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《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感2000字（通用16篇）
當(dāng)細細品完一本名著后，大家對人生或者事物一定產(chǎn)生了許多感想，現(xiàn)在就讓我們寫一篇走心的讀后感吧�？赡苣悻F(xiàn)在毫無頭緒吧，以下是小編精心整理的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感范文，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感2000字 1
近期，讀完德魯克的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書。
我曾經(jīng)看過不少有關(guān)創(chuàng)新方面的書籍，此書一覽，其它的書基本上就不必再看了。經(jīng)典的價值就在于此。
此書的邏輯十分清晰。德魯克先詳細介紹了創(chuàng)新機遇的七個來源，包括三個內(nèi)部來源，四個外部來源；然后，德魯克闡述了在新企業(yè)、服務(wù)機構(gòu)及現(xiàn)存企業(yè)中，如何實踐企業(yè)家精神，也就是如何構(gòu)建良好的創(chuàng)新管理機制；最后，德魯克為我們指導(dǎo)了實施創(chuàng)新的戰(zhàn)略方法，如孤注一擲，攻其軟肋等。
創(chuàng)新一詞，遍地開花。什么人都在說，我們要創(chuàng)新，但是，究竟什么是創(chuàng)新呢？恐怕一時半會多數(shù)人無法出口。
創(chuàng)新無疑意味著變化，但又不等同于變化。只有這個變化，在同等資源、同等條件下，產(chǎn)生更多的利益，也即，同樣的投入，更多的產(chǎn)出。唯其如此，變化才能稱為創(chuàng)新。
對于創(chuàng)新，還有經(jīng)常犯的錯誤，就是把創(chuàng)新單純理解為高科技創(chuàng)新。在此書中，德魯克把創(chuàng)新清晰地定義為七個來源，三個內(nèi)部來源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件及程序需要；四個外部來源：產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、認知的變化及新知識（也即高科技）�？梢�，高科技只是創(chuàng)新中的一種。德魯克的理解，創(chuàng)新是一個經(jīng)濟或社會名詞，而非科技名詞。內(nèi)部創(chuàng)新比外部創(chuàng)新風(fēng)險低、成功率高，高科技創(chuàng)新在所有創(chuàng)新中風(fēng)險最高、成功率最低，主要原因在于高科技的接受時間比較長、需要形成配套產(chǎn)業(yè)，當(dāng)然，如果成功了，高科技創(chuàng)新帶來的心理成就感最大，企業(yè)也會占據(jù)行業(yè)的龍頭地位。
關(guān)于此書，總結(jié)成幾句話。
其一，擁抱變化�？蓮亩䝼�方面來理解。
一、變化無所不在，無時不在。就近看，手機行業(yè)就如此。10年前，在手機行業(yè)興起時，諾基亞成功抓住機遇，風(fēng)光無限，全球市場份額在50%以上，而近幾年，特別是在iphone出世后，諾基亞敗退，江山不斷被吞噬，如今已被蘋果超越，不得不轉(zhuǎn)向wp7平臺，以圖東山再起。原因也很明了，客戶在得到基本的通訊功能后，更加追求手機的體驗感、個性化和智能化，這就是客戶在使用手機后產(chǎn)生的`變化，而諾基亞沒有及時迎接變化，遲遲不能滿足客戶的需求，導(dǎo)致敗退。
二、主動擁抱變化。還是談手機。最近新聞，htc老板成功登頂臺灣首富，其新增的財富，很大部分在于這幾年htc手機的蓬勃發(fā)展。我們知道，早在5、6年前，htc就已經(jīng)推出智能手機，吸引了不少愛好者，這二年，在google發(fā)布android平臺后，htc更是及時跟進，快速推出新版手機，成功占領(lǐng)大陸和歐洲市場。htc成功的原因，恐怕就在于主動擁抱變化，而不是靜靜等候，或安于現(xiàn)狀。
其二，形成創(chuàng)新的機制。企業(yè)是否鼓勵創(chuàng)新，有利有弊。試想，如果在一個企業(yè)內(nèi)，特別鼓勵創(chuàng)新，那么所有人都去搞創(chuàng)新去了，普通的工作沒人干，企業(yè)肯定出現(xiàn)問題；而如果一個企業(yè)死守現(xiàn)狀，不作創(chuàng)新，那么這個企業(yè)最終也會被淘汰。如何打破這個悖論？德魯克就三種企業(yè)模式：新企業(yè)、服務(wù)機構(gòu)及現(xiàn)有企業(yè)，分別指導(dǎo)如何建立良好的機制，以保持企業(yè)的創(chuàng)新動力。對于現(xiàn)在企業(yè)，注意四個領(lǐng)域：
第一，接受創(chuàng)新；
第二，評估創(chuàng)新；
第三，構(gòu)建組織架構(gòu)和人員；
第四，注意禁忌。
對于新企業(yè)，注意四個要求：
第一，關(guān)注市場；
第二，關(guān)注財務(wù)；
第三，建立團隊；
第四，確定創(chuàng)始人的角色。
對于服務(wù)機構(gòu)，創(chuàng)新的難度相對比較大，德魯克建議注重以下幾點：
第一，界定使命；
第二，合理表達組織目標(biāo)；
第三，視情形調(diào)整目標(biāo)；
第四，重視機遇。
如果企業(yè)能按照德魯克的建議去實施創(chuàng)新機制，相信成功的概率會大大增加。
其三，要有戰(zhàn)略。創(chuàng)新思路的挖掘和創(chuàng)新機制的形成，是一種戰(zhàn)術(shù)，但是要真正把創(chuàng)新搬上市場，企業(yè)必須要有戰(zhàn)略。德魯克在書中的第三部分，詳細介紹了企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。比如，孤注一擲，就是將所有資源導(dǎo)向一個方向，全力以赴，以占據(jù)行業(yè)領(lǐng)頭羊為目標(biāo)；攻其軟肋，就是重視行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者忽視的成功或失敗的機遇，在對手麻痹大意的之時大力發(fā)展，最終取而代之；生態(tài)利基，則適合小企業(yè)，目標(biāo)是在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場中有所作為，持續(xù)發(fā)展；改變價值和特征，則從價格、客戶現(xiàn)時狀況及客戶價值等方面，由表及里，滿足客戶深層次的需求。
創(chuàng)新是企業(yè)生存的根本。作為一個創(chuàng)業(yè)者，德魯克的這本書可謂適如其時，如一口井泉，滿載寶藏，放下汲桶，唾手可得。
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感2000字 2
之前了解彼得德魯克是從閱讀《跟德魯克學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力做卓有成效的管理者》開始的，這本書我反復(fù)閱讀，領(lǐng)會了部分意思，就感覺受益匪淺，運用到工作中，效果甚佳。從去年聽過徐紀(jì)罡老師講授的《企業(yè)創(chuàng)新管理》課程后，就一直在思考創(chuàng)新在實際工作中的應(yīng)用，略有收獲，但收效甚微。從拿到《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》這本書開始，我就覺得很多困惑可以慢慢解開，學(xué)習(xí)這本書，一定能讓自己有所收獲，對工作有所促進，果如其然。解決了三個問題：創(chuàng)新到底是什么？怎么樣才能創(chuàng)新？為什么要創(chuàng)新？
創(chuàng)新到底是什么？
德魯克認為，創(chuàng)新是體現(xiàn)企業(yè)家精神的手段，企業(yè)家從事創(chuàng)新活動。并且創(chuàng)新是有目的、有組織、有系統(tǒng)、合理的工作，這意味著創(chuàng)新是可以學(xué)習(xí)的，是可以通過日常訓(xùn)練加以實踐從而熟練掌握的。創(chuàng)新是企業(yè)家的標(biāo)志。這句話使我眼前一亮，明白了創(chuàng)新和企業(yè)家之間的關(guān)系，我們需要創(chuàng)新，更需要企業(yè)家精神，既然二者是辯證統(tǒng)一的，那我就一如既往的去創(chuàng)新，去追求企業(yè)家精神。平時我們所理解的創(chuàng)新大多局限于技術(shù)的創(chuàng)新，比如技術(shù)革命，然而彼得德魯克告訴我們創(chuàng)新不一定必須與技術(shù)有關(guān)，甚至根本就不需要是一個“實物”，也許僅僅一個創(chuàng)意、一個新的認知、一個獨特的商業(yè)模式就可以成為一個創(chuàng)新，但是有一個前提，就是要為顧客提供新的價值和滿意度，它是通過改變產(chǎn)品和服務(wù)，也就是改變資源的產(chǎn)出，并創(chuàng)造了一種新的價值。結(jié)合工作實際，我們的創(chuàng)新主要有管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新。管理創(chuàng)新大到機制、流程制度創(chuàng)新，引入成熟先進的管理工具提升管理效率。小到一條建議、一個想法、一個小改善等都是管理創(chuàng)新；技術(shù)創(chuàng)新就是引進先進技術(shù)或是自身技術(shù)的優(yōu)化改進，達到提升產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、提升利潤的目的；產(chǎn)品創(chuàng)新就是根據(jù)市場需求，結(jié)合自身技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品，從而提高產(chǎn)品市場競爭力。
怎么樣才能創(chuàng)新？
如何尋找創(chuàng)新機遇？將創(chuàng)意發(fā)展為可行的'事業(yè)有何原則和禁忌？什么樣的政策和措施才能使機構(gòu)成功地孕育出企業(yè)家精神？具有企業(yè)家精神的機構(gòu)如何組織和配備人員？如何成功地將一項創(chuàng)新引入市場、贏得市場？讀完這本書，就有了答案。如果你懂得在哪里以及如何尋找創(chuàng)新機遇，你就能系統(tǒng)化地管理創(chuàng)新；如果你懂得運用創(chuàng)新的原則，你就能使創(chuàng)新發(fā)展為可行的事業(yè)。彼得德魯克在書中的創(chuàng)新實踐里，主要揭示了有目的的創(chuàng)新和創(chuàng)新機遇的七個來源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件、程序需要、產(chǎn)業(yè)與市場結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、認知的變化和新知識。德魯克認為，變化為新穎且與眾不同的事物的產(chǎn)生提供了機會。絕大多數(shù)成功的創(chuàng)新都是利用變化達成的。對于認知的變化，這個與個人的教育程度和思維習(xí)慣有很大的聯(lián)系。德魯克說無論引起認知變化的原因為何，它都創(chuàng)造了大量的創(chuàng)新機遇。然而并不是每個人都能夠發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新機遇，就如那句諺語——生活不缺少美，只是缺少發(fā)現(xiàn)美的眼睛。然而我們很難確定某個認知變化是一時的流行還是永久性的變化，以及它所帶來的真正后果，因此，以認知為基礎(chǔ)的創(chuàng)新必須從較小且非常具體的地方做起。德魯克開始時便強調(diào)，以上7個創(chuàng)新機會的來源之間并沒有清晰的界限，而且有重疊的地方。這種情形可以被看作一棟建筑物的七個窗戶．每個窗戶看到的部分景色均可從另一扇窗戶看到。但從窗戶正中得到的景象卻截然不同。這也正是這個篇章所帶給我們的啟示，力圖從不同的視角去觀察世界，以擺脫自己的眼光、知識和理解力的局限，去識別新的現(xiàn)實、變化、機遇和挑戰(zhàn)。
為什么要創(chuàng)新？
從企業(yè)的角度而言，創(chuàng)新無疑是為了應(yīng)對日益激烈的行業(yè)和市場競爭。創(chuàng)新的根本目的是為了企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展。大型企業(yè)需要將創(chuàng)新和企業(yè)家精神作為日常管理的常態(tài)，以應(yīng)對變革；生活在變革時代的人們是幸運的，因為這個時代充滿了機遇。德魯克說，應(yīng)對變革的最好辦法是創(chuàng)造變革。我們應(yīng)遵循他的教誨，并將創(chuàng)新與企業(yè)家精神真正貫徹到實踐中去，積極承擔(dān)起我們這一代人的責(zé)任和義務(wù)。只爭朝夕，不負韶華。創(chuàng)新既要雷厲風(fēng)行，也要久久為功。
