《海底撈》營銷讀后感范文
海底撈總部對分店的考核中都不考核利潤指標(biāo)。不僅如此，張勇對海底撈總公司每年要賺多少錢也沒有目標(biāo)要求。
他說："考核利潤沒用，利潤只是做事的結(jié)果，事做不好，利潤不可能高；事做好了，利潤不可能低。另外，利潤是很多部門工作的綜合結(jié)果；每個(gè)部門的作用不一樣，很難合理地分清楚。不僅如此，利潤還有偶然因素，比如，一個(gè)店如果選址不好，不論店長和員工怎么努力，也做不過一個(gè)管理一般、位置好的店�？墒堑觊L和員工對選址根本沒有發(fā)言權(quán)，你硬要考核分店的利潤，不僅不科學(xué)，也不合理。"
黃鐵鷹說："利潤多少同成本也有關(guān)，各店起碼對降低成本還是能起一定作用的吧？"
張勇說："對，但店長以下的管理層能起到的更大作用是什么？是提高服務(wù)水平，抓更多的顧客！相對于創(chuàng)造更多營業(yè)額來說，降低成本在分店這個(gè)層次就是次要的了。"
"隨著海底撈的管理向流程和制度轉(zhuǎn)變，我們也開始推行績效考核。結(jié)果，有的小區(qū)試行對分店進(jìn)行利潤考核，于是就發(fā)生掃廁所的掃把都沒毛了還用；免費(fèi)給客人吃的西瓜也不甜了；給客人擦手的手巾也有漏洞了。"
"為什么？因?yàn)檫x址、裝修、菜式、定價(jià)和人員工資這些成本大頭都由總部定完了，分店對成本的控制空間不大。如果你非要考核利潤，基層員工的注意力只能放在這些'芝麻'上。我們及時(shí)發(fā)現(xiàn)了這個(gè)現(xiàn)象，馬上就停止對利潤指標(biāo)的考核。其實(shí)稍有商業(yè)常識的干部和員工，不會不關(guān)心成本和利潤。你不考核，僅僅是核算，大家都已經(jīng)很關(guān)注了；你再考核，關(guān)注必然會過度。"
關(guān)于績效考核有句名言："考核什么，員工就關(guān)注什么。"看來，海底撈員工的績效同海底撈的考核也有關(guān)系�？冃Э己耸卿z頭
黃鐵鷹問張勇："你們連每個(gè)火鍋店的營業(yè)額也不考核？"
張勇說："對。我們不僅不考核各店的利潤，我們也不考核營業(yè)額和餐飲業(yè)經(jīng)常用的一些KPI，比如單客消費(fèi)額等。因?yàn)檫@些指標(biāo)也是結(jié)果性指標(biāo)。如果一個(gè)管理者非要等這些結(jié)果出來了。知道生意好壞，那黃瓜菜早就涼了。這就等于治理江河污染，你不治污染源，總在下游搞什么檢測、過濾、除污泥，有什么用？"
上面是《海底撈你學(xué)不會》中的原文，下面把我收集到服裝公司的三個(gè)案例分享一下
案例1：某位同仁聊天時(shí)說到績效考核的問題，和我說了一個(gè)很有意思的現(xiàn)象，有一次他的績效考核分?jǐn)?shù)是86分，和她同級的一個(gè)女同事是65個(gè)，結(jié)果女同事的考核薪資竟然比自己高一檔，他很難理解，領(lǐng)導(dǎo)卻把他批評了一通
領(lǐng)導(dǎo)的話是這么說的："小王，你知道我對你的期望嗎？以你的能力，不應(yīng)該是86分的，我對你的期望是90分以上，甚至95分以上，你還沒有達(dá)到我的期望，而小張她呢，我對她的期望是60分，她都65分了，是超出我的期望，你知道嗎？你呀，好好努力，調(diào)整一下心態(tài)，別讓我失望，知道吧？"
小王心里嘀咕"那您還是別對我這么高期望吧"
案例2：某一位陳列師小陳，在陳列部主要負(fù)責(zé)櫥窗設(shè)計(jì)工作，每年的春夏秋冬4季的貨品上市時(shí)間分別是1月下旬、4四下旬、7月下旬、10月下旬，按理說，每季的櫥窗道具應(yīng)該和貨品同時(shí)到店，但小陳的工作做得不夠出色，每季的櫥窗上市時(shí)間都要延時(shí)1—3個(gè)月時(shí)間，經(jīng)常是秋季快結(jié)束了，秋季櫥窗道具才到店鋪。店鋪的投訴不斷，甚至有店鋪拒收道具的情況，就是這樣的工作成績，小陳每月的績效考核依然是接近滿分，結(jié)果是"優(yōu)秀"
