金礦讀后感（精選13篇）
認真品味一部名著后，想必你有不少可以分享的東西，此時需要認真思考讀后感如何寫了哦。那么讀后感到底應該怎么寫呢？以下是小編幫大家整理的金礦讀后感，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
金礦讀后感 篇1
我向大家推薦一本由弗雷迪。伯樂和邁克。伯樂兩父子所著的書《金礦》。這是一本非常好的介紹精益管理的書籍，它以小說的形式闡述了精益管理的思想，充分展示了“貼近客戶、善待員工、低成本、零缺陷”的精益文化。讀過這本書，會讓你收獲滿滿！
通過閱讀《金礦》這本書使我對精益生產(chǎn)有了進一步的了解，其中一個核心觀點是所有沒有價值的工作都是浪費。想要有效率就要減少浪費，去除一切可去除的“不必要”，讓價值最大化。
工作中，我發(fā)現(xiàn)以前我們在做專題質(zhì)檢時主要是通過來電原因，或是單純通過建立智能模型來抽取錄音，但使用這兩種方式所提取的錄音都會提取到無用的錄音，話務代表可能會不點或錯點來電原因，智能系統(tǒng)的語料可能會存在轉(zhuǎn)寫錯誤，這樣就會導致樣本不全或不準確，提取的這部分無用錄音，不僅浪費了系統(tǒng)資源，也浪費了質(zhì)檢員復核的工作時間，所以，我們改善了現(xiàn)在的方式，將來電原因和智能模型結(jié)合起來，盡可能規(guī)避這些無用工作。
首先通過來電原因篩選出我們需要的錄音，再通過日常質(zhì)檢中收取的有用語料進行建模，這樣提取的錄音是經(jīng)過雙重篩選，節(jié)省了系統(tǒng)轉(zhuǎn)寫資源，也節(jié)省了質(zhì)檢員復核的工作時間，提高專題質(zhì)檢樣本準確率。
生活中，很多地方也是可以通過精益管理來減少不必要的浪費。我家里有前后兩個陽臺，洗衣機在后陽臺，但是晾曬衣服最佳地點則在前陽臺（陽光充足），這樣的安排無形就造成了不必要的搬運，產(chǎn)生了浪費。通過改善，將洗衣機移放到前陽臺就可以避免這樣的浪費，提高效率，減少不必要的麻煩。
通過閱讀《金礦》讓我認識到精益就是“沒有最好，只有更好”，不斷的完善，才能不斷的精益求精，去追求那個更好！
金礦讀后感 篇2
《金礦》一書講述了一個臨近破產(chǎn)的公司，如何通過一系列精益管理轉(zhuǎn)虧為盈的故事。整本書通過故事形式，詳細闡述了作者父親如何進行精益改善、數(shù)據(jù)圖表分析等。讀完后感覺自己也親身參與了這場改革。
作者通過小說形式闡述管理思想，充分展現(xiàn)了“貼近客戶，善待員工，低成本，零缺陷”的精益制造文化。從書中第二章開始，作者就開始對“生產(chǎn)浪費”展開對話，引用豐田公司的七大浪費（生產(chǎn)過量、等待、搬運、走動、庫存、不必要的操作以及不合格品）對工廠目前的生產(chǎn)狀況進行了分析。指出想要有效率，就要將產(chǎn)品價值最大化，正如書中所說，要讓客戶感覺你的產(chǎn)品確實值得購買。
針對生產(chǎn)過程中的種種浪費，作者父子二人采取了一系列的精益管理措施，推行了準時生產(chǎn)體制管理手段，以客戶為導向，以需求為王。只有無效勞動（浪費）為0，才能使工作的比例接近100%，才是真正提高效率。豐田公司追求按需生產(chǎn)，因此要將人員控制好，才能使多余的生產(chǎn)力同所需要的生產(chǎn)量相吻合。精益管理堅持認為庫存是生產(chǎn)不經(jīng)濟的“萬惡之源”，由于有了不必要的庫存，積壓了企業(yè)資金，增加了資金成本。因此，企業(yè)需要將提高效率與降低成本相結(jié)合，朝著以少量的人員，只生產(chǎn)需要數(shù)量的產(chǎn)品這一方向努力；效率方面，必須從現(xiàn)場每位操作員工以及由他們組織起來的生產(chǎn)線著眼，每個環(huán)節(jié)都要提高，以收到整體效果。
什么是精益管理？說白了就是通過持續(xù)改善讓企業(yè)以最小資源投入包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創(chuàng)造出更多的價值，為客戶提供新產(chǎn)品和及時服務。總的目的是減少浪費，提高利潤。
回顧我們公司，艾蘭得一直推行的6s與合理化建議的持續(xù)改善不也是為了減少浪費，提高利潤嗎？