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感2000字 3
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得。德魯克的一本經(jīng)典著作，管理學(xué)方面的書以前也讀得很少，因為印象中就覺得管理學(xué)就是一門很水的專業(yè)，是一些枯燥空洞的理論，這本書看下來雖然還是有很多地方?jīng)]有很深的體會，但是看到了很多顛覆于一般思維的想法，對于創(chuàng)新有一些全新認知。下面我談?wù)勛约旱南敕ǎ?/p>
第一，什么是創(chuàng)新？創(chuàng)新是企業(yè)家精神最重要的特征，書中舉了很多實際的例子來告訴我們創(chuàng)新是什么，它并不只局限于科技、發(fā)明，我印象很深地是日本的社會創(chuàng)新，二戰(zhàn)后的日本，沒有資源優(yōu)勢也沒有技術(shù)積累，但它卻完成了迅速崛起的神話，它的策略就是創(chuàng)造性模仿，在別人的原創(chuàng)上加以改進，通過市場創(chuàng)新去打敗原創(chuàng)者。我最近在幫我同學(xué)找供應(yīng)商管理方面的資料，發(fā)現(xiàn)日本人在生產(chǎn)及運作管理上很厲害，比如豐田，它的精益生產(chǎn)，JIT生產(chǎn)讓管理創(chuàng)新滲透到產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的整個過程，并且它讓這種創(chuàng)新在一代又一代的豐田人中保持下去，不僅讓豐田在數(shù)十年內(nèi)成為世界汽車第三生產(chǎn)商，也讓世界各地企業(yè)爭相效仿。這種社會創(chuàng)新或市場創(chuàng)新也是彼得德魯克所推崇的。他認為，雖然很多創(chuàng)新與科技有關(guān)，但是科技含量很低甚至零科技的社會創(chuàng)新，不但機會更多，而且效益更大。
第二，為什么要創(chuàng)新？作者引用了許多實際中的大企業(yè)、公司例子來說明創(chuàng)新的重要性，書里也提到了企業(yè)家精神并不僅僅局限在經(jīng)濟性機構(gòu)，在公共服務(wù)機構(gòu)，如政府、學(xué)校、醫(yī)院，其實更需要創(chuàng)新和企業(yè)家精神（書中第14章有分析），引用德魯克的話來說：“創(chuàng)新與企業(yè)家精神能讓任何社會、經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)、公共服務(wù)機構(gòu)和商業(yè)機構(gòu)保持高度的靈活性與自我更新能力。這首先是因為創(chuàng)新與企業(yè)家精神不是對原有的一切”斬草除根“，而是以循序漸進的方式，這次推出一個新產(chǎn)品，下次實施一項新政策，再下次就是改善公共服務(wù)。其次，因為它們并沒有事先規(guī)劃，而是專注于每個機會和各種需求。再次，是因為它們是試驗性的，如果它們沒有產(chǎn)生預(yù)期的和所需的結(jié)果，就會很快消失。” 創(chuàng)新固然可以令一個企業(yè)成功并贏得財富，但是創(chuàng)新的意義不僅限于此。在本書的“結(jié)論”中，德魯克把創(chuàng)新引申到企業(yè)家社會的。
第三，如何進行創(chuàng)新？我想這個問題在座的每個人應(yīng)該都思考過，創(chuàng)新是處于這個社會、這個時代每個人都需要的精神，但我以前就覺得很難實行。在這本書，告訴我們創(chuàng)新是可以作為一門學(xué)科去學(xué)習(xí)的，創(chuàng)新需要訓(xùn)練。我自己讀下來，歸為以下三方面：
其一，要擁抱變化、專注機遇。德魯克提出創(chuàng)新機遇的.七個來源，三個內(nèi)部來源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件及程序需要；四個外部來源：產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、認知的變化及新知識。我們可以從這些方面來發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機遇，系統(tǒng)的創(chuàng)新要有目的、有組織地尋找變化，要對這些變化本身可能提供的經(jīng)濟或社會創(chuàng)新的機遇進行系統(tǒng)化的分析，所以我們要主動擁抱變化、專注機遇。（梅西百貨）
其二，要成為一名創(chuàng)新實踐者。這一點可以聯(lián)系工作實際，書中提到我們要做的有：學(xué)會思考（要對創(chuàng)新機遇有組織、有系統(tǒng)地分析和研究），多看、多問、多聽（要清楚別人缺少什么，需要什么，提供服務(wù)時才知道什么是能夠被更好地接受的），目標(biāo)明確（多樣化往往容易分心），從細微處入手（以便于調(diào)整），不斷地學(xué)習(xí)；禁忌：不要太聰明（制度出臺的時候要考慮到制度實行起來，人員是否能夠承受，比如過于復(fù)雜、細節(jié)的東西，看似很全面，但基層人員實行起來可操作性太�。灰獓L試為未來進行創(chuàng)新（這個觀點不是很同意），創(chuàng)新也需要勤奮、毅力等。
其三，形成創(chuàng)新的機制，要有戰(zhàn)略。德魯克就三種企業(yè)模式：新企業(yè)、服務(wù)機構(gòu)及現(xiàn)有企業(yè)，分別指導(dǎo)如何建立良好的機制，以保持企業(yè)的創(chuàng)新動力。在此基礎(chǔ)上還要有戰(zhàn)略，在書中的第三部分，詳細介紹了企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。比如，孤注一擲（就是將所有資源導(dǎo)向一個方向，全力以赴，以占據(jù)行業(yè)領(lǐng)頭羊為目標(biāo)）攻其軟肋（就是重視行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者忽視的成功或失敗的機遇，在對手麻痹大意的之時大力發(fā)展，最終取而代之）生態(tài)利基（則適合小企業(yè)，目標(biāo)是在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不肖一顧或不能兼顧的小眾市場中有所作為，持續(xù)發(fā)展）改變價值和特征（則從價格、客戶現(xiàn)時狀況及客戶價值等方面，由表及里，滿足客戶深層次的需求。）
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感2000字 4
本來我認為在德魯克先生的眾多著作中，《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是我唯一有資格寫序的一本書，因為在過去十多年里我不僅讀過很多遍，而且以此為教材，培訓(xùn)過幾班職業(yè)經(jīng)理人。但這次我重讀時才發(fā)現(xiàn)，事情并非我原以為的那么簡單。
什么是“創(chuàng)新”？
“創(chuàng)新”這個字眼在今天很流行，也很時髦，許多機構(gòu)都把它當(dāng)作口號，甚至寫進自己的宣言，但是對它的理解卻是千差萬別。首先是把“創(chuàng)新”與聰明的創(chuàng)意或發(fā)明混為一談。其次，是一提到它就意會到科技方面。最后，很多人認為凡開創(chuàng)一盤新生意或者一項新事業(yè)就是創(chuàng)新。
德魯克深刻地指出，“創(chuàng)新”與上述誤解的區(qū)別在于是否為客戶創(chuàng)造出新的價值。什么是價值？價值并不是價格。價值是客戶得到的，價格是客戶付出的。做企業(yè)的，推出一項新產(chǎn)品、新服務(wù)或一個新流程，要滿足客戶未被滿足的需求或潛在的需求，創(chuàng)造出新的客戶滿意�？蛻粲行碌乃�，才會從不買到買、從買得少到買得多，或者愿意付出比過去更高的價格。這反映在企業(yè)的收入和利潤上，就是創(chuàng)造了新的`財富。同樣的，非營利機構(gòu)的創(chuàng)新也要讓服務(wù)對象有新的滿意，從而愿意接受你的服務(wù)；政府的政策創(chuàng)新或體制改革也要產(chǎn)生讓人民可以感受得到的新便利或保障。雖然很多“創(chuàng)新”與科技有關(guān)，但是科技含量很低甚至“零科技”的社會創(chuàng)新，不但機會更多，而且效益更大。一家新公司如果只是以同等價格提供市面上已有的產(chǎn)品或服務(wù)并不算創(chuàng)新，因為它只是對別人已經(jīng)創(chuàng)造出來的客戶群進行瓜分，并沒有創(chuàng)造新客戶，這樣的新公司注定會在市場萎縮的時候被“邊緣化”。
創(chuàng)新是可以學(xué)會的！
在德魯克的筆下，無論政治、經(jīng)濟、科技、文化，歷史悠久的大企業(yè)還是新開辦的小企業(yè)，企業(yè)界還是非營利界和政府，處處都有創(chuàng)新的機會，人人都可以成為企業(yè)家。他認為創(chuàng)新是組織的一項基本功能，是管理者的一項重要職責(zé)，它是有規(guī)律可循的實務(wù)工作。創(chuàng)新并不需要天才，但需要訓(xùn)練；不需要靈光乍現(xiàn)，但需要遵守“紀(jì)律”（創(chuàng)新的原則和條件）。因此，創(chuàng)新是可以作為一門學(xué)科去傳授和學(xué)習(xí)的，只要照書中所總結(jié)的規(guī)則去操作，就可以學(xué)會如何成功地創(chuàng)新。這打破了以往創(chuàng)新給人的神秘感。但是，在大家同樣都認真閱讀了本書，或者上過同一個創(chuàng)新課程之后，為什么總是只有為數(shù)不多的人實行了創(chuàng)新呢？
養(yǎng)成正確的心態(tài)。
德魯克的回答是：首先，必須不懼怕任何變化，不對外部和內(nèi)部的改變產(chǎn)生反感。企業(yè)家總是把變化當(dāng)作正常的、健康的事物，張開雙臂去歡迎它，并主動從中尋找創(chuàng)新的機會。僅僅懂得創(chuàng)新的原理和規(guī)則是不夠的，必須養(yǎng)成這樣的心態(tài)。工作和生活中經(jīng)常會出現(xiàn)不協(xié)調(diào)、不一致的現(xiàn)象，成功或失敗、災(zāi)難或驚喜，處在一個大的經(jīng)濟和社會轉(zhuǎn)型時期更是這樣。身處其中的人，是抱怨它，力圖保留原來的生活方式和工作方式，還是把它當(dāng)作契機，觀察它、理解它、利用它？在書中德魯克把“有計劃的放棄”列為一個組織實行創(chuàng)業(yè)型管理的頭等重要的政策，具有警示的作用。因為是否能執(zhí)行這個政策，是對每一個管理者，尤其是最高層的管理者——首席執(zhí)行官的嚴(yán)峻考驗。
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感2000字 5
在公司組織的讀書活動中，我拜讀了《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，受益匪淺。作者彼得.德魯克，管理學(xué)科開創(chuàng)者，他被尊稱為“大師中大師”、“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，他的思想傳播影響了130多個國家。本書系統(tǒng)的講解了創(chuàng)新與企業(yè)以及企業(yè)家之間的關(guān)系，主要分為三部分：創(chuàng)新實踐、企業(yè)家精神的實踐以及企業(yè)家戰(zhàn)略。
印象最為深刻的一點是，要進行有目的的創(chuàng)新。我一直認為，創(chuàng)新很難，是那些智商超群、絕頂聰明的人才能做到的，一般人是不能做的，創(chuàng)新有很大的風(fēng)險。但是在本書中講到，創(chuàng)新是可以學(xué)習(xí)、可以復(fù)制的；有目的的創(chuàng)新，可以減少90%的風(fēng)險。
創(chuàng)新是人人可以做到的。例如目前焊裝車間總拼工位，我們采用ABB的GateFrame技術(shù)在同一工位實現(xiàn)褒迪、歐勝兩大系列產(chǎn)品，地板定位采用電磁鐵和PLP系統(tǒng)適應(yīng)不同長度、不同底盤狀態(tài)的車型需求，能滿足不同軸距、低中高頂100多個車型的混線生產(chǎn)需求。這一創(chuàng)新來源于車型種類多，軸距復(fù)雜這一問題，為了解決這一問題，我們進行了創(chuàng)新，這就是有目的的創(chuàng)新。
此外，書中也對創(chuàng)新機遇的來源做了系統(tǒng)講解：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件、程序需要、產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、認知的變化、新知識。
