個經(jīng)理完全可以下崗了。因?yàn)檫@是基礎(chǔ),是根基,是經(jīng)理必須掌握的技能。

          第1步“我的奉獻(xiàn)”:這是很重要的一步,也是優(yōu)秀員工與那些普通員工的所希望得到的區(qū)別。普通員工,更看重的可能僅僅是工資待遇,是物質(zhì)需要。但是往往那些看重個人價值的員工,在工作崗位上表現(xiàn)的最出色。他們需要的是精神的支持和個人價值的體現(xiàn)。他們更愿意奉獻(xiàn)自己,但是需要得到經(jīng)理的肯定作為回報。這些肯定更能鼓勵這些優(yōu)秀的員工發(fā)揮自己的所長。

          第2步“我的歸屬”:這個問題如果在50年代的中國,我相信沒人能提出來。因?yàn)槟菚r的人們,真的就是以廠為家,以工作為驕傲。但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,現(xiàn)在的員工更看重的是經(jīng)濟(jì)的收入。當(dāng)這些員工走過了第1步以后,他們需要的就不僅僅是經(jīng)濟(jì)收入和價值的體現(xiàn)。他們更想擁有的是真正的歸屬感;蛟S很多新員工會說,誰愿意在這里干一輩子埃但是很多優(yōu)秀的老員工卻會說,我在這里干了這么久,這里已經(jīng)成為我生活的一部分了。前提條件是,這些老員工真正的了解公司,認(rèn)同公司的政策,認(rèn)同經(jīng)理的工作能力。而公司也將這些員工當(dāng)成自己的家人,當(dāng)然這是從規(guī)章制度中體現(xiàn)不出來的,只有通過經(jīng)理的能力才能體現(xiàn),經(jīng)理是傳播這一信息的重要人員。

          首先打破一切常規(guī)讀后感 9

          讀書背景:由于現(xiàn)在公司的工作是由我一個人來完成了,所以很多時候,不得不去各大論壇上找資料,找答案。而CSDN是來得最多的一個論壇,沒有之一,因?yàn)樵贑SDN上幾乎可以找到我想要的所有的答案,在這里感謝一下論壇的前輩們,謝謝你們的分享。而CSDN上每天都會有一些信息不知道由于什么原因,會出現(xiàn)在首頁上,而我偶爾經(jīng)過的時候,如果不算太忙的話,就會點(diǎn)出來看一下。前不久,看到了一篇文章,文章內(nèi)容忘記了,文章中有一句話,讓我感同身受,大致內(nèi)容:技能和知識可以很容易地被學(xué)會,而才干則不能。而我之前也一直在想一個問題:我們是做技術(shù)的,為什么有些公司對個人知識和技能要求并不是那么高呢?后來我想應(yīng)該是某種為人處事和個人對事情的態(tài)度不同引起的。這也是為什么有些公司面試的時候,根本不談技術(shù)上的東西,而只是像聊天一樣,隨便說說話就過去了,而最后感覺莫名其妙的就被錄取了。這是因?yàn)椋究粗氐牟⒉皇俏覀兊闹R和技能有多強(qiáng)悍,而主要看的是我們的才干。而我看這本書,是想知道如何打破常規(guī),如何做一個更好的自己。

          《首先,打破一切常規(guī)》這本書,首先,從整體上來看,這本書并沒有太多的出色的東西,它沒有明確告訴你什么是常規(guī),更沒有明確地告訴你怎么樣去打破常規(guī)。它給人的感覺是,它在向你訴說它的調(diào)查經(jīng)過和調(diào)查結(jié)果,嗯,總體的感覺就是這樣的?赡苓@也是國外的書籍的一個特點(diǎn)吧,我讀的國外的譯文書比較少,只能算是一個猜測。

          然后,接下來粗略的說一下書本上的內(nèi)容:首先,這本書主要是針對對象是經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)或人事的',我現(xiàn)在還不到這樣的水平,而經(jīng)過我的“過濾器”之后,可能有些問題會被忽略,跟書本的內(nèi)容可能有些偏差,在此,僅是作為個人的讀后感,對于在此之外的東西,概不負(fù)責(zé)哈。這本書給我感觸比較深的地方就在于書本上的是優(yōu)秀經(jīng)理和普通經(jīng)理之間的區(qū)別。很贊成它提出的一個貫通整本書的觀點(diǎn)和脈絡(luò)。這個也是公司招人基本的方式:

          1、選拔人才,選擇符合自己當(dāng)前工作需要的人;

          2、界定結(jié)果,給一個明確的目標(biāo),而且謹(jǐn)記要不過多地干涉工作人員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的行為;

          3、發(fā)揮優(yōu)勢,挑選出表現(xiàn)好的人員,即明星員工,找到他們的優(yōu)勢,增強(qiáng)他們的優(yōu)勢,讓他們發(fā)揮得更好。

          4、因才適用,選擇合適的崗位,讓員工能發(fā)揮自己的才干。

          而書本上還有一個非常好的觀點(diǎn),設(shè)置寬幅薪水,對于明星員工,這個顯得更加重要。因?yàn)楹芏喙景褝徫缓吐毼粧煦^,而部分明星員工(做技術(shù)的人員體驗(yàn)應(yīng)該比較深),因?yàn)榱私庾约旱牟鸥伤,其?shí)就是感覺自己喜歡在當(dāng)前的工作。因此公司應(yīng)該設(shè)置一個寬幅的薪水,對于能力比較強(qiáng)的明星員工薪酬有可能比上級領(lǐng)導(dǎo)所得更多。