精益管理源于精益生產(chǎn)。個人認為精益管理不應停留在“紙上談兵”，精益管理出自生產(chǎn)，也應回到生產(chǎn)，任何不以現(xiàn)場為基準的管理都是空談�！督鸬V》中，作者父親說過“工廠是一座金礦，而工廠的一線員工就是這座金礦中的黃金”。正如精益管理的“以人為本”理念，在精益管理的方案提出過程中，需要我們與現(xiàn)場相結(jié)合，與現(xiàn)場操作人員相結(jié)合。
精益管理注重“以人為本”。對企業(yè)來說，員工才是企業(yè)真正的財富。正如很多企業(yè)起初會去學習效仿豐田公司的精益管理理念，但其實不然，豐田公司最具魅力的地方在于豐田的員工文化。一個沒有員工的企業(yè)將是一些空洞的建筑和靜止的機器，沒有輸入、輸出，當然也就沒有任何利潤而言，企業(yè)將不再是企業(yè)。員工的精神風貌，投入的工作態(tài)度直接決定了企業(yè)的狀態(tài)，凝聚力強，向心力大，則是集團軍作戰(zhàn)，產(chǎn)生的效果不是每個人力量的疊加，而是以指數(shù)級增長。如何提高企業(yè)員工凝聚力，要從問題開始，找到解決辦法，創(chuàng)造一種積極向上的文化氛圍，積極發(fā)揮員工智慧，而不是只針對員工的雙手支付酬勞。所以企業(yè)可以：
1.以公平利益吸引人；
2.給員工搭建一個展示自己的平臺；
3.給普通員工成長的機會；
4.對技術的探索；
從精益人的角度出發(fā)，書中最使我感觸最深的便是“系統(tǒng)化分析問題”，這也是一位系統(tǒng)IE需要掌握的基本準則。全書主人公父親以全面、系統(tǒng)的角度看待分析問題，找出問題原因，再對問題逐個擊破。
加強管理，持續(xù)改善是核心。管理是企業(yè)的基礎，只有企業(yè)管理好了，才有“基本競爭力”，“基本競爭力”+“核心競爭力”才是企業(yè)的綜合競爭力，要有綜合競爭力的企業(yè)才能在激烈的市場競爭中謀生存與發(fā)展。
書中作者引用了諸多豐田公司的管理理念，也正是因為豐田公司的生產(chǎn)管理經(jīng)驗形成了現(xiàn)有的精益管理理念。目前艾蘭得公司的精益管理工作還處在初期階段，通過《金礦》一書學習，讓我認識與體會到了未來精益管理部的目標框架。書中涉及的價值流、庫存、節(jié)拍時間、標準化作業(yè)、拉動式生產(chǎn)、看板系統(tǒng)以及均衡生產(chǎn)，也正是我們精益管理部的未來藍圖。
金礦讀后感 篇3
《金礦2》一書以主角佛頓工廠廠長沃德為避免工廠被關，而不斷改善工廠的故事。此書利用小說體裁，用主人公的親身經(jīng)歷給大家提供了很多精益方面的知識和經(jīng)驗。其一直也在告訴讀者“TPS”是一個活的系統(tǒng)，而非只是一個工具箱或路線圖，必須把它變活才能真正理解它，因為它不斷地發(fā)展演化。
從整體上來說，整本書時刻都在提醒著以客戶為中心，到現(xiàn)場去，不斷改善這幾個關鍵點。并且必須認為TPS是一個長期的項目，持久的項目，是一種理念。這一點也加深了，我對項目本身的理解。當初，進TPOS項目組是因為看了金礦2，受里面的一個句話所影響（精益的理念的是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎上降低成本提高利潤），這種新鮮的思維使我對這種思想產(chǎn)生了興趣，今天再次讀了這本書，讓我對精益又有了新的認識。精益不僅僅是一個項目或是一個改善而已，它是一種理念，一種全員自我約束，自我激進的理念。而項目不僅是將某個子項目或具體的事情給解決，而是要通過解決這些事情，帶動全體員工的積極性和他們的自主意識，將精益的思想貫穿至全長全公司。并且，書中強調(diào)的到現(xiàn)場去，其實也是問題改善的一個關鍵點，在我的理解，到現(xiàn)場去不只是去車間一線，各主要是總結(jié)出了一個理念，要解決某樣問題，就一定要腳踏實地的去問題發(fā)生地去研究觀察找原因，不能憑空瞎找，解決問題要解決到實處。
同時，要想把精益做好，客戶本位的思想也是必然關鍵的，在生產(chǎn)時要做到時時刻刻的去客戶考慮，才能發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的各個問題點，才能漸漸去解決它。才能把我們經(jīng)常忽視的問題給暴露出來。進一步結(jié)合自己最近的診斷報告的工作，從金礦也得到了一些感悟。數(shù)據(jù)要保持真實可靠，要來源于實際。精益項目就是要實在的去解決問題。改善必須要親力親為，去現(xiàn)場去觀察，去聽取一線工人的意見，去和生產(chǎn)班長多交流，從實際結(jié)合對自己診斷的判斷。相信自己的數(shù)據(jù)，也要相信現(xiàn)實中班長的經(jīng)驗。要兩者結(jié)合的去看待問題。