創(chuàng)新有了，但是，只有創(chuàng)新不行，必須還要有創(chuàng)新的管理。這就是所謂的孤芳自賞是沒有用的。很多高精尖企業(yè)，上了三板，可是沒有效益，股票從很高的'價格跌到停板，為什么，就是由于這些企業(yè)，只有科學(xué)家技術(shù)員，沒有企業(yè)家管理。
書中第二部分集中闡述了企業(yè)家管理獨特的政策、措施、組織結(jié)構(gòu)、人事安排和財務(wù)預(yù)算。真正的企業(yè)家管理，是即使某一天管理者不在了，企業(yè)精神也能傳承下去，自動持續(xù)創(chuàng)新。
我理解為這就是公司的文化精神傳承，組織機構(gòu)延續(xù)。企業(yè)家精神是創(chuàng)新實踐的精神，即作為一個管理者，無論你管理的是上萬名員工還是幾名員工，要從商業(yè)角度出發(fā)，從社會問題出發(fā)，制定出適合自己部門的制度，形成適合自身團隊的氛圍，并傳承發(fā)展下去。
目前，我們正在進行歐勝新車型的調(diào)試和國六項目的開發(fā)，并通過以下三項措施保障項目順利開展：
1、制定嚴(yán)謹?shù)墓ぷ饔媱�，設(shè)定明確的工作目標(biāo)，成果可視化；
2、學(xué)習(xí)多元化知識，多交流多培訓(xùn)，有目的的創(chuàng)新應(yīng)用于現(xiàn)場生產(chǎn)；
3、針對人員年輕有活力的特點，打造一支敢拼、敢闖、有活力的團隊。
創(chuàng)新的路上，我們要做的努力還有很多，但我們會始終堅持以顧客為中心，以市場為導(dǎo)向的原則持續(xù)創(chuàng)新，解決現(xiàn)場質(zhì)量及工藝問題。為打造成一流的商用車企業(yè)做出貢獻。
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感2000字 6
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是我很早就列好在必讀書單中的一本，他在豆瓣的評分高至90分，是大家公認的大事經(jīng)典之作，尤其是對于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的同學(xué)說，實乃入門必讀之書。
三天的端午假期，我把這本書看完了。
如果讓我評價，僅從第一遍的閱讀感受說，只能算一般，有很多收獲，但談不上過癮。與閱讀《智能時代》、《運營之光》、《把時間當(dāng)朋友》相比，它給我?guī)У捏@喜并不多，那種我期待的電光火石、茅塞頓開的觀點似乎少了些，而且內(nèi)容的理解上也比較晦澀。
我想，這可能是自己的現(xiàn)實工作中還未經(jīng)歷過書里所說的那些觀點，也或者是大多數(shù)經(jīng)典的書籍僅僅在讀一遍的情況下是很難領(lǐng)會到它的精髓。
但之所以被那么多人評為經(jīng)典，必有其經(jīng)典之處，所以后續(xù)我仍然會多讀多理解幾遍。
就目前讀完的感受說，有幾點對我啟示很大。
其一，《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讓我明白了創(chuàng)新的含義，之前總是聽到各種各樣的創(chuàng)新理論，比如顛覆式創(chuàng)新，微創(chuàng)新等等，但從沒有具體思考過，什么是創(chuàng)新，我們應(yīng)該如何去界定創(chuàng)新。
日常生活里，我們聽到創(chuàng)新的第一反應(yīng)是高科技，或者是將創(chuàng)新與創(chuàng)意、好點子聯(lián)系在一起，也或者是人們開創(chuàng)了一項新的生意也被稱為創(chuàng)新，這些觀點是不完整的。
書里給出的觀點比較全面，一種定義是指，將資從產(chǎn)出和生產(chǎn)力較低的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)力及產(chǎn)出較高領(lǐng)域的方式方法就是創(chuàng)新，比如麥當(dāng)勞并沒有發(fā)明任何新東西，任何一家不錯的美國餐廳早就開始生產(chǎn)它所供應(yīng)的最終產(chǎn)品了。
但是憑借的應(yīng)用管理方式的創(chuàng)新，他們將產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，設(shè)計制作流程和工具，并基于工作流程設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，基于標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)人員，麥當(dāng)勞大幅度的提高了資的產(chǎn)出，這是從供給端定義的創(chuàng)新；
另外一種定義是指，創(chuàng)新是通過改變產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶創(chuàng)造了新的價值和滿意度，甚至創(chuàng)造了新的客戶，這是從需求端定義的。
基于以上的定義，創(chuàng)新主要分為三個類別，產(chǎn)品的創(chuàng)新--即產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新--及制造產(chǎn)品與服務(wù)，并且將他們推向市場所需要的各種技能與活動的創(chuàng)新、社會創(chuàng)新---即市場、消費者行為和價值的創(chuàng)新。
無論是供給端還是需求端的定義，創(chuàng)新在任何時代都是一種無比重要的企業(yè)增長、社會進步的動力。
于是，我在想，創(chuàng)新背后的本質(zhì)是什么？我們應(yīng)該如何去發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的？有了這些我們應(yīng)該如何將這些創(chuàng)新落地到企業(yè)真正增長的業(yè)務(wù)？
這也是我從本書中得到的第二個啟示。
我們之所以有機會創(chuàng)新，之所以有機會創(chuàng)業(yè)，不是憑空捏造無端想出的，其本質(zhì)是在于變化，是現(xiàn)在和過去不一樣了，是國家政策、人口規(guī)模、消費趨勢、新技術(shù)等等的變化。
正是有了這些變化，才給了企業(yè)創(chuàng)新的機會，讓察覺到變化的企業(yè)在巨頭還未察覺或已經(jīng)察覺但并未行動時快速揭竿而起，快速增長，成為下一個巨頭。
所以說，當(dāng)公司以同樣的產(chǎn)品滿足同樣的客戶群體，但每年的收益卻每況愈下，不是的產(chǎn)品不夠好，很可能是客戶的需求已經(jīng)發(fā)生變化。
因此我們要有重視變化、擁抱變化的意識，(fsir)這一點我自認為做的還不錯，這幾年的折騰，也從內(nèi)心真正意識到擁抱變化的重要，不再視變化為威脅和恐懼。
那么關(guān)鍵問題了，在擁有重視變化的前提下，我們應(yīng)該如何如發(fā)現(xiàn)、尋找變化呢？進而給我們創(chuàng)新提供條，讓公司的業(yè)務(wù)能彎道超車。
書中給出了部分答案，書里認為，創(chuàng)新的一半自于七個方面：
1、意外的事
2、不協(xié)調(diào)事
3、程序需要的創(chuàng)新
4、產(chǎn)業(yè)或市場結(jié)構(gòu)的變化
5、人口統(tǒng)計
6、認知的、意義及情緒上的變化
7、新知識
相信作者已經(jīng)總結(jié)的比較完整了，我們從需要關(guān)注著七個方面，從他們的的變化中去發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的機會，然后重視市場和客戶的需求，以市場為導(dǎo)向去落地創(chuàng)新的方案。
但我認為，真正在落地時仍然困難重重，比如你是如何去鑒別這些變化的，什么樣的'差異在你看就是書本里說的變化，并且這些變化還能引起你的重視？
或者說，我們應(yīng)該重視怎樣的變化，變化到什么程度？它的標(biāo)準(zhǔn)是什么？我想，這很難有標(biāo)準(zhǔn)，只能是憑借個人的經(jīng)驗和商業(yè)感覺了。
所以我越越理解，創(chuàng)業(yè)也好，管理也好，他們在實際操作的過程中都沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，只能邊走邊想，并且實踐尤為重要。
另外，書里的另一處觀點對我啟發(fā)很深，或者說打開了另外的思考維度。
我一直認為一名優(yōu)秀的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者，不論是銷售部門、運營部門、技術(shù)部門，他們所具備的核心能力是洞察問題、解決問題的能力。
也就是說，這名管理者能夠根據(jù)當(dāng)下團隊的現(xiàn)狀、市場現(xiàn)狀、產(chǎn)品現(xiàn)狀、以及短期和長期的目標(biāo)發(fā)現(xiàn)當(dāng)下最核心的問題是什么，然后協(xié)調(diào)資去解決這個問題。
并總能在不同階段發(fā)現(xiàn)并解決困擾當(dāng)下的問題，能具備這樣的能力已然是高手，他不是生搬硬套，而是根據(jù)具體情況審時度勢，找到問題的核心，并解決它。
但這本書給出的觀點除了發(fā)現(xiàn)并解決問題外，還提到管理者不光要把精力放在發(fā)現(xiàn)并解決問題上，還需要關(guān)注可能存在的機遇，比如書里前半部分提到的意外的事、不協(xié)調(diào)事等。
這些機遇很可能是下一次創(chuàng)新的開始，這就好比是不僅要腳踏實地，更要仰望天空，發(fā)現(xiàn)變化并基于此創(chuàng)新，這是不同緯度的觀點，它對管理者的要求更高了，不僅要有管理的能力，還需要有創(chuàng)新、戰(zhàn)略的能力。
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感2000字 7
轉(zhuǎn)眼已經(jīng)到了期末，而此時《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》這部經(jīng)典之作我已讀了三遍。第一遍是開學(xué)初老師在課堂上著重介紹此書后便快速地讀過一篇，但如此道理深邃、見解精辟之作又豈是用來泛讀的。于是每晚臨睡前總是拿起此書，一邊細細品味，一邊圈圈點點、嘖嘖贊嘆。最后一遍則是寫這篇讀后感的時候，又返回去把最為關(guān)鍵、最為核心的地方精讀了一遍。讀完三遍之后，覺得有心中有許多全新的認識、許多深刻的感悟，但是又不知從何說起，這篇讀后感也是深思熟慮了許久才得以落筆的。本書博大精深而本人卻見識淺陋，尤其對企業(yè)管理更是知之甚少，所以本文主要基于《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》的第一部分――創(chuàng)新實踐。
首先，什么是創(chuàng)業(yè)精神？作者開篇就著重講解這個問題。按照作者的觀點，創(chuàng)新是創(chuàng)造出一種全新的滿足、全新的消費需求；創(chuàng)新是賦予資源一種新的能力，提高資源產(chǎn)出和效率，使之成為創(chuàng)造財富的活動；創(chuàng)新本身就就創(chuàng)造了資源、創(chuàng)造了購買力，能使現(xiàn)有資源的財富生產(chǎn)潛力發(fā)生改變的任何事物都足以構(gòu)成創(chuàng)新；創(chuàng)新不一定與技術(shù)有關(guān)，甚至于完全不需要是一種實物。此外，必須注意，不能將“創(chuàng)新”和“聰明的創(chuàng)意”混為一談，更不能將創(chuàng)新狹隘的理解為科技創(chuàng)新。很多時候，對社會影響更大的不是純粹的科技創(chuàng)新，而是社會創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、制度創(chuàng)新。以日本為例，我們往往以為日本人做的更多的是模仿而不是創(chuàng)新，我自己也一直以此為由對日本加以鄙視。而作者的一番話猶如醍醐灌頂、當(dāng)頭棒喝，讓我明白日本人雖然在科技創(chuàng)新方面以模仿為主，但他們的社會創(chuàng)新成就顯著；正是這種社會創(chuàng)新讓日本這樣一個島國小邦位列全球經(jīng)濟發(fā)展之前茅，因此我們必須注重社會創(chuàng)新，而不是盲目追求那些尚未成型的“聰明的創(chuàng)意”。
現(xiàn)在，作者已經(jīng)基本糾正了我們對創(chuàng)新狹隘乃至完全錯誤的理解和認識，以豐富的實例讓我們基本弄清了什么是創(chuàng)新。在此基礎(chǔ)之上，作者開始教我們?nèi)绾蝿?chuàng)新。
以我個人淺陋之見，創(chuàng)新是一種天才稟賦、靈光乍現(xiàn)，幾乎是可遇而不可求的。但是，作者明確告訴我們，創(chuàng)新不需要天才；只要用對方法、付出努力，人人都可以成為創(chuàng)新者。創(chuàng)新被作者視為一種有目的的活動和一門學(xué)科，是完全有規(guī)律可循的一項工作；只要遵循其內(nèi)在的原則和規(guī)律，就可以學(xué)會創(chuàng)新。于此，作者提出了七種創(chuàng)新的來源；根據(jù)個人體會，我主要談一談其中的三個。