案例3：某位服裝公司從業(yè)人員講，她們部門的績效考核有這么一個(gè)情況，有一個(gè)工作并不重要且工作量很少的員工，很季考核都是"A—卓越"，而自己和另一個(gè)同事工作量非常大，且屬于那種無可替代的員工，但每次考核最好的也是"B—優(yōu)秀"，多數(shù)是"C—合格"，這讓她們很郁悶；
還有一次比較有意思的.事情，全公司公認(rèn)的一個(gè)很優(yōu)秀的員工，竟然被他領(lǐng)導(dǎo)評為"D—不合格"，這名員工找到領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)訴苦，又重新改為"B—優(yōu)秀"
能過上面3個(gè)案例，可以得出一個(gè)結(jié)論：在人治的社會里，上級的賞識是升官的唯一途徑，別的都是形式，包括績效考核。
不用拿國外的公司來反駁我，我的這個(gè)結(jié)論有個(gè)前提"人治的社會"
大家看到這么多不合理的績效考核，肯定很想知道海底撈是如何考核的呢？
張勇說："我覺得公司把結(jié)果指標(biāo)作為目標(biāo)分解到每個(gè)部門和員工身上，然后按此進(jìn)行考核、激勵和懲罰的做法，聽起來科學(xué)，很有道理，但做起來太難了。因?yàn)槠髽I(yè)績效是所有員工協(xié)作勞動的結(jié)果，每個(gè)部門和員工的作用不同，指標(biāo)就應(yīng)該不一樣。怎么確定這些指標(biāo)，必須要懂行的人做才行，否則一定會撿了芝麻丟了西瓜，甚至考歪了。我說的懂行，可不是懂人力資源，而是要懂得做生意和管理的人，讀后感《《海底撈》讀后感9—績效考核》。
"我們現(xiàn)在對每個(gè)店的考核只有三類指標(biāo)，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是干部培養(yǎng)。"
黃鐵鷹說："這些指標(biāo)可都是定性的，你怎么考核？"
張勇說："對，是定性的指標(biāo)。定性的東西，你只能按定性考核。黃老師，我真不懂這些科學(xué)管理工具為什么非要給定性的指標(biāo)打分。比如客戶滿意度。難道非要給每個(gè)客人發(fā)張滿意度調(diào)查表？你想想看，有多少顧客酒足飯飽后，愿意給你填那個(gè)表？讓顧客填表，不反而增加顧客的不滿意嗎？再說，人家礙著面子勉強(qiáng)給你填的那張表，又有多少可信度？"
黃鐵鷹說："那你怎么考核顧客滿意度？"
他說："我們就是讓店長的直接上級——小區(qū)經(jīng)理經(jīng)常在店中巡查。不是定期去，而是隨時(shí)去。小區(qū)經(jīng)理和他們的助理不斷同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差；這個(gè)月熟客多了還是少了。我們的小區(qū)經(jīng)理都是服務(wù)員出身，他們對客人的滿意情況當(dāng)然都是行內(nèi)人的判斷。"
"對員工積極性的考核也是如此，你黃老師去考核肯定不成，因?yàn)槟憧吹矫總�(gè)服務(wù)員都是跑來跑去，笑呵呵的沒什么不一樣�？墒俏揖蜁阏f，你看那個(gè)男生的頭發(fā)長得超出了規(guī)定；這個(gè)女生的妝化得馬馬虎虎；有幾個(gè)員工的鞋臟了；那個(gè)員工站在那里，眼睛睜著，腦袋走神了。這不就是員工積極性的表現(xiàn)嗎？店長對組長、組長對員工的考核也如此，都是這種定性的考核。"
黃鐵鷹又問："他們的獎金就根據(jù)這些定性的考核決定？"
張勇說："不僅是獎金，他們的提升和降職也都是根據(jù)這三個(gè)指標(biāo)。你想想看，一個(gè)不公平的店長，手下的服務(wù)員怎么可能普遍有積極性？服務(wù)員積極性不高，客戶的滿意度怎么可能高？在這種情況下，你不會等到這家店的營業(yè)額和利潤數(shù)字出來后再提醒他或撤換他，因?yàn)榻Y(jié)果一定不會好，即使好也不是他的原因。我們就有很賺錢的店，但是店長就是提不起來，因?yàn)樗囵B(yǎng)人的能力不行。他一休假，店里就出亂子。那么即便他的店很賺錢，他也可能被降職。"