在接下來的工作中，自己更要有沃德那種學習能力，自我改善能力，不斷彌補自我思維的缺陷，將精益改善作為一種理念放在心中不斷去培養(yǎng)。
金礦讀后感 篇4
《金礦2》主要講述了一家工廠如何運用精益的理念和方法，從即將關閉的危機轉(zhuǎn)化到成功運營。所謂“事在人為”，成也在人，敗也在人。本書以人的問題為中心，描述一個企業(yè)的領導，如何一方面周旋應付總部和外在的政治問題，一方面駕馭并培養(yǎng)手下的經(jīng)理，讓他們同心協(xié)力，為工廠也為個人的發(fā)展而努力。
培養(yǎng)一個精益的管理者不容易，書中的主人公沃德就是一個例子。企業(yè)的一把手首先要能識人，并給與機會歷練。企業(yè)的上上策是領導層親自參與培養(yǎng)一批管理人才，分配橫向管理的職位，改進顧客的滿意度，頻繁地與被培養(yǎng)的對象溝通，并檢查改善的績效，按照PDCA（計劃—執(zhí)行—檢查—處理）的科學方法學習與檢討，務求持續(xù)改善。作者的很多觀點非常值得處在不同行業(yè)、不同崗位的我們深思，作為日后行事的參考，時刻自省。首先作為常誠公司大家庭質(zhì)保部的一名質(zhì)管員，起初狹隘的認為自己的工作就是寫寫報告，跟領導們匯報匯報工作，但讀完《金礦II》后，我認為作為一名質(zhì)保部的人員，我們一定要去現(xiàn)場，現(xiàn)場才能反映產(chǎn)品的根本問題所在，現(xiàn)場才能讓我最現(xiàn)實的去感受產(chǎn)品。正如當顧客對產(chǎn)品質(zhì)量進行抱怨時，我們首先要做的就是對失效件進行分析，到現(xiàn)場進行模擬的情景再現(xiàn)，有時候我們無法找到頭緒，很多情況下要請教現(xiàn)場的操作工，因為他們每天都在和產(chǎn)品打交道，是對產(chǎn)品最了解的人，最有發(fā)言權的人。
書中也提到詹金森在紐霍夫工廠參觀涂裝車間時，發(fā)現(xiàn)有很多灰塵混入在油漆之中導致成品的質(zhì)量瑕疵，紐霍夫的團隊無人能解釋導致其大量返工的原因，而其實只要管理人員認真與工人進行溝通，任何一個工人都能告訴他油漆罐蓋子上的灰塵是潛在的污染源。只有管理層的人能與涂裝工程師還有工人一起解決問題，才能一次涂裝合格。只有這樣，才能滿足客戶，創(chuàng)造更高的利潤。文中還提到了一項促使沃德的精益生產(chǎn)邁向成功的比較重要的運動—紅箱子運動。沃德按照詹金森的要求在每個生產(chǎn)單元邊上放置紅箱子，從前工廠的人把紅箱子當作垃圾箱，沒有很好的利用，發(fā)揮出它的作用。而這次，管理團隊每天對紅箱子內(nèi)的不良品進行檢查。當檢查紅箱子，進行仔細清點的時候，發(fā)現(xiàn)的首要問題就是產(chǎn)線的工人過于謹慎，將很多合格的產(chǎn)品當作不良品一道扔掉了。這與我們公司的現(xiàn)狀是一樣的，產(chǎn)線員工對質(zhì)量的要求總是比質(zhì)保部的要求高，很多可以接受的瑕疵品都被當作不良品扔掉了，紅箱子會議展開之后，第一條就是對現(xiàn)場的產(chǎn)線判定的不良品進行第二次判定，從中挑選出了一定的合格品返回產(chǎn)線進行裝配，但合格品二次判定造成了一定的工時上面的浪費，最好的方法就是對產(chǎn)線員工做好上崗培訓，并且在主機廠更新要求的時候能夠及時的通知產(chǎn)線員工，避免不必要的浪費。
書中提出展開紅箱子運動的初期，當對紅箱子內(nèi)的不良品進行討論時，沃德的管理團隊只是圍繞著紅箱子，卻背對著工人，這使精益顧問艾米顯得一反常態(tài)的憤怒。的確，我們在對紅箱子內(nèi)的不合格品進行判定的時候，應該讓產(chǎn)線的員工參與其中，因為工人每天與這些零部件打交道，出了什么毛病他們比我們知道的更多。豐田方法的特點在于，他們堅信，客戶的價值是所有員工在車間里創(chuàng)造出來的，而不是工程師在象牙塔里，或在銷售陳列室里。所以我們一定要多傾聽產(chǎn)線員工的意見。并且通過提倡改善，激發(fā)每個人解決問題的能量，每天都如此。當人們開始對解決自身的問題感興趣時，他們也就會按照標準工作了，因為他們明白標準是最好的工作方式。