創(chuàng)新來源之一：出乎意料的情況
出乎意料的情況無疑是創(chuàng)新的一大來源，但我們很多人往往將其忽視了。對于意外成功，或沾沾自喜，或暗慶天佑，卻完全沒有意識到這些意外成功的本質(zhì)，以至于忽視了這種創(chuàng)新來源，而它所提供的創(chuàng)新機遇往往是風(fēng)險最低、成功率最高的；對于意外失敗，或捶胸頓足，或哭天搶地，它引起了人們的重視，而且往往讓人痛徹心扉，但卻很少有人將它看做是一種機遇；對于意外的外部事件，無據(jù)可查，無稽可靠，更容易被忽略，所以要求我們必須時常走出辦公室，去社會上觀察、詢問和聆聽。
總之，面對意外事件，需要我們將其看作創(chuàng)新機遇的征兆加以慎重對待，走出去，用眼看，用心聽，創(chuàng)新便很容易產(chǎn)生。
創(chuàng)新來源之二：產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)
我以前認為，任何系統(tǒng)都是始終趨于穩(wěn)定和平衡的，蓬勃發(fā)展至今的人類經(jīng)濟社會更是如此。即使會有一些變化和波動，也始終是一種動態(tài)平衡，不可能短時間內(nèi)一切推到重來。但是作者卻認為，現(xiàn)有經(jīng)濟社會的市場和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)看似牢不可破，實則非常脆弱。作為創(chuàng)新者，不能將產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化看做威脅，而要將其視作千載難逢的機遇；必須對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化保持高度警惕，一旦產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，就應(yīng)當(dāng)立即采取相應(yīng)的`對策，否則就會錯失良機，最終無法在這個不斷變化的經(jīng)濟社會中生存下去。那應(yīng)該如何判別產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化呢？作者提出了四種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的標(biāo)志：產(chǎn)業(yè)發(fā)展突飛猛進、產(chǎn)量成倍增長、一直被視為彼此間獨立的科學(xué)技術(shù)聚集在一起、產(chǎn)業(yè)的貿(mào)易方式迅速改變。
創(chuàng)新來源之三：新知識
基于新知識的創(chuàng)新是企業(yè)家精神中的超級明星，它既可變得家喻戶曉，也可獲得財富，但是基于知識的創(chuàng)新都是善變、風(fēng)云莫測而且難以駕馭的。特別是高科技創(chuàng)新，具有相比于傳統(tǒng)行業(yè)更高的失敗率。基于新知識的創(chuàng)新結(jié)合了兩個特點：漫長的前置時間和知識的融合。無論是從新知識的發(fā)現(xiàn)到應(yīng)用技術(shù)的推廣之間的時間跨度，還是從應(yīng)用技術(shù)的推廣到實際產(chǎn)品的上市之間的時間跨度都是非常巨大的，由此帶來了漫長的前置時間；“基于知識的創(chuàng)新的第二個特點，是它們幾乎不基于同一個要素，它們是多種不同知識的融合，而且這些知識并不局限于科學(xué)和技術(shù)創(chuàng)新�！弊髡叩倪@個觀點讓我想起了《創(chuàng)業(yè)的國度》里的一段話：“他們真正缺失的是這些現(xiàn)象之下的更深層次的東西，是各種學(xué)科、領(lǐng)域之間的大膽融合，是良好的團隊合作意識，是獨立更是聯(lián)系，是以小的形式存在、卻又大的發(fā)展目標(biāo)，是基于這一切的文化核心”。激光照排技術(shù)的發(fā)明人王選院士曾經(jīng)a也說過這樣一句話：“新興的交叉學(xué)科更容易出成果�！敝Z貝爾獎得主納什的博弈論，正是一個數(shù)學(xué)家的數(shù)學(xué)頭腦思考經(jīng)濟問題的成果。
看到作者的這個觀點，我認識到，要想在某個領(lǐng)域有所創(chuàng)新，在關(guān)注該領(lǐng)域的同時必須密切關(guān)注其他領(lǐng)域，只有在不同學(xué)科的交叉領(lǐng)域，涉足的人少，創(chuàng)新的機遇才會更多。
介紹完創(chuàng)新的來源之后，作者又為我們深入分析了創(chuàng)新的原則和禁忌。下面做一個總結(jié)：
1、有目標(biāo)、有系統(tǒng)的創(chuàng)新始于對機遇的分析，徹底思考創(chuàng)新機遇的來源是分析的起點。
2、創(chuàng)新既是概念性的又是感性的，因此創(chuàng)新者必需走出辦公室去觀察，去詢問，去聆聽。
3、一項創(chuàng)新必需簡單明了，目標(biāo)明確。
4、有效的創(chuàng)新都是從小事做起的，并非一開始就規(guī)模龐大，而且他們往往圍繞著某一特定事物展開。
5、一項成功的創(chuàng)新的目的在于取得市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，而不一定旨在最終發(fā)展成“大企業(yè)”。
6、不要過于聰明，創(chuàng)新必需由普通人操作，因為普通人是唯一數(shù)量充沛且取之不盡的供應(yīng)來源。
7、不要一次從事多種創(chuàng)新，不要分散自己的努力。偏離核心的創(chuàng)新往往會變得非常松散，其將一直停留著創(chuàng)意階段而無法轉(zhuǎn)變成真正意義上的創(chuàng)新。
8、不要嘗試為未來創(chuàng)新，要為現(xiàn)在創(chuàng)新。要等到所有基本要素都具備了才開始創(chuàng)新。
9、創(chuàng)新就是工作，需要知識，需要足智多謀。創(chuàng)新固然需要天賦、才智和個人愛好，但當(dāng)這一切都準(zhǔn)備就緒的時候，創(chuàng)新就轉(zhuǎn)變成辛苦的、集中的、有目標(biāo)的工作，而且還需要勤奮、毅力和奉獻。
10、創(chuàng)新者必須依靠自身的長處，要在適合自己的領(lǐng)域創(chuàng)新，以收揚長避短事半功倍之效。
上面簡要介紹了作者的幾點精辟見解，下面集中談一談我自己的個人感想。
其一，擁抱變化。
變化無所不在，無時不在。對于創(chuàng)新者，必須將變化看做是機遇而非威脅。正如作者在書中所提到的，認為一杯水是半滿的和認為一杯水是半空的從數(shù)學(xué)上看沒有任何差別，但對于創(chuàng)新者而言，就是一項重要的認知差異。創(chuàng)新者對變化的認知尤其如此。要想抓住機遇，首先就要抓住變化，主動擁抱變化。而不是畏首畏尾或者守株待兔，必須勇于改革現(xiàn)狀，進行必要的“創(chuàng)造性破壞”。
其二、高科技領(lǐng)域是個高風(fēng)險的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域
高科技產(chǎn)業(yè)可謂是一種比大小的游戲，中間分子是沒有價值的。這種現(xiàn)象，使得高科技創(chuàng)新天生就有很高的風(fēng)險。其次，相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，高科技產(chǎn)業(yè)會沒有利潤。造成這種現(xiàn)象主要是因為公司需要在研究技術(shù)和開發(fā)技術(shù)服務(wù)上投入越來越多的資金才能參與競爭。為處于不敗之地，高科技公司必須越跑越快，在淘汰期，能堅持下去的，也只有少數(shù)財力雄厚的企業(yè)，因此高科技企業(yè)比其他企業(yè)更需要財務(wù)上的遠見。
其三、企業(yè)需要不斷創(chuàng)新，個人更要終身學(xué)習(xí)。
在整篇書中，作者多次強調(diào)，對于一個企業(yè)，只有不斷的創(chuàng)新，才能保持企業(yè)的生命力。不創(chuàng)新的企業(yè)注定會老化，會衰退。一旦一個企業(yè)開始沉迷過去的成就，就很難使它再回頭，而現(xiàn)有企業(yè)的成功是創(chuàng)新和企業(yè)家精神的障礙。對于企業(yè)如此，對于個人亦是如此。這個道理，就是《誰偷走了我的奶酪》一書傳遞的最核心的思想：在瞬息萬變的社會中，一切都在變化之中，只有不斷的根據(jù)社會的變化，及時的改變自己，才能在激烈的社會競爭中，找到屬于自己的位置。否則，將會成為社會的棄兒。
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感2000字 8
彼得·德魯克《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是一部偉大的著作，雖然寫于多年前，但是時至今日，其影響力仍如此廣泛。通讀一遍后，我對書中內(nèi)容和一些觀點頗有感受。書中第18章節(jié)：生態(tài)利基戰(zhàn)略提到三個戰(zhàn)略，我就其中收費站戰(zhàn)略和專門市場戰(zhàn)略談點體會。
收費站戰(zhàn)略專指蘊含豐富市場機會但規(guī)模不大，別人不敢做的產(chǎn)品或服務(wù)市場（小專市場、特定市場）。生態(tài)利基戰(zhàn)略的目的在于在小范圍內(nèi)獲得實際的壟斷地位。最成功的“生態(tài)利基”戰(zhàn)略整個著眼點就是盡量使自己不顯眼。
結(jié)合公司得意產(chǎn)品在寬體輕客中——大空間，高承載競爭優(yōu)勢最為明顯的特征，我們通過前期市場調(diào)研了解到那些重載需求的得意車型使用者（糧油圖書五金等行業(yè)）認為該產(chǎn)品是“必須的”，即使得意產(chǎn)品價格再降低也不會增加需求，即需求剛性。不使用該項產(chǎn)品的風(fēng)險遠遠超過產(chǎn)品本身的成本。一旦占據(jù)了這個生態(tài)利基，無論其產(chǎn)品有多好，價格有多么便宜，其銷量往往取決于市場對主要產(chǎn)品的需求。采取該戰(zhàn)略的公司不能濫用自己的壟斷地位，剝削、敲詐客戶。
就專門市場戰(zhàn)略，結(jié)合歐勝8AT專用房車底盤分析，在新興蓬勃發(fā)展的的房車和旅居車市場或新趨勢形成的早期，我們就必須抓住時機，系統(tǒng)的尋找高端房車有關(guān)專門技術(shù)的機遇，然后充分利用時間研發(fā)這些專門技術(shù)。利用擁有與眾不同的8AT技術(shù)，不斷改進提高自己的高承載房車專用底盤技術(shù)來保持領(lǐng)先地位，依靠專業(yè)改裝廠把產(chǎn)品推向市場，提升銷量。
此外，書中還有以下內(nèi)容值得我們好好學(xué)習(xí)和反思：
1、企業(yè)最大的危險莫過于認為自己比顧客“更了解”產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)該是什么樣子，應(yīng)該被如何銷售，以及應(yīng)該具有何種用途。生產(chǎn)廠商通常認為：一件產(chǎn)品的品質(zhì)是由生產(chǎn)的難易程度以及成本的高低決定的。其實不然，顧客只會給對他們有用、為他們帶來價值的產(chǎn)品買單。
2、對高價格的錯覺。企業(yè)應(yīng)該始終將“高價格”看作是一種威脅，一種易受攻擊的危險手段，而不是機會。
3、追求最大化而非最優(yōu)化。常見陷阱：廠商為了滿足不同客戶的需求，在產(chǎn)品中添加了一項又一項的'功能，最后，原本很簡單的功能裝置被設(shè)計的很復(fù)雜，廠商將這個裝置的功能最大化了，結(jié)果這臺設(shè)備不再滿足任何人的要求。該產(chǎn)品會變得昂貴，使用操作變得復(fù)雜，維護成本也上升了。
4、一個“仁慈的壟斷者”（德魯克創(chuàng)造的名詞）會在競爭對手降價之前就自行削減價格，而且，它會在競爭對手推出新產(chǎn)品之前，就主動淘汰自己的舊產(chǎn)品，同時推出新產(chǎn)品。
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感2000字 9
近期，我讀了被稱為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”——彼得·德魯克的著作《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書。讀過此書后，我的潛意識里有一種——還想再讀幾遍的愿望。感覺這本書對我的啟發(fā)很大，收獲良多。