黃鐵鷹又說："按照你的考核方式，下級的命運(yùn)全由直接主管來決定，這樣是否足夠公平和客觀？
張勇說："不是全部，而是主要由上級來決定。你想想看，上級同自己的直接下級在一起時(shí)間最長，工作交往最多，也最了解下級的工作狀態(tài)和為人。如果他不對下級的升遷起主要決定作用，誰更有資格來決定呢？把大多數(shù)人拍腦袋的判斷，用數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來就客觀了嗎？我看不一定。其他人的意見只能起參考作用，如果其他同事對這個(gè)人有意見，平常就會自覺不自覺地表現(xiàn)出來，作為經(jīng)常同他在一起的上級，很容易就會發(fā)現(xiàn)，這也是上級考察下級的一個(gè)方面嘛。"
"當(dāng)然我們的定性考核不是上級說你行，你就行。我們也逐漸摸索出一些驗(yàn)證流程和標(biāo)準(zhǔn)，比如用抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進(jìn)行復(fù)查。對這些考核結(jié)果，要經(jīng)過上一級以上管理者的驗(yàn)證通過。同時(shí)，我們還有越級投訴機(jī)制，當(dāng)下級發(fā)現(xiàn)上級不公平，特別是人品方面的問題時(shí)，下級隨時(shí)可以向上級的上級——直至大區(qū)經(jīng)理和總部投訴。"
"什么叫客觀？我看這種用懂行管理者的'人'的判斷，比那些用科學(xué)定量化的考核工具得出來的結(jié)果更客觀，至少在我們火鍋行業(yè)是如此。你說對不對，黃老師？"張勇挑戰(zhàn)地問黃鐵鷹。
張勇說："有一次，一個(gè)你們北大畢業(yè)的、在一個(gè)外國咨詢公司做高級咨詢師的人問我，你用哪些指標(biāo)判斷一個(gè)店的生意好壞？我說，我不用指標(biāo)，我到那個(gè)店看一看，就知道它的生意好壞、問題出在哪里。他說，那你的海底撈要是開1000家店呢？我說，那我就訓(xùn)練100個(gè)跟我差不多的小區(qū)經(jīng)理。"
黃鐵鷹提到30多年前從城里中學(xué)畢業(yè)下鄉(xiāng)當(dāng)知青的經(jīng)歷。第一年，城里來的知青只拿了干同樣活兒的農(nóng)村青年一半的工資，申訴為什么不同工同酬？隊(duì)長說："別人拿鋤頭鏟的是草，留的是苗；可是你們鏟的是苗，留的是草，給一半工資都是照顧你們！"黃鐵鷹們啞口無言，因?yàn)樵诔鞘虚L大，剛下鄉(xiāng)，分不清草和苗。
原來績效評估工具就是鋤頭，懂行的管理者拿到手里就能鏟草，不懂行的拿到手鏟的就是苗。難怪張勇的心病是培養(yǎng)人。他要的人，不僅是能用鋤頭，而且還要能分清苗和草。
"草"拿起鋤頭，鋤掉的絕大部分是"苗"，而"苗"拿起鋤頭，鋤掉的絕大部分是"草"
———這句話，我說的，你們懂的！
有人的地方有就江湖，海底撈同樣一個(gè)"人治"的小社會，同樣是靠人來考核人，但他們有個(gè)前提，首先保證考核別人的人是優(yōu)秀的，其中有一點(diǎn)是干部培養(yǎng)，你業(yè)務(wù)技能不達(dá)標(biāo)，光靠投機(jī)取巧搶別人功勞是培養(yǎng)不出干部的，其次是對行使權(quán)力的人有群眾監(jiān)督機(jī)制—越級投訴機(jī)制，以此來約束考核人，這種方式非常值得政府機(jī)關(guān)學(xué)習(xí)。
不考核政績，只考核為人民服務(wù)，考核公職人員解決了多少老百姓的民生問題，可變成這種的三條：1老百姓滿意度如何？2員工工作積極性3培養(yǎng)了多少善于為百姓服務(wù)的干部
也許這樣，才能真正創(chuàng)造一個(gè)幸福的社會，那么海底撈的功勞就大了
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