運動員遵守嚴格的訓練標準，是因為他們希望每次都發(fā)揮出最好的水平。這時他們才真正參與進來。這也是TPS（豐田生產(chǎn)方式）的真正目標：讓每個人參與，這樣，每一天的問題解決會帶來每一天的創(chuàng)新，而進一步地，創(chuàng)新又會為客戶創(chuàng)造更多價值，而這一切都會造福公司、員工以及更大范圍的社會，從而達到共同繁榮。最后，希望公司在吳總帶領下不斷創(chuàng)新挑戰(zhàn)，最終達到精益生產(chǎn)。
金礦讀后感 篇5
《金礦》這本書，真的是一本好書。它講的一個快破產(chǎn)的企業(yè)，如何通過一系列的精益管理轉(zhuǎn)虧為盈的故事。我讀這本書的時候，就像看一場電影一樣，把整個故事映入我的腦海，讓人容易理解，印象深刻。
書中很具體的描述了主人翁是如何操作改善的，還有大量的數(shù)據(jù)、公式和圖表分析。讀完后好像自己也親身參與了這場改革。什么是精益管理？精益管理源于精益生產(chǎn)。說白了就是通過持續(xù)的改善讓企業(yè)以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創(chuàng)造出盡可能多的價值，為顧客提供新產(chǎn)品和及時的服務�？偟哪康氖菧p少浪費，提高利潤�；仡櫸覀児�，中煙摩迪一直都推行5S和合理化建議持續(xù)的改善不也是為了減少浪費，提高利潤嗎？和書中所說的真的是不謀而合。這里所說的浪費，不但指的是耗材的浪費，而且還含概了：生產(chǎn)有缺陷的產(chǎn)品或提供不滿意的服務的浪費；多余的庫存的浪費；過度加工的浪費；多余搬運的浪費；等候的浪費；多余的運動的浪費；提供顧客并不需要的服務和產(chǎn)品的過程浪費。努力消除這些浪費現(xiàn)象是精益管理的最重要的內(nèi)容。而這本書就是教我們?nèi)绾尾僮鞴芾�，來消除這些浪費現(xiàn)象的。例如，書中第3章說到生產(chǎn)“節(jié)拍時間”，是指在一定時間長度內(nèi)，總有效生產(chǎn)時間與客戶需求數(shù)量的比值。
它的作用就是：對生產(chǎn)的調(diào)節(jié)控制和防止浪費和分段供應不連續(xù)。通過節(jié)拍和生產(chǎn)周期的比較分析，可以明確需要改進的環(huán)節(jié)，從而采取針對性的措施進行調(diào)整。如當生產(chǎn)節(jié)拍大于生產(chǎn)周期時，生產(chǎn)能力相應過剩；如果按照實際生產(chǎn)能力安排生產(chǎn)就會造成生產(chǎn)過剩，導致大量中間產(chǎn)品積壓，引起庫存成本上升、場地使用緊張等問題。如果按照生產(chǎn)節(jié)拍安排生產(chǎn)，就會導致設備閑置，勞動力等工等現(xiàn)象，造成生產(chǎn)能力浪費。
當生產(chǎn)節(jié)拍小于生產(chǎn)周期的情況下，生產(chǎn)能力不能滿足生產(chǎn)需要，這時就會出現(xiàn)加班、提前安排生產(chǎn)、分段儲存加大等問題。因此，生產(chǎn)周期大于或小于生產(chǎn)節(jié)拍都會對生產(chǎn)造成不良影響。第4章的“標準化操作”和我們公司做ISO標準一樣目的，對作業(yè)流程、作業(yè)方法、作業(yè)條件加以規(guī)定并貫徹執(zhí)行，使之標準化，使生產(chǎn)出品質(zhì)均勻、符合規(guī)格的產(chǎn)品，減少生產(chǎn)波動，提高產(chǎn)品合格率。還有第7章所說的“看板系統(tǒng)”和我們公司的KPI看板、待維修項目看板和其它信息展示板是同一道理。
就是目視化管理，一目了然，大家都能夠看得見以公開化，透明化的基本原則，盡可能的將管理者的要求和意圖讓大家看得見，借以推動自主管理或叫自主控制�，F(xiàn)場的作業(yè)人員可以通過目視的方式將自己的建議、成果、感想展示出來，與領導、同事進行相互交流。提高工作效率，減少遺漏出錯。最后第10章是“持續(xù)改善”，書中講到豐田公司如何通過改善，來達到零缺陷。我公司不是也正向著這個方向邁進嗎？現(xiàn)在中煙摩迪個個員工都是改善高手，善于發(fā)現(xiàn)問題，也善于解決問題。每個月的 合理化建議和一點課數(shù)量都據(jù)高不下，證明了大家的改善熱情異常高漲。還有我們的5S，基本能達到90分的5S標準了。加強現(xiàn)場管理，持續(xù)改善是核心�，F(xiàn)場管理是制造型企業(yè)的基礎，正所為眼睛盯市場，工夫下在現(xiàn)場。只有現(xiàn)場管理好了，企業(yè)才有基本競爭力，“基本競爭力”+“核心競爭力”才是企業(yè)的綜合競爭力，要有綜合競爭力的企業(yè)才能在激烈的市場競爭中謀求生存和發(fā)展。所以中煙摩迪正走在正確的道路上，向著我們的目標前進、前進、前進……