該書作者：彼得·德魯克，其著作影響了數(shù)代追求創(chuàng)新以及最佳管理實踐的學(xué)者和企業(yè)家們，各類商業(yè)管理課程也都深受彼得·德魯克思想的影響。代表著作有：《管理的實踐》《卓有成效的管理者》《巨變時代的管理》《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》等。2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當(dāng)年的總統(tǒng)自由勛章\的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。當(dāng)時德魯克已經(jīng)93歲高齡了。
無論是英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫，微軟董事長比爾·蓋茨，還是通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇，他們在管理思想和管理實踐方面都受到了德魯克的啟發(fā)和影響�！凹偃缡澜缟瞎嬗兴^大師中的大師，那個人的名字，必定是彼得·德魯克”——這是著名財經(jīng)雜志《經(jīng)濟學(xué)人》對彼得·德魯克的評價。2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。
德魯克先生的成長、學(xué)習(xí)和事業(yè)成功的經(jīng)歷，給我的感受是：一個書香氛圍濃厚的原生態(tài)家庭，對他的成才起了奠基的巨大作用；一個起點很高、不懈追求、可以放眼世界的求學(xué)經(jīng)歷，對他事業(yè)的成功起到了保駕護航的作用；一個志向高遠、目標(biāo)明確并孜孜以求的事業(yè)規(guī)劃，是他事業(yè)、人生成功的重要保障。
其次，我要談?wù)勎覐谋緯袑W(xué)到的知識和受到的啟發(fā)。
一、本書的書名是《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，那么在本書中，什么是創(chuàng)新和企業(yè)家精神？
在本書的序言中，作者寫道：創(chuàng)新是企業(yè)家特有的工具，創(chuàng)新是有目的性的，是一門學(xué)問。這顯然與我們平時理解的“創(chuàng)新”千差萬別，他告訴我們凡是能使現(xiàn)有資源的財富生產(chǎn)潛力發(fā)生改變的事物都足以構(gòu)成創(chuàng)新。這句話和我們一般人的理解不同，平時我們所理解的創(chuàng)新大多局限于技術(shù)的創(chuàng)新，比如技術(shù)革命。然而彼得·德魯克告訴我們創(chuàng)新不一定必須與技術(shù)有關(guān)，甚至根本就不需要是一個“實物”，也許僅僅一個創(chuàng)意、一個新的認知就可以成為一個創(chuàng)新，但是有一個前提，就是要為顧客提供新的價值和滿意度，它是通過改變產(chǎn)品和服務(wù)，也就是改變資源的產(chǎn)出，并創(chuàng)造了一種新的價值。創(chuàng)新并不局限于科技創(chuàng)新，它還包含了社會創(chuàng)新或市場創(chuàng)新，彼得·德魯克反復(fù)強調(diào)，沒有科技含量的社會創(chuàng)新或市場創(chuàng)新比起科技創(chuàng)新，不但更容易發(fā)現(xiàn)機會，而且工作周期更短、效益更大；而基于新知識，尤其是高科技方面的創(chuàng)新，時間跨度大、風(fēng)險高、成功幾率小。他還強調(diào)，創(chuàng)新是有目的性的，可以通過某種訓(xùn)練加以實踐，并將它完全掌握后，創(chuàng)新才會有效。
企業(yè)家精神又是什么呢？在本書的第31頁，作者寫道：企業(yè)家精神是一種行動，而不是人格特征。它的基礎(chǔ)在于觀念和理論，而非直覺。
為了說明什么是企業(yè)家精神，作者舉了一個例子：一對夫婦開了一家快餐店，但是，他們不是企業(yè)家。然而，麥當(dāng)勞所表現(xiàn)出來的卻是企業(yè)家精神。因為雖然麥當(dāng)勞并沒有發(fā)明任何東西，但是，憑借著應(yīng)用管理概念和技巧，麥當(dāng)勞將“產(chǎn)品”標(biāo)準(zhǔn)化，設(shè)計制作流程和工具，并基于分工分析設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)人員 。麥當(dāng)勞不僅大幅度提高了資源的產(chǎn)出，而且開創(chuàng)了新市場和新顧客群。這就是企業(yè)家精神。
二、那么，如何創(chuàng)新？
彼得·德魯克說，成功的企業(yè)家不會坐等“繆斯垂青”并賜予他們一個“好主意”，相反，他們努力實干。他告訴我們創(chuàng)新是需要轉(zhuǎn)化為行動的。想要一夜暴富或者急于求而成的企業(yè)家，幾乎注定要失敗。成功的企業(yè)家都會試圖去創(chuàng)造價值，做出貢獻。同時，因為系統(tǒng)的創(chuàng)新存在于有目的、有組織地尋找變化中，存在于對這些變化本身可能提供的經(jīng)濟或社會創(chuàng)新的機遇進行系統(tǒng)化的`分析中。
結(jié)合我們濮陽園區(qū)，30年來的生產(chǎn)實踐，積累了大量值得傳承的好的做法，但是也存在一些看似“小問題”的弊端。如基層管理人員特別是專業(yè)技術(shù)人員重技術(shù)、輕管理，重專業(yè)、少創(chuàng)新，喜歡按部就班，墨守陳規(guī)，不喜歡接受新的挑戰(zhàn)和新的體系，在目前這個大環(huán)境下顯得跟不上形勢和發(fā)展的需要，這也是下一步我們需著力改變的地方。
三、具體而言，系統(tǒng)化的創(chuàng)新就是指關(guān)注創(chuàng)新機遇的七大來源。 前四大來源存在于機構(gòu)內(nèi)部，不論是商業(yè)性機構(gòu)還是公共服務(wù)機構(gòu)。能夠看到它們的人，主要是那個產(chǎn)業(yè)或服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)部的人。它們基本上是一些征兆，是一些極為可靠的信號。后三種來源涉及機構(gòu)或產(chǎn)業(yè)以外的變化。這七個來源是：
(1)意料之外的事件——意外的成功、意外的失敗、意外的外部事件；
(2)不協(xié)調(diào)的事件——現(xiàn)實狀況與設(shè)想或推測的狀況不一致的事件；
(3)基于程序需要的創(chuàng)新；
(4)每個人都未曾注意到的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或市場結(jié)構(gòu)的變化；
(5)人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)（人口變化）；
(6)認知、意義及情緒上的變化；
(7)新知識，包括科學(xué)和非科學(xué)的新知識。
這七個創(chuàng)新機遇來源的界限相當(dāng)模糊，但又都有自己獨特的屬性，因此需要個別分析。但是，這些來源的討論順序并不是隨心所欲的，它們是按照可靠性和可預(yù)測性的遞減順序依稀排列的。其中意外事件的意外的成功和意外的失敗給我的印象最深刻。
作者在意外的成功中，舉了梅西公司的例子。梅西公司是主打服裝生意的，但也銷售電器。但是，梅西公司的董事長梅西卻不太高興，原因是梅西公司主打服裝生意，而服裝生意帶來的利潤卻沒有電器生意多，所以，對于這種意外的成功，梅西董事長感到郁悶。而這種郁悶，直接導(dǎo)致了他們公司的高層在制定銷售策略時，拒絕意外成功。而與此同時，紐約一家零售商店布魯明戴爾卻利用同樣的意外成功。
通過這兩個事件的對比，說明——意外的成功是對管理層判斷力的一種挑戰(zhàn)。當(dāng)大家都以一種固定的思維模式長時間從事一種工種或職業(yè)而不愿意看到更有價值的變化時，意外的成功將與這些人擦肩而過。而意外的失敗同樣也是這樣的道理，當(dāng)福特公司推出“埃德塞”汽車以后，原本希望能帶來巨大利潤的舉措遭遇“滑鐵盧”。
轉(zhuǎn)變，無論是在意外的成功還是失敗中，都具有重要的作用，這需要管理意識的轉(zhuǎn)變，而這些轉(zhuǎn)變的依據(jù)，就是市場調(diào)查，并利用這些調(diào)查結(jié)果，重新定義下一步的措施。
在讀到一本好書時，用言語來表述總會顯得無力，很多的體會是無以言表的，德魯克的書總是給我一種精神的觸動，一種思維的顛覆，以及一種全新的認知，并且德魯克的書適合反復(fù)讀，就如海爾總裁張瑞敏所說“常讀常新”，每次讀都會有新的感受。讀這本《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，我自知還未完全領(lǐng)悟到其精髓，此上也僅僅是我一點淺薄的認識。
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》這本書，就像品茶，每讀一次都會給人醍醐灌頂之感。我會將之置于案頭，每日讀，每日新，每日有新的體會。
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感2000字 10
1909年11月19日，彼得·德魯克出生于奧匈帝國統(tǒng)治下的維也納，祖籍荷蘭。德魯克先后在奧地利和德國接受教育，1929年后在倫敦任新聞記者和國際銀行的經(jīng)濟學(xué)家。1931年獲法蘭克福大學(xué)法學(xué)博士，1937年移民美國，并于1943年加入美國籍。
在歐洲經(jīng)歷了二戰(zhàn)的殘酷，并目睹了美國在兩次世界大戰(zhàn)中的作用，德魯克感到那些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者才是那個世紀(jì)的英雄。他在其自傳中寫道：“我和其他維也納的小孩一樣，都是胡佛總統(tǒng)救活的。他推動成立的救濟組織，提供學(xué)校每天一頓午餐。這頓午餐的菜式，清一色是麥片粥與可可粉沖泡的飲料，直到今天我仍然對這兩樣?xùn)|西倒胃口。不過整個歐洲大陸，當(dāng)然也包括我在內(nèi)的數(shù)百萬饑餓孩童的性命，都是這個組織救活的�！币粋�“組織”居然能發(fā)揮這么大的功用，我們可以發(fā)現(xiàn)，德魯克強調(diào)的.透過組織發(fā)揮人類創(chuàng)造力的觀念根源。1985年出版《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，全書劃時代的提出由“管理的經(jīng)濟”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新的經(jīng)濟”的新概念。
通過對德魯克《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》的深入學(xué)習(xí)，我不再為企業(yè)家到底是什么、自己是不是企業(yè)家而困惑。管理大師德魯克在其著作《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中明確寫道：“任何有勇氣面對決策的人，都能夠通過學(xué)習(xí)成為一名企業(yè)家，并表現(xiàn)出企業(yè)家精神。因此，企業(yè)家精神是一種行動，而不是人格特征。它的基礎(chǔ)在于觀念和理論，而非直覺”。那么，何謂企業(yè)家精神呢？德魯克總結(jié)出所謂企業(yè)家精神，即“顛覆現(xiàn)狀、推陳出新！”，通俗來講就是——創(chuàng)新！
創(chuàng)新是一種技能。創(chuàng)新并不是我們所理解的技術(shù)創(chuàng)新，甚至根本就不是一個實物。它或許僅僅是一個創(chuàng)意、一個新的認知、一個獨特的商業(yè)行為。它是通過改變產(chǎn)品和服務(wù)，也就是改變資源的產(chǎn)出，創(chuàng)造一種新的價值。一條建議、一個想法、一個小改善都可以成為我們?nèi)粘９芾碇械膭?chuàng)新，技術(shù)革新、技改技措、優(yōu)化提升、降本增效等都可以成為技術(shù)創(chuàng)新�？傊�，德魯克認為，創(chuàng)新是體現(xiàn)企業(yè)家精神的手段。創(chuàng)新是有目的、有組織、有系統(tǒng)、合理的工作，是可以學(xué)習(xí)的，是可以通過日常訓(xùn)練加以實踐從而熟練掌握的。由此可知，企業(yè)不是企業(yè)家的企業(yè)，創(chuàng)新也不是企業(yè)家的專利，創(chuàng)新和企業(yè)家精神是我們每一個人都可以具備的優(yōu)秀品質(zhì)。
尋找創(chuàng)新的機遇�！笆篱g從來不缺少美，只是缺少發(fā)現(xiàn)美的眼睛”。如何在工作生活中發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新機遇，以及如何能將這種創(chuàng)新機遇轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新成果？本書在“創(chuàng)新實踐”章節(jié)做了詳細的闡述，該章節(jié)主要揭示了有目的的創(chuàng)新和創(chuàng)新機遇的七個來源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件、程序需要、產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)認知的變化和新知識。在變化中產(chǎn)生創(chuàng)新機會，絕大多數(shù)成功的創(chuàng)新都是因變化而達成的。反過來講，變化和機遇不一定都能夠成為成功的創(chuàng)新，目標(biāo)明確的創(chuàng)新源于周密的分析、嚴(yán)密的系統(tǒng)以及辛勤的工作，這才是創(chuàng)新實踐的全部內(nèi)容。