          從整體上來說,理念是對的,公司對員工的發(fā)展以這樣的發(fā)展方式是最好的。而我覺得這也算是這本書的意義所在了,F(xiàn)在很多公司,對于前面的選拔人才和界定結(jié)果做得很好,但是對于后面的支持相對就少了。也難怪了為什么國內(nèi)的很多大型公司跟國外的公司做對比的時候總是有一些不小的差距。當(dāng)然,對于國內(nèi)的很多公司,以利益為目的的公司,很少再有那些針對個人進(jìn)行培養(yǎng)的了,畢竟現(xiàn)在的很多人都太浮躁了,很多公司難以承受得住為他人作嫁衣裳的事情——把人培養(yǎng)起來了,那個人卻辭職了,去所謂的更好的公司去“高就”了。不過我覺得,正如書本上所說的,要留住人,靠的并不只是公司給予多大的幫助,而是給這些優(yōu)秀的員工分配一個優(yōu)秀的經(jīng)理。我相信,只要薪資不是低得太離譜,有一個好的環(huán)境,有一個好的上司,基本上很少有人愿意離開的。當(dāng)然,這些只是個人的見解。

          這本書對于單獨(dú)個人來說,我覺得它的作用在于,提醒我要認(rèn)識自己,了解自己,知道自己的才干所在,更好更大地去發(fā)揮個人的才干,而不是想方設(shè)法的去完善自己,讓自己成為完人。誠如書上所說的“人是不會改變的,不要為填補(bǔ)空缺而枉費(fèi)心機(jī),而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢,做到這一點(diǎn)已經(jīng)不容易了“。當(dāng)然,還有一個最重要的,”男怕入錯行“,選擇真正適合自己的行業(yè)去做,這樣才能更好的發(fā)揮自己的優(yōu)勢,才能更好的實(shí)現(xiàn)自己的夢想。

          語文學(xué)得不好,文采不大好,文章的紋路不是很清晰,望能諒解。

          在此,記錄下當(dāng)前自己看過的書和自己的收獲。希望大家可以推薦一些好書。

          首先打破一切常規(guī)讀后感 10

          看完《首先,打破一切常規(guī)》,我試著反常規(guī)的去思考當(dāng)下珠三角、長三角企業(yè)普遍面臨的員工荒問題。或許員工荒背后蘊(yùn)藏著如薪資待遇、個人發(fā)展、獨(dú)生子女、90后個性等等因素,但書中給我們提出了一個新穎的觀點(diǎn):如果你有員工流失的問題,就該首先看看你的經(jīng)理們。經(jīng)理決定你的工作環(huán)境,并時刻影響這種環(huán)境。然后與其在一家有著開明的和員工至上的企業(yè)文化的公司里跟著一個糟糕透頂?shù)慕?jīng)理工作,倒不如在一家有點(diǎn)古板的公司里跟著一位出色的經(jīng)理創(chuàng)業(yè)。

          正因價值觀的不一樣,有些偏重于金錢,有的著重于權(quán)力,有的側(cè)重于個人成就感。甚至有人說:七十年代的人是為了生存而工作,八十年代的人是為了生活而工作,九十年代的人則是為了成就而工作。長久以來,大多數(shù)的管理者一向在研究員工待遇、績效、流動率等一切和企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)的'東西,我們把所有的焦點(diǎn)都放在了員工身上,卻很少在意過管理者對員工的影響。(veryok)每間公司不乏人才,但企業(yè)真正需要的是人材,甚至于人財。

          選拔人、提出要求、激勵人、培養(yǎng)人是經(jīng)理的四項(xiàng)核心工作。選拔人時,重在選才干而不僅僅僅看工作經(jīng)驗(yàn)、智力或決心;提出要求時,他們重在界定正確的結(jié)果---而不是正確的步驟;激勵人時,他們重在發(fā)揮優(yōu)勢----而不是克服弱點(diǎn);培養(yǎng)人時,他們重在幫忙他尋找最適宜他的位置---而不是一味的往上爬。這些觀點(diǎn),能夠讓我對工作重點(diǎn)做一些調(diào)整,對分配下去的任務(wù)要強(qiáng)調(diào)結(jié)果,關(guān)注過程,讓員工在正確結(jié)果的框架中發(fā)揮自己的特長、傾注自己的思維和觀點(diǎn),不好一味的要求員工按自己的思想去工作,給他一個自由的發(fā)揮空間,把所有的重心放到正確的結(jié)果上,幫忙員工找到最適宜他的位置并讓其發(fā)揮特長,得到最大的滿足感和成就感,讓員工快樂的工作、享受工作并從中創(chuàng)造最大價值。

          打破常規(guī)就意味著改變,而改變就是要向常規(guī)思維、行為、習(xí)慣、經(jīng)驗(yàn)挑戰(zhàn),不破不立,破舊方能立新,只有改變舊有觀念,敢于打破常規(guī),才能開創(chuàng)出一片新天地。

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