金礦讀后感 篇6
《金礦》一書的第四章節(jié)，標題名為“標準化操作”。顧名思義，就是要講各種管理方法，各種改善成果固化下來，形成標準，應用到生產(chǎn)線上就是“標準化作業(yè)”。俗話說：“熟能生巧，巧干才快”。標準化的作業(yè)正是遵循了這個原則，但是面對多個品種的產(chǎn)品，規(guī)格樣式都不一樣，如何能保證每個員工都能熟練的操作同樣一個動作/工序。
書中給我們帶來了三個步驟：
1.避免工人在生產(chǎn)時采用不同的程序/動作；
2.減少變速，消除那些不增值以及擾亂生產(chǎn)程序/動作/節(jié)奏的動作；
3.形成一個作業(yè)順序循環(huán)，即我們所說的“標準化操作”。這種單件流成功的秘訣就在于第一步的實現(xiàn)，即避免出現(xiàn)各種不同的操作程序/動作。
隨后我們會導入一些精益工具：產(chǎn)品族劃分概念，生產(chǎn)線平準化生產(chǎn)概念，都是為了歸納和總結(jié)一些相類似的產(chǎn)品，將之放在一個生產(chǎn)線上進行生產(chǎn)，這時因為他們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝過程類似，所以它們的作業(yè)動作/程序就非常類似，為避免不同動作/程序的出現(xiàn)打下基礎。
隨后我們會導入標準化物料配送和定時定量定點的小箱配送模式，來避免線內(nèi)員工無必要的走動和搬運浪費，讓他們在作業(yè)單元內(nèi)，形成一個作業(yè)循環(huán)走動，減少異常動作。
書中將5S導入其中：整理、整頓、清掃、清潔、紀律；這個被稱之為小精益，因為它的前三個理念適應于各個生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)。其中的X—Y邏輯理論也給我們一個循環(huán)關聯(lián)的邏輯理念和辨別異常能力；
書中一再強調(diào)5S其實也是一個標準化改善的一個循環(huán)系統(tǒng)改善工具，利用好這個工具非常重要，所以書中才建議現(xiàn)場管理者都要堅持的將這個工具應用到現(xiàn)場管理工作中，努力做到底，而且要做扎實。
金礦讀后感 篇7
也許是文化差異，對于外國人的著作，我看得過程中都感到云里霧里，但是《金礦》這本書，我卻認真讀了一遍，對某些方面進行了一些思索，現(xiàn)把這些思索記錄下來，與大家共享。
產(chǎn)生思索的原因，主要是我所在的公司，正在推行精益生產(chǎn)，我身處其中，協(xié)調(diào)推進，需要掌握不同的思潮和對精益的不同理解，并在有些地方對公司的現(xiàn)狀進行對照，在對照的過程中，產(chǎn)生碰撞，然后，產(chǎn)生了思考，有了更進一步的認識。
一、對人的思索
如果沒有員工，企業(yè)將是一些空洞的建筑和靜止的機器，沒辦法輸入，沒有輸出，當然也沒有任何利潤可言，企業(yè)也將不會是企業(yè);
員工的精神風貌，投入工作的狀態(tài)，直接決定著企業(yè)的狀態(tài)，凝聚力強，向心力大，則是集團軍作戰(zhàn)，產(chǎn)生的效果不是每個人力量的疊加，而是以指數(shù)級增長，就是1+1要遠遠大于2;如果離散力占據(jù)了主導地位，則易使員工缺乏歸屬感，產(chǎn)生得過且過的念頭，甚至做一天和尚撞一天鐘，缺乏動力，缺乏創(chuàng)新力，對工作本身不會帶來任何有益的地方，管理成本會大大增加，充當滅火隊的管理人員也會大大增加。
如何提升員工凝聚力，要從問題開始，找到解決辦法，創(chuàng)造一種積極向上的文化氛圍，積極發(fā)揮員工智慧，而不是只針對員工的雙手支付酬勞。經(jīng)過思索，對如何留住員工的心，有以下想法：
1、以公平利益吸引人