創(chuàng)新發(fā)展的意義。誠如德魯克先生所言，我們目前的經(jīng)濟是“創(chuàng)新的經(jīng)濟”。在國家碳達峰、碳中和的煤炭產(chǎn)業(yè)專業(yè)背景下，煤化工企業(yè)正在向著清潔生產(chǎn)、高效利用方向發(fā)展，我們的企業(yè)應(yīng)當(dāng)要將創(chuàng)新驅(qū)動作為著眼點，發(fā)現(xiàn)機遇、抓住機遇，要進行清潔生產(chǎn)技術(shù)的創(chuàng)新發(fā)展，要進行節(jié)能減排、降低環(huán)境污染的創(chuàng)新發(fā)展，要進行產(chǎn)業(yè)鏈調(diào)整、優(yōu)化產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)新發(fā)展。
創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的根本，作為一名基層管理者，彼得·德魯克其書如一口清泉，使人甘之如飴。世界無時無刻不在變化之中，大到新冠病毒肆虐、俄羅斯-烏克蘭沖突，小到我們的企業(yè)面臨的產(chǎn)業(yè)調(diào)整，甚至一支股票的漲跌，我們都需要在這種變化中尋求突破創(chuàng)新，將所處的可觀環(huán)境乃至不利因素轉(zhuǎn)換為新的突破和機遇。目前，我國正處于“十四五”時期，是在全面建成小康社會基礎(chǔ)上開啟全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家新征程的第一個五年，我們要發(fā)揮更大作用，實現(xiàn)更大發(fā)展。男兒生當(dāng)帶吳鉤，強國有我寫春秋！
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感2000字 11
隨著公司讀書活動的開展，我拜讀了《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，深受感染，受益頗深。作者彼得·德魯克是現(xiàn)代管理學(xué)之父，是管理學(xué)理論的著名學(xué)者，其39本著作對當(dāng)今世界產(chǎn)生深遠影響，各類管理理論深受彼得·德魯克思想的影響。
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》是一本實踐性比較強的書籍，系統(tǒng)的講解了創(chuàng)新、企業(yè)和企業(yè)家三者之間的相互關(guān)系，本書大致包括了三個方面：創(chuàng)新的實施、詮釋企業(yè)家精神和企業(yè)家戰(zhàn)略。
在創(chuàng)新實施篇章中，首先介紹了企業(yè)家和企業(yè)家精神，進而從創(chuàng)新角度來說明創(chuàng)新的實踐，企業(yè)家從事創(chuàng)新而創(chuàng)新是展現(xiàn)企業(yè)家精神的特殊手段，創(chuàng)新賦予了資源一種新的能力，使之創(chuàng)造財富，并賦予它經(jīng)濟價值。通過舉例如：分期付款是由收割機發(fā)明者之一的塞勒斯發(fā)明；貨運輪船運輸?shù)碾y題困擾下，出現(xiàn)了集裝箱這個創(chuàng)新，同時也是將“貨輪”轉(zhuǎn)變成一種能夠運輸設(shè)備的認知；“教科書”這一項一項不起眼的創(chuàng)新使得學(xué)校教育普及全世界等。進一步說明了創(chuàng)新不一定與技術(shù)有關(guān)，甚至不需要是一種“實物”。創(chuàng)新應(yīng)該從造成影響上看，幾乎沒有說明技術(shù)性創(chuàng)新能與此類社會創(chuàng)新相比。創(chuàng)新是有目標(biāo)的，也是一個學(xué)科，是一個經(jīng)濟或社會術(shù)語，而非科學(xué)術(shù)語。創(chuàng)新就是改變資源的產(chǎn)出，通過改變產(chǎn)品和服務(wù)為人們提供價值和滿意度。科學(xué)研究本身就是相當(dāng)新的社會創(chuàng)新，日本已經(jīng)向世界展現(xiàn)出他們具有超凡的運用企業(yè)家戰(zhàn)略的能力。通過系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)如何創(chuàng)新，系統(tǒng)的創(chuàng)新存在于有目的有組織地尋找變化中，存在這些變化本身可能提供的經(jīng)濟或社會創(chuàng)新的機遇進行系統(tǒng)化的分析中。而系統(tǒng)化創(chuàng)新就是指關(guān)注創(chuàng)新機遇的七大來源：意料之外的事件、不協(xié)調(diào)的事件、基于程序需要的創(chuàng)新、每個人都未曾注意到的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)的變化、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、認知意義及情緒化上的變化、新知識等。創(chuàng)新的界限相當(dāng)模糊彼此重疊。
從現(xiàn)存企業(yè)、公共服務(wù)機構(gòu)以及新企業(yè)三個方面來介紹企業(yè)家精神有關(guān)的策略、實踐和問題等。企業(yè)家精神的原則大同小異，能起作用的因素也差不多，企業(yè)雖然知道如何管理企業(yè)，有必要學(xué)習(xí)如何成為一個企業(yè)家，如何創(chuàng)新需要學(xué)習(xí)不同的事物必須面臨各類不同的問題，能夠從理論到實踐、描述和實施方面對企業(yè)家管理進行系統(tǒng)化的說明。培養(yǎng)企業(yè)家精神，管理層應(yīng)該將目光放在尋找機遇上。為激發(fā)這個管理層的企業(yè)家精神做些工作。將圍繞企業(yè)家個人的角色和行動展開討論。
企業(yè)家精神需要企業(yè)家管理，需要企業(yè)內(nèi)部的政策和實踐，也同時需要企業(yè)的對外政策和實踐在市場中實施企業(yè)家戰(zhàn)略，通過集中全力、攻其軟肋、找到并占據(jù)一個專門的“生態(tài)利基”、改變產(chǎn)品、市場或一個產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟特征等四個方面介紹企業(yè)家戰(zhàn)略，四個戰(zhàn)略不是相互排斥，同一企業(yè)家往往會把其中兩個或多個戰(zhàn)略整合。每一個戰(zhàn)略都需要企業(yè)家表現(xiàn)不同的'行為，每一個戰(zhàn)略都有自己的局限性和風(fēng)險。
創(chuàng)新是有目標(biāo)的，需要提高對于創(chuàng)新的認知，不是科學(xué)術(shù)語而是社會術(shù)語。創(chuàng)新是可以學(xué)習(xí)、可以復(fù)制的，是人人可做的。創(chuàng)新不一定是“實物”。實際工作中，創(chuàng)新方法往往能提高工作效率和改善條件，日常工作中所看到的自主改善、降本增效不一定在“實物”上下功夫，發(fā)散思維、提高認知，學(xué)以致用。
煤化工作為化工行業(yè)中的一類分支，有一定的資金壁壘和技術(shù)壁壘，是資金與技術(shù)雙密集型行業(yè)，煤化工行業(yè)面臨著前所未有的變局和異常嚴(yán)峻的市場條件。多種類產(chǎn)品受市場影響較為嚴(yán)重。隨著煤炭供應(yīng)日趨吃緊，同時伴隨國家政策的“雙碳”提出，明確要求2030年“碳達峰”，2060年“碳中和”的目標(biāo)。黨的十八屆五中全會上，提出了實行能源消耗總量和強度“雙控”行動。國家政策大背景下，煤化工行業(yè)面臨“雙碳”和發(fā)展轉(zhuǎn)型兩座大山，也是能源地區(qū)面臨的共性難題，諸多煤化工企業(yè)中也面臨著產(chǎn)業(yè)升級、配置優(yōu)化、資產(chǎn)管理等諸多困難。要改變企業(yè)的越來越明顯的困狀，提高企業(yè)的未來的抵抗風(fēng)險能力，還需要創(chuàng)新思維來技術(shù)改善企業(yè)結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)企業(yè)家精神，在融合政策環(huán)境的情況下，對內(nèi)加強管理，對外注重提高價值。
“存量優(yōu)化、增量跨越”是當(dāng)前公司乃至山能化工發(fā)展的重要任務(wù)，積極拓展產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，柔性生產(chǎn)，延長產(chǎn)業(yè)鏈。創(chuàng)新發(fā)展思路的同時創(chuàng)新企業(yè)管理方法，遠學(xué)萬華，近學(xué)華魯。創(chuàng)新可以復(fù)制，在學(xué)習(xí)中能夠激發(fā)創(chuàng)新。
公司的創(chuàng)新戰(zhàn)略不僅僅注重科技創(chuàng)新，而同時著力管理的創(chuàng)新。特別在當(dāng)下經(jīng)營困境中，出現(xiàn)了一些矛盾、問題和面臨嚴(yán)峻的形勢，因此就更應(yīng)該大力提倡創(chuàng)新，尤其是加強管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，來打破發(fā)展瓶頸，解決發(fā)展困局，著眼企業(yè)發(fā)展。
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感2000字 12
“天下萬事，萬變不窮�！� 矛盾存在于一切事物的發(fā)展過程中，每一事物的發(fā)展過程中存在著自始至終的矛盾運動。世界就是矛盾的集合體。舊過程完結(jié)，新過程發(fā)生，又包含新矛盾，開始其矛盾發(fā)展史。《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，通過鮮活的事例，告訴大家，創(chuàng)新是企業(yè)家的標(biāo)志，也是企業(yè)成功的重要標(biāo)志。
只有不斷開拓創(chuàng)新，才能開闊視野提升境界。思想是行動的先導(dǎo)。書中介紹的實踐案例證明，沒有思想認知的大創(chuàng)新就不會有事業(yè)的大發(fā)展。創(chuàng)新意識的程度有多高，發(fā)展的空間就有多大。他們始終堅持與時俱進，主動適應(yīng)經(jīng)濟全球化、區(qū)域經(jīng)濟一體化的迅速發(fā)展，自覺樹立世界眼光，不斷開闊視野，勇于與先進地區(qū)和同行業(yè)中競爭力強的大企業(yè)去比拼，自我加壓，奮力趕超，在更廣的范圍、更寬的領(lǐng)域、更高的層次，努力融入市場經(jīng)濟發(fā)展的大循環(huán)。學(xué)習(xí)他們的`先進經(jīng)驗，就要學(xué)習(xí)他們搶抓機遇的主動意識，立足本單位發(fā)展優(yōu)勢，找到改革轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點和突破口。
只有不斷開拓創(chuàng)新，才能堅定信心明確目標(biāo)。書中的典型案例告訴我們，在創(chuàng)業(yè)過程中，再大的困難都不可怕，再大的競爭也不可怕，怕的就是喪失信念，怕的就是沒有更高的目標(biāo)追求。他們每一步的發(fā)展，都是不斷解放思想、不斷堅定信念、不斷超越自我、不斷開拓創(chuàng)新的生動實踐。因此，學(xué)習(xí)他們的成功做法，就要重點學(xué)習(xí)他們永不放棄、敢于爭先的精神，不斷增強憂患意識，始終保持清醒的頭腦，保持開拓進取的銳氣；不斷增強發(fā)展的欲望和爭先進位的意識，努力克服小成即滿、小富即安、固步自封、工作標(biāo)準(zhǔn)不高等思想觀念，破除凡事不敢去想、不敢去試、不敢去闖，畏首、畏尾、畏難的精神狀態(tài)，按照提高標(biāo)準(zhǔn)、爭創(chuàng)一流的目標(biāo)要求，瞄準(zhǔn)先進，鎖定“1020410”戰(zhàn)略決策、“十個一”工程，深入推進“123456”總體工作思路，研究確定本單位的發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)，努力實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。