企業(yè)的薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)留住關鍵員工的能力。管子說：“倉廩實而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱�！惫べY過低，員工“食無魚”、“出無輿”、“無以為家”，只能彈鋏高歌“長鋏歸來兮”，企業(yè)又如何能留住人才?薪酬的影響，不僅取決于由行業(yè)平均工資、企業(yè)經(jīng)營狀況和員工業(yè)績決定的報酬絕對數(shù)量，也取決于報酬的相對數(shù)量和員工感受到的公平滿意度。許多時候，企業(yè)過分講求“公平”以致平均主義盛行，員工報酬和資歷掛鉤，和員工現(xiàn)實表現(xiàn)關聯(lián)不大，導致員工公平感失衡并產(chǎn)生不滿情緒。因此，企業(yè)應以業(yè)績論英雄，按貢獻定報酬，以競爭促效益。
2、給員工搭建一個展示自己的舞臺
企業(yè)的員工，無論才能高低，莫不希望能夠施展自己的才華，管理者應該從內(nèi)心深處尊重、愛惜人才，創(chuàng)造一個人盡其才的環(huán)境。
2.1委之以責，授之以權
英國卡德伯里爵士認為：“真正的領導者鼓勵下屬發(fā)揮他們的才能，并且不斷進步。失敗的管理者不給下屬以自己決策的權力，奴役別人，不讓別人有出頭的機會。這個差別很簡單：好的領導者讓人成長，壞的領導者阻礙他們的成長;好的領導者服務他們的下屬，壞的領導者則奴役他們的下屬�！迸囵B(yǎng)員工，最有效的方式是根據(jù)員工的才能、潛力委派任務，再適時加以指導和引導。松下幸之助就很重視企業(yè)人才的培養(yǎng)，他常對工作成就感比較強的
年輕人說：“我對這事沒有自信，但我相信你一定能勝任，所以就交給你辦吧”。對于這類員工，領導者越是信任，越是壓擔子，他們的工作熱情就越高，事情自然就辦成了。
2.2用人之長，容人之短
曹操的用人思想是“人無完人，慎無苛求，才重一技，用其所長”，沖破了東漢末年重視出身、門第的迂腐標準，對今天仍有借鑒意義。管理者應該以積極的.態(tài)度看待失敗，允許員工犯錯誤。杰克·韋爾奇認為：懲罰失敗的后果是，沒有人會勇于嘗試。容人之短不易，容人之長更難。許多人由于嫉妒而不能容忍才能在自己之上者，千方百計除之而后快。美國福特汽車公司董事長亨利·福特不能容許李·柯卡的光彩蓋過自己，趕走了他。此后李·柯卡接任瀕臨倒閉的克萊斯勒汽車公司總裁，不但使克萊斯勒重整山河，位居美國汽車三大巨頭之一，而且成為福特公司的強勁對手。
3、給普通員工成長的機會
現(xiàn)在的就業(yè)形勢，使得許多主管根本不擔心普通員工的離職問題。實際上普通員工并不普通，他們?nèi)缤髲B的基石，大廈的基石動搖了，大廈焉能長久?況且，培養(yǎng)一個同崗位的新人所需的費用是老員工所需費用的十倍之多。普通員工的工作態(tài)度、勞動技能、價值觀影響到企業(yè)整體的績效水平和企業(yè)文化的演變，優(yōu)秀的領導者對普通員工是決不會放任不管的。把普通員工當作優(yōu)秀員工對待，重視每個員工的成長與發(fā)展，那么普通員工也能創(chuàng)造出與優(yōu)秀員工一樣的業(yè)績。聯(lián)合訊號CEO拉里·博西蒂上任頭一年就讓全公司86000名員工參加一項發(fā)展計劃，并且和其中的15000人談過話，進行直接溝通。由此，博西蒂在三年間把公司市值增長了四倍。某種意義上，員工的成長也就是企業(yè)的成長。
許多跨國公司之所以能夠吸引一流的人才爭相加入，是因為它們有完善的員工培養(yǎng)計劃，有助于員工自身素質(zhì)和就業(yè)能力的提高。愛德曼公關公司認為，留住員工不是把他們的腿綁在椅子上，而是要為他們插上騰飛的翅膀。自1988年起，愛德曼公司開始實施它的全球培訓計劃——興辦愛德曼大學。愛德曼大學為企業(yè)高級主管、業(yè)務總監(jiān)、后勤保障人員、新員工和見習生制訂了各自不同的必修課程，并根據(jù)公司各辦事處所在地區(qū)的不同情況，設立供選修的專業(yè)課程。
二、對技術的思索
管理，有人說是對人，有人說是對事;有人說是技術，也有人說是藝術;有人說是通過理事而管人，….非常多，孰對孰非，不加評論，這些言論都有其正確的方面，都對，但都不全面。通過這本書，我認識到，管理無定法，唯適合最好，最適合的就是最好的。那是否就無跡可尋了呢?不是!
我們應該認識到，在近些年，西方的一些管理理論才逐漸的進入我國，才有了管理科學的說法，管理是科學，管理是技術。
管理應根據(jù)環(huán)境不同，而采取不同的策略。管理是管理者與環(huán)境的函數(shù)。
精益生產(chǎn)的技術體現(xiàn)在哪里?
1.技術之一是系統(tǒng)管理，通過系統(tǒng)的觀點來審視整個企業(yè)，不斷優(yōu)化流程，優(yōu)化整個價值鏈，產(chǎn)生增值。
2.技術之二就是IE，通過IE的七大手法，不斷消除過程中的浪費，核心是區(qū)分增值何不增值的過程。
3.這兩項技術，是精益管理的核心，是實現(xiàn)精益管理的核心內(nèi)容。由于牽扯到許多方面，在這里就不再敘述。
我的理解如下：
1.有了積極奮發(fā)的員工隊伍，有了恰當?shù)募夹g方法，這兩大支柱有機結(jié)合起來，就能創(chuàng)造奇跡，就能完成不可能任務。
2.本書還有其他很多的看點，并不在這里一一累述，另外，如果本書能結(jié)合中國企業(yè)現(xiàn)狀，結(jié)合中國的文化，重新翻譯的話，相信會發(fā)揮更大的作用。
金礦讀后感 篇8
人不是機器，人有思想，有感情，需要休息，是能創(chuàng)造價值的可變資本，因此我們不能把員工訓練成機器。
每個工人通過訓練、操作，都是自己那個狹窄領域的專家，我們要做的事是相信他們，跟他們充分的溝通，而不僅僅是生硬的命令他們做事。特別是在改革中，讓他們參與進來，讓他們明白他們每一個人都在創(chuàng)造價值，每一個成品都跟他們的努力分不開。
“一個船長所做的事就是讓每一船員堅守好自己的崗位，如果有些設備不合用，就想辦法換掉或者找出解決的辦法，讓船員積極參與，同時每個人承擔自己的義務，確保航行中的操作萬無一失�！�
管理、溝通、激勵是個永不過時的話題，也是每一個管理者需要深入思考的問題。標準化操作
“起關鍵性作用的不是工作，而是流程”，父親強調(diào)說。當我們有了一套行之有效的流程，讓員工執(zhí)行，如何保持改善的效果?一個很重要的就是標準化操作，剔除不要的無序的動作，讓員工按著標準的流程去做，無疑是保持效果的最佳方式。這也就是IE部門要寫工作指導書，各個部門要有SOP一樣。
我們新進的員工，提高效率，并記住流程的最好辦法就是采用標準化操作。因此我們繼續(xù)要實行的就是培訓員工掌握標準化操作，并通過上崗證考核檢驗掌握的程度。
這也就要求我們當哪一天我們發(fā)現(xiàn)暴露出的不良問題并找出解決問題的方式時，這時就要盡快修改標準化程序，并讓員工按新的標準操作，形成習慣，不至于同樣的問題再次發(fā)生。持續(xù)改善
形成標準化操作，確定是否還有浪費，找到如何去除浪費的方法，形成一個新的標準化操作，這是一個持續(xù)改善的循環(huán)。這就像我們一直強調(diào)的PDCA循環(huán)。只有持續(xù)推進、改善，才能鞏固勝利的果實以及不斷達到新的目標，創(chuàng)造新的價值。
而持續(xù)改善正是精益思想的內(nèi)涵。
尾聲
任何東西都有兩面性，我們要做的往往是找出二者矛盾之中的一個平衡點。文章中留給我去思考的還有很多的東西，比如按需生產(chǎn)與勞動率提高之間的矛盾，標準化操作與發(fā)揮員工主觀能動性的矛盾等等，管理永遠都是科學與藝術的結(jié)合體。
公司現(xiàn)在正在推行“cost down”,可成本降低靠的不僅僅是跟供應商討價還價，不僅僅是降低物品的使用量，更重要的還是減少浪費，疏清流程，通過流程的改善真正實現(xiàn)“cost down”。
從這方面說，我們要勇做淘金者!
金礦讀后感 篇9
近期，有機會閱讀了一本精益管理的好書《金礦——精益管理，挖掘利潤》。此書采用了小說的形式，讓人讀來非常輕松有趣，主要描述一家頻臨破產(chǎn)的企業(yè)如何轉(zhuǎn)虧為盈。先期這家企業(yè)既擁有技術優(yōu)勢，又擁有市場優(yōu)勢，但它卻陷入了財務困境。危難之際，經(jīng)驗豐富的精益專家?guī)徒M企業(yè)建立起有競爭力的生產(chǎn)運作系統(tǒng)，通過不斷地改善，消除浪費，大幅度提高了生產(chǎn)效率和質(zhì)量，使顧客需求得到滿足，使企業(yè)和股東得到好的回報。
從整書的章節(jié)安排介紹，它共分了十個方面來介紹精益管理：
一、利潤為王，現(xiàn)金為王；二、金子滾滾流；三、節(jié)拍時間；四、標準化操作；五：萬事皆在人；六、拉動生產(chǎn)；七、看板系統(tǒng)；八、現(xiàn)場態(tài)度；九、均衡生產(chǎn)；十、持續(xù)改善。
在第一、第二章節(jié)里，講到較多的過量生產(chǎn)，不必要的等待，不必要的搬運，不必要的操作，不必要的庫存，不必要的走動和質(zhì)量缺陷等造成的效率低下，不能使產(chǎn)品價值最大化。在我們航空食品企業(yè)，目前也是如此，沒有系統(tǒng)化的考慮問題，沒有全面地審視5M1E對產(chǎn)品質(zhì)量造成的嚴重影響，缺乏有效的生產(chǎn)管控和流程優(yōu)化工作，使得目前的工作只能通過結(jié)果倒逼和現(xiàn)場過程數(shù)據(jù)的點狀分析來予以改進。