只有不斷開拓創(chuàng)新，才能打開思路提高能力。思想解放了，視野開闊了，做強做大事業(yè)、落實目標(biāo)任務(wù)的舉措就會得心應(yīng)手，處理問題、解決問題的辦法就會越來越多，干事創(chuàng)業(yè)的能力也會隨之提高。思路一變天地寬，發(fā)展的本領(lǐng)也越來越大。我們學(xué)習(xí)典型的經(jīng)驗，就要學(xué)習(xí)他們用新的辦法解決發(fā)展中的矛盾和問題，在解放思想中干，在干中解放思想、開拓思路、提高能力、增強本領(lǐng)。要深入踐行“認真就是水平、落實就是能力”“有人負責(zé)我配合、無人負責(zé)我負責(zé)”的卓越執(zhí)行力，抓在主要矛盾和矛盾的主要方面，獨辟蹊徑，解決改革發(fā)展難題。
只有不斷開拓創(chuàng)新，才能勇于奮進事業(yè)有成。干事創(chuàng)業(yè)，關(guān)鍵是干，實干興邦，空談?wù)`國。坐而論道，終將一事無成。這方面，從書中介紹的典型案例中我們可以切實感受到，他們的每一次發(fā)展壯大都付諸了艱辛和努力。不想事、不干事，半點精氣神都沒有。我們學(xué)習(xí)這些典型，除了學(xué)習(xí)他們開闊思路、創(chuàng)新辦法以外，更應(yīng)學(xué)習(xí)他們始終保持奮發(fā)有為的精神狀態(tài)、堅忍不拔的毅力和勇氣，學(xué)習(xí)他們奮力開拓、永不滿足、成就大業(yè)的不懈追求。各級干部無論在什么崗位，都肩負著各自的職責(zé)。我們一定要牢記宗旨，牢記職責(zé)，以黨的事業(yè)為重，以職工群眾利益為重，始終保持昂揚向上、奮發(fā)有為、爭創(chuàng)一流的精神狀態(tài)，不辱使命，不負重托，把各自負責(zé)的事業(yè)繼續(xù)推向前進。這樣做，對職工群眾有利，對企業(yè)發(fā)展有利，對構(gòu)建和諧企業(yè)有利，我們個人也有一種成就感。
“為山者，基于一簣之土，以成千丈之峭；鑿井者，起于三寸之坎，以就萬仞之深�！边@句話的意思就是，干事情，必須久久為功、持續(xù)發(fā)力。今后，要鎖定創(chuàng)新創(chuàng)造的目標(biāo)，抓在改革轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略重點，敢于打破思維定勢，勇于承擔(dān)創(chuàng)新風(fēng)險，讓創(chuàng)新的火花在實踐中競相迸發(fā)，讓創(chuàng)新的思想在實踐中不斷涌流，讓創(chuàng)新的成果在實踐中得到有效轉(zhuǎn)化。
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感2000字 13
彼得·德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中提到，企業(yè)家必須有目的地尋找創(chuàng)新的來源，尋找成功創(chuàng)新機會的變化和征兆。為此，在推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展上，我們務(wù)必涵養(yǎng)創(chuàng)新思維與企業(yè)家精神，持續(xù)推動企業(yè)發(fā)展“三大變革”。
1、以科技領(lǐng)先為引領(lǐng)推動動力變革
德魯克指出，一個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，要求該產(chǎn)業(yè)中的每個成員都具有企業(yè)家精神，并重新問：我們的業(yè)務(wù)是什么。
應(yīng)用到風(fēng)華高科創(chuàng)新實踐中，我們要把握科技革命和產(chǎn)業(yè)變革的機遇，厚植“科技領(lǐng)先，以人為本”的創(chuàng)新文化，以“核心技術(shù)”的合力攻關(guān)、“高端產(chǎn)品”的持續(xù)攻堅、“卡脖子”技術(shù)的突破攻克，帶動風(fēng)華品質(zhì)提檔升級，推動企業(yè)產(chǎn)出規(guī)�！傲俊钡暮侠碓鲩L，引領(lǐng)企業(yè)核心競爭力“質(zhì)”的有效提升。
2、以市場導(dǎo)向為原則推動質(zhì)量變革
德魯克提出，有目的.、有組織的系統(tǒng)創(chuàng)新，就是改變資源的產(chǎn)出，就是通過改變產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶提供價值和滿意度。
落實到質(zhì)量管理實際中，我們要以市場為中心，堅持以質(zhì)取勝的發(fā)展戰(zhàn)略，鍛造“持續(xù)改進、顧客滿意”的質(zhì)量文化，從過去僅強調(diào)產(chǎn)品“有沒有”、服務(wù)“做沒做”、管理“搞沒搞”等粗放型擴張，轉(zhuǎn)變?yōu)楦雨P(guān)注產(chǎn)品“好不好”、服務(wù)“優(yōu)不優(yōu)”、管理“精不精”等內(nèi)涵式發(fā)展，通過持續(xù)創(chuàng)新，創(chuàng)造更大價值。
3、以集約經(jīng)營為目標(biāo)推動效率變革
德魯克強調(diào)，有效的創(chuàng)新始于細微之處，它們并不宏大，只是努力去做一件具體的事而已。
在企業(yè)創(chuàng)新實踐中，我們依然要堅持精細化、集約化的管理理念，養(yǎng)成“馬上就辦、辦就辦好”的執(zhí)行文化，流程上，簡約而不簡單；制度上，簡白而不簡陋；工作上，簡潔而不簡慢，精于質(zhì)量、細于成本。以前大規(guī)模生產(chǎn)就是效率，當(dāng)前產(chǎn)銷研協(xié)同才是效率，上下聯(lián)動才是效率，產(chǎn)品質(zhì)量高才是效率。
創(chuàng)新，意味著打破習(xí)慣性認識和常規(guī)性做法。如何突破慣性，如何打破常規(guī)，立足質(zhì)量經(jīng)營實際，我們應(yīng)圍繞“三大變革”，持之以恒推動質(zhì)量創(chuàng)新。一是在動力變革上，持續(xù)推進材料自產(chǎn)化管理模式創(chuàng)新，優(yōu)化貫通“應(yīng)用+研發(fā)+自產(chǎn)”流程，以應(yīng)用需求牽引高端材料研發(fā)突破，提升高端材料制備能力；二是在質(zhì)量變革上，持續(xù)健全產(chǎn)品質(zhì)量體系，對標(biāo)世界一流，建立標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和信息化全面質(zhì)量管理模式，構(gòu)建更高質(zhì)量、更高效率、更為可靠的元器件產(chǎn)品體系；三是在效率變革上，持續(xù)深化客訴集中管理改革，完善建立“1231”服務(wù)時效管控運行模式，即“1天內(nèi)初步回復(fù)+2天內(nèi)找出根因+3天內(nèi)實施整改+1天內(nèi)完成報告”，打造客戶滿意的服務(wù)品牌。
正如德魯克所說，創(chuàng)新并不是緊抓已有的事物，而是一種對管理者有吸引力且使其感到有利可圖的事情。如此，人人都是“企業(yè)家”，個個都是“創(chuàng)新者”。我們追求的必須是有質(zhì)量的創(chuàng)新，有質(zhì)量的增長，有質(zhì)量的發(fā)展。
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感2000字 14
“問渠那得清如許，為有源頭活水來”。讀一本好書，可以讓我們開闊視野、豐富閱歷、益于人生。美國管理科學(xué)開創(chuàng)者彼得·德魯克精心創(chuàng)作的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，正是這樣一部大家公認的經(jīng)典之作。它如光似電、清澈明快，讀之使人有茅塞頓開之感。
誠如彼得·德魯克所說，我們需要的是一個企業(yè)家社會。在這個社會中，創(chuàng)新和企業(yè)家精神是一種平常、穩(wěn)定和持續(xù)的活動。正如管理已經(jīng)成為當(dāng)代所有機構(gòu)的特定器官，成為我們這個組織社會的整體器官一樣，創(chuàng)新和企業(yè)家精神也應(yīng)該成為我們社會、經(jīng)濟和組織維持生命活力的主要活動。我們作為企業(yè)的基層管理者，亦要把創(chuàng)新和企業(yè)家精神作為自己工作中的一種正常、不間斷的日常行為和實踐。
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書，從創(chuàng)新實踐、企業(yè)家精神的實踐以及企業(yè)家戰(zhàn)略等三個主題來討論創(chuàng)新與企業(yè)家精神。第一部分向我們展示了企業(yè)家應(yīng)該在哪里以及如何尋找創(chuàng)新機遇，又探討了將創(chuàng)意發(fā)展為可行的事業(yè)或服務(wù)所需注意的原則和禁忌；第二部分著重探討創(chuàng)新的載體，從現(xiàn)存企業(yè)、公共服務(wù)機構(gòu)以及新企業(yè)等三個方面來探討企業(yè)家管理，并對企業(yè)家的個人角色和決策進行探討；第三部分從創(chuàng)新引入市場的實用方面探討，創(chuàng)新的實用性和科學(xué)性。最后，將各個部分與社會聯(lián)系，形成結(jié)論即企業(yè)家社會。
在拜讀本書之前，并沒有深入地思考過什么是企業(yè)家，覺得自己首先肯定不是企業(yè)家，也不具備企業(yè)家精神。只是希望能推動社會和行業(yè)發(fā)展，成就更多的同事發(fā)展，希望能為社會做出力所能及貢獻的情懷。我誤認為“利他主義”就是企業(yè)家精神。但是，當(dāng)拜讀過彼得·德魯克先生的書后，我認為，企業(yè)家精神應(yīng)該是：通過對資源的創(chuàng)新利用，提高資源的產(chǎn)出；創(chuàng)造出新穎的東西，以提高其價值；開辟新的資源和創(chuàng)造新需求；以變化為常態(tài)，抓住機遇勇于冒險。
企業(yè)家精神的.核心要素是創(chuàng)新。創(chuàng)新不是企業(yè)家的特質(zhì)，創(chuàng)新是每一個社會人應(yīng)當(dāng)具備的潛質(zhì)。我們平常理解的創(chuàng)新，可能是高科技、創(chuàng)意、好點子等，也可能理解為一項新的生意或產(chǎn)品稱為創(chuàng)新。本書中將創(chuàng)新定義為將資本產(chǎn)出和生產(chǎn)力較低的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)力及產(chǎn)出較高領(lǐng)域的方法，或通過改變產(chǎn)品服務(wù)，為客戶創(chuàng)造了新的價值和滿意度，甚至創(chuàng)造了新的客戶。總結(jié)起來，創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)主要分產(chǎn)品的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新及產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新等三個類別。
創(chuàng)新意味著變化，但又不僅僅是變化。只有變化，在同等資源、同等條件下，才能產(chǎn)生更多的機會，從而可能產(chǎn)生更多的利益，也正因如此，變化才能稱為創(chuàng)新。
唯其變化，才可能有創(chuàng)新，那么我們不妨適應(yīng)變化。10多年前，煤化工市場正在國內(nèi)興起，如我公司年產(chǎn)60萬噸甲醇項目產(chǎn)能已算鳳毛麟角，加之下游需求緊俏，盈利能力尚為可觀。而近年來，隨著國家政策調(diào)整等因素，煤炭價格持續(xù)上漲，煤化工企業(yè)大量興建，甲醇及更高附加值下游化工企業(yè)的發(fā)展，單純甲醇生產(chǎn)及產(chǎn)能，已無法在市場中占據(jù)主導(dǎo)地位，盈利能力也大大降低。我們要盡快適應(yīng)這種市場環(huán)境的變化。
擁抱變化，在變化中尋求創(chuàng)新。如何在同等產(chǎn)出的前提下，降低成本，從而提高市場競爭力，尤為重要。半廢鍋氣化爐的投用、余熱余壓回收項目、高耗能裝置及產(chǎn)品的逐步淘汰等，正是這種主動求變，不安于現(xiàn)狀的創(chuàng)新手段。
要形成長效的創(chuàng)新機制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)鼓勵創(chuàng)新，在保持現(xiàn)有企業(yè)良好運行機制的前提下，如彼得·德魯克先生在本書第三部分中講的，要有戰(zhàn)略性創(chuàng)新。誠如我公司目前正在加緊建設(shè)的DMMn項目，將重點導(dǎo)向一個方向，持續(xù)發(fā)展，力爭改變產(chǎn)品單一的現(xiàn)狀，向高附加值、價值鏈縱深發(fā)展，形成多元化的產(chǎn)品鏈，以對抗日益復(fù)雜的市場環(huán)境。
創(chuàng)新是企業(yè)生存的根本，在變中求存、變中求進、變中求勝，是我們這些基層管理者乃至整個企業(yè)應(yīng)當(dāng)認真思考的問題，在煤化工日益激烈的競爭環(huán)境中，打破困局，決勝未來。
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感2000字 15
彼得·德魯克先生作為著名的管理學(xué)大師，他的思想傳播影響著當(dāng)今世界130多個國家，如今有幸拜讀《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》這部著作，即使只領(lǐng)略到其中半分，便使我感觸良多、受益匪淺。根據(jù)德魯克先生的理論，結(jié)合自己經(jīng)歷的一些管理實踐，簡單的闡述下自己對創(chuàng)新精神的幾點理解，與諸君共勉。
1. 現(xiàn)實與假設(shè)之間存在的不協(xié)調(diào)事件
在我們確定一個項目，并想要去落實它的時候，我們會想要寫一份《項目計劃書》，或者不斷的在腦海里預(yù)演各種可能發(fā)生的結(jié)果和解決辦法。然后不斷的修正，最終確定一個方案去實施它。這種計劃書或者說是預(yù)演的過程，其實就是一種假設(shè)。但是往往我們深思熟慮認為沒有問題的方案，在實施的過程中會且一定會發(fā)生各種各樣預(yù)料之外的狀況，有利于我們業(yè)務(wù)發(fā)展的，也有阻礙我們業(yè)務(wù)正常進行的，在這個過程中，智慧的管理者善于抓住有利于業(yè)務(wù)發(fā)展的事件去做積極的調(diào)整，并用這種有利事件去代替原有的事件，這在本質(zhì)上就是一種創(chuàng)新。
這里有一個很小的例子去進一步說明這個事件。雙十一過后，會有很多客退的貨需要去上架。我們計劃的兩人一組的上架模式中，劃單的人員往往會報清楚顏色、SKU，由回貨的人員去匹配揀貨框里的貨物，再到正確庫位中去。然后在有一次上架作業(yè)中我們發(fā)現(xiàn)其中一組，劃單的人員去直接報庫位，把核對顏色、SKU的工作全部交給上架的人員去直接和條箱箱頭做比對。在對比中我們發(fā)現(xiàn)這樣做不僅會提高上架的效率，準(zhǔn)確率也會相應(yīng)的提高。我們馬上去對所有的上架小組進行宣導(dǎo)并推廣這樣的方法，并很快這種新方法就代替了原有的方法。這雖然是很小的改動，但是這種改動切實的提高了我們的業(yè)務(wù)能力，這就是我們所宣導(dǎo)的創(chuàng)新。
2. 認知與業(yè)務(wù)流程之間存在的不協(xié)調(diào)事件
作為一個大型的上市企業(yè)，我們在無論是直營、經(jīng)銷或者天貓、唯品等發(fā)貨渠道所制定的發(fā)貨流程，可以說是非常切實可行的。加上多年的平穩(wěn)過度，我們往往已經(jīng)認定這些過程中出現(xiàn)的哪怕一點點小問題都是正常的，應(yīng)該的。從而讓我們失去了改正它的機會，并放任其一直存在，乃至影響我們整個業(yè)務(wù)的順暢。正是在這樣的認知過程中，我們往往也就失去了創(chuàng)新的機會。
17年當(dāng)時還在上海配送中心的時候，當(dāng)時我們發(fā)現(xiàn)在播種作業(yè)中，原本的24個波次由于取消單變成了23個。但是取消的卻不是24，而是中間的。我們權(quán)且指定它是中間的'10。對業(yè)務(wù)不熟悉的員工在放面單的時候沒有錯過空盒10，而是直接認定最后沒有單子的24為取消單，這就直接導(dǎo)致10以后的14個包裹全部變成差異，最終流向了復(fù)核線，從而影響復(fù)核的作業(yè)節(jié)奏和作業(yè)效率，也給差異處理的員工帶來了不必要的麻煩。很遺憾，由于技術(shù)原因，我們最終沒有解決這個問題，只是針對問題做了相應(yīng)的宣導(dǎo)。但是我們完全可以將其作為一個創(chuàng)新的課題去對待，去研究，等待其被攻克，進而更加完善我們的業(yè)務(wù)流程。
3. 管理策略與員工訴求之間存在的不協(xié)調(diào)事件
無論是企業(yè)、社會組織、公共服務(wù)機構(gòu)或者政府機構(gòu)等，只要是組織、只要有人員參與，就需要管理。管理者通常會根據(jù)自己的經(jīng)驗，或者自己對業(yè)務(wù)的認識去協(xié)調(diào)和分配人員，包括制定激勵政策，調(diào)整業(yè)務(wù)重心，甚至規(guī)劃員工的培養(yǎng)方向等。但是人員逐漸增多，管理者不足以去關(guān)注到每一個在職員工的動態(tài)時，快速形成嚴(yán)謹有效組織架構(gòu)的模式便應(yīng)運而生，它的出現(xiàn)有效的分擔(dān)了管理者的壓力，能更快地調(diào)動底層員工積極性。并以全新的運營模式帶動業(yè)務(wù)快速向前發(fā)展。
隨著業(yè)務(wù)類型的不斷擴大，我們需要的人員越來越多。漸漸的，我們發(fā)現(xiàn)隨著人員的增長，產(chǎn)能效率卻在不斷的下降。除去不計入產(chǎn)能效率范疇的小部分業(yè)務(wù)，我們的產(chǎn)能依然長期無法得到顯著的增長。在一段時間的觀察后我們得出結(jié)論：我們長期沿用的主管責(zé)任制管理模式已經(jīng)越來越不適用于現(xiàn)在的業(yè)務(wù)需求，數(shù)目眾多的人員使主管們疲于應(yīng)付且無法顧及全局。發(fā)現(xiàn)之后，我們快速進行調(diào)整，在主管責(zé)任制的基礎(chǔ)上進一步劃分新層級，形成全新的主管—小組長責(zé)任制。這一舉動不僅減少了主管管理者的壓力，更提高了我們的業(yè)務(wù)處理效率，減少了很多不必要的加班。重要的是通過這樣的改動，員工的積極性有了顯著提高，梯隊培養(yǎng)策略也隨之邁出了一大步。
4. 統(tǒng)計數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)現(xiàn)場之間存在的不協(xié)調(diào)事件
數(shù)據(jù)是一個組織考察其員工業(yè)務(wù)能力的重要支撐，將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化也讓管理變得更為簡單有效。但并不是所有的數(shù)據(jù)都能準(zhǔn)確的反應(yīng)出現(xiàn)場的作業(yè)情況，當(dāng)數(shù)據(jù)跟現(xiàn)場存在嚴(yán)重的不協(xié)調(diào)是，我們在參考數(shù)據(jù)之余，更應(yīng)該深扎現(xiàn)場，對現(xiàn)場業(yè)務(wù)進行積極的改進與調(diào)整，使其更加適配當(dāng)前的量化標(biāo)準(zhǔn)。
我們還是看一個客退的例子�？屯说淖鳂I(yè)效率一段時間以來一直是倉庫主要抓的對象，始終保持在20/人/h到30/人/h之間，正當(dāng)我們一度以這個數(shù)據(jù)為標(biāo)準(zhǔn)去考察客退工作效率、協(xié)調(diào)人員分配的時候，這個數(shù)據(jù)突然飆升到最高50/人/h。這么大的差異引起了我們的注意。通過兩天在客退親身實踐，我們發(fā)現(xiàn)之前20-30的數(shù)據(jù)是準(zhǔn)確的。那么在數(shù)據(jù)沒有問題的前提下，怎么會出現(xiàn)50的數(shù)據(jù)呢？通過進一步跟進，我們發(fā)現(xiàn)有一組員工在收貨的時候?qū)α鞒套隽诵⌒〉母淖�。他們將拆包裹的動作從收貨流程中剔了出來，由專門的人員去負責(zé)，做包裹的現(xiàn)在只負責(zé)做包裹。這樣小小的改動導(dǎo)致了人均效率提高了將近2倍，這也不失為一起成功的創(chuàng)新實踐。
略讀德魯克先生《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》之后，以上幾點，使我映像頗深。總結(jié)如下：
創(chuàng)新是一種精神，廣義的創(chuàng)新包含了很多方面，并不只是我們通常理解的科技創(chuàng)造，它包含于我們?nèi)粘９ぷ鞯姆椒矫婷�。我們不能一味的將其流于形式，做于口中。要堅持實事求是，一切從實際出發(fā)，從日常的工作、生活中去發(fā)現(xiàn)它、提煉它、運用它。
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》讀后感2000字 16
在中國經(jīng)濟發(fā)展的自身要求和國家大力倡導(dǎo)創(chuàng)新的背景下，近年來“創(chuàng)新”一度成為人們的熱門話題。“異想天開”并不是貶義詞，恰恰相反的是，“異想天開”能給我們帶來很多驚喜和收獲，在想象中創(chuàng)造出新的事物，試問誰曾不想成為像馬云和雷軍一樣叱咤風(fēng)云的商業(yè)大佬？誰不曾想做一個優(yōu)秀的企業(yè)家？誰不想實現(xiàn)自己當(dāng)初的夢想？那么作為新時代有想法的大學(xué)生，我們該如何做到“創(chuàng)新”二字，又該如何將自己磨礪為一名優(yōu)秀的企業(yè)家呢？
在 《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中，作者德魯克用他獨特的視角為我們闡述了他對創(chuàng)新的定義、看法和思考。德魯克是管理學(xué)大師，他認為是企業(yè)和企業(yè)家的“創(chuàng)新”以及“企業(yè)家”精神三者對經(jīng)濟繁榮的作用帶來了社會經(jīng)濟的進步，他呼吁大家培養(yǎng)“創(chuàng)新和企業(yè)家精神”。此書是作者在自己30年中的思考實踐基礎(chǔ)上，以全新的視角去理解創(chuàng)新，并且強調(diào)如何將創(chuàng)新落實到企業(yè)家創(chuàng)新當(dāng)中去。
首先創(chuàng)新的定義？此書中作者對創(chuàng)業(yè)、企業(yè)家精神兩者之間的聯(lián)系做出了思考，他對創(chuàng)新有以下三個重點解讀：創(chuàng)新實踐、企業(yè)家精神以及企業(yè)家戰(zhàn)略。創(chuàng)新早已在德魯克的思考中迸發(fā)出了新的生命，一個創(chuàng)意，一個新的認知、一個商業(yè)模式都包括在德魯克對創(chuàng)新的定義當(dāng)中。日本的社會創(chuàng)新就是他所認為的一種創(chuàng)新，日本通過模仿和創(chuàng)新，在沒有自身優(yōu)勢資源的條件下實現(xiàn)了市場創(chuàng)新，為自己爭的一席之位。反觀當(dāng)下的`中國社會，我們發(fā)現(xiàn)社會創(chuàng)新和市場創(chuàng)新也已經(jīng)在中國的大地上生根發(fā)芽。例如中國好聲音等綜藝節(jié)目就是對海外資源一種的引入及創(chuàng)新。這也給了我們當(dāng)代一個創(chuàng)新的方向——沒有科技含量的社會創(chuàng)新或市場創(chuàng)新。我們首先要做的就是對創(chuàng)新的定義有較為準(zhǔn)確的認知，然后才能有正確的前進方向，才能真正開始我們的創(chuàng)新之旅。
其次做好創(chuàng)新的方法？德里克認為創(chuàng)新有七個來源：意外事件、不協(xié)調(diào)的事件、程序需要、產(chǎn)業(yè)與市場結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、認知的變化和新知識。德魯克對每一個創(chuàng)新來源都有著自己的解讀，他結(jié)合時代的鮮活事例，用自己的敏銳嗅覺，洞察創(chuàng)新最有用的方法。他認為創(chuàng)新的來源沒有清楚的界限，即所謂“橫看成嶺側(cè)成峰”，從每一個來源看問題都會有不同的結(jié)果。他的這種思考方向也告訴我們，創(chuàng)新力求要從多角度多層次觀察問題，突破視野的狹隘，實現(xiàn)創(chuàng)新。
最后創(chuàng)新的結(jié)果？德魯克大師認為創(chuàng)新不一定會成功，當(dāng)然這也是在我們總所周知的，不是每件事都會有順利的結(jié)果。德魯克大師認為創(chuàng)新是有一定的要求的，包括創(chuàng)新是辛苦的集中的有目標(biāo)的工作等內(nèi)容。我們姑且也可以認為創(chuàng)新的要求是對企業(yè)家自身的一些要求，例如他所提到的創(chuàng)新者應(yīng)大幅度提高資源的產(chǎn)出等。在實際的操作中，我們需要不斷的結(jié)合理論與實際，這也是當(dāng)代我們大學(xué)生一直在倡導(dǎo)的，唯有如此，我們才有較大可能性的實現(xiàn)創(chuàng)新。
就我個人看來，無疑創(chuàng)新對個人對企業(yè)對國家都有重大意義的。從個人層面來說，是為了培養(yǎng)新的思維，寬闊的眼界；從企業(yè)層面上來說，創(chuàng)新能增強企業(yè)的市場認可度，能讓企業(yè)在激烈的行業(yè)中脫穎而出，從而實現(xiàn)企業(yè)的盈利目標(biāo)和企業(yè)規(guī)模的擴大；從國家層面來說，能實現(xiàn)國家的繁榮富強，國力昌盛，更好的屹立于世界舞臺。所以我們當(dāng)代大學(xué)生更應(yīng)該在這個充滿機遇的時代，將創(chuàng)新與企業(yè)家精神落實于實踐中，肩負起時代的責(zé)任。
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