在第三章節(jié)里講述的節(jié)拍時間問題，節(jié)拍時間表述的是，在一定的生產(chǎn)工作時間內(nèi)，總有效生產(chǎn)時間和客戶需求數(shù)量的比值。通過節(jié)拍和生產(chǎn)周期的比較分析，明確需要改進的環(huán)節(jié)，通過制定有效的措
施予以實施。目前航空公司的航班生產(chǎn)計劃變化因素多且快，但是通過對工作時間內(nèi)節(jié)拍的計算，完全可以控制總的工時和裕度，通過考慮浪費、不平衡和超負荷，通過合理的排班和加班調(diào)休等，確保餐食的供應和備份庫存。
第四章節(jié)講到的標準化操作，例如我們航食公司開展的6S管理工作一樣，就是必須建立6S規(guī)則是標準化操作最好的實踐，采用標準化的SOP，讓大家規(guī)范化、標準化、制度化。同時配上合理的激勵獎懲制度，不斷檢查和改進提高，使標準化操作深入人心。
第五章講到的萬事皆在人，對于國內(nèi)企業(yè)來講，真的是非常非常重要了，所有的工作都是由人來執(zhí)行，由人來改進，由人來培訓，由人來管理。一個公司的企業(yè)文化，決定了一個企業(yè)面臨的現(xiàn)狀和決定了將來該企業(yè)的生存狀況，領導的管理理念和執(zhí)政思路，員工的素質(zhì)和素養(yǎng)的培訓和積累，都是非常的關鍵和重要。
看板系統(tǒng)章節(jié)就是通常說的目視化管理，一目了然，就是如此。生產(chǎn)計劃、維保計劃、清潔計劃、現(xiàn)場管理要點、客戶需求和要求等等，都可以通過看板的形式，以公開化和透明化的原則進行，現(xiàn)場的管理人員可以通過目視的管理通道和領導以及基層的員工進行溝通和匯報，提高工作效率，減少差錯。
講到持續(xù)改善章節(jié)，感觸較深的是我們公司必須加強現(xiàn)場管理，持續(xù)改善是核心，員工是基石。只有通過不斷的改進，消除浪費，提高質(zhì)量，提升效率，系統(tǒng)性、全面性和整體性的改善，企業(yè)的市場才會有競爭力，企業(yè)的創(chuàng)新開拓才會有保障。
最后引用大野耐一老師的話：當你開始思考時，能力就可以無限提升。在今后的工作和生活中，一是要不斷的予以學習改進；二是堅持不懈的予以現(xiàn)場執(zhí)行；三是要有緊盯不放的落實精神；四是開拓創(chuàng)新理念；五是建設團結(jié)富有激情的隊伍。
金礦讀后感 篇10
《金礦》是一本非常好的關于介紹精益管理的書籍，書以作者自己經(jīng)歷的一個以精益管理來幫助他的朋友的公司走出困境的故事來全面的闡述了精益管理的概念和實際的運用。在書中我學到了很多東西，書上的內(nèi)容再結(jié)合我自己的工作經(jīng)歷，我也產(chǎn)生了很多感觸。在以前工作中，我不知道領導為什么交代自己要反復統(tǒng)計各工序的標準工時并力求準確；在進行礦山廠房工藝圖設計和圖紙繪制時我不理解為什么領導會對物流的一點順暢而要求反復修改圖紙；也不知道控制庫存在一個企業(yè)中是如何重要等等。在讀完《金礦》這本書后，我才有了比較清晰的認識。
在書中我學習到精益管理的核心主要是：a.現(xiàn)場發(fā)掘并解決問題；b.將質(zhì)量建立在產(chǎn)品設計制造過程中；c.持續(xù)改善。
現(xiàn)場發(fā)掘并解決問題。在越靠近成品的下游工位發(fā)現(xiàn)不合格品，付出的代價就越高。所以我們必須學會現(xiàn)場發(fā)掘并解決問題，發(fā)掘問題時我們可以先找出生產(chǎn)的每個步驟中可能出現(xiàn)的問題，并將它們分等級，計算出每100萬件產(chǎn)品中的缺陷率，這樣就能清楚比較容易出現(xiàn)問題每個步驟。同時必須要讓員工了解出現(xiàn)缺陷的原因，并討論問題出現(xiàn)之后對其他生產(chǎn)步驟的影響，這樣員工就會對缺陷有比較清晰的認識，及早發(fā)現(xiàn)缺陷。
質(zhì)量應建立在產(chǎn)品設計制造過程中。質(zhì)量是不能通過檢驗來提高的，我們只能通過檢驗將不合格品找出來。當出現(xiàn)一件產(chǎn)品有缺陷的時候，這個缺陷其實早已在設計或生產(chǎn)途中被埋進產(chǎn)品里了。所以在我們要提高產(chǎn)品質(zhì)量就必須在產(chǎn)品設計制造過程中著手。
持續(xù)改善。在工作中我們要有意識的關注兩個方面：a.產(chǎn)品的質(zhì)量；b.所有不能增加價值的工作都會反映到產(chǎn)品的成本中去。其中關注產(chǎn)品的質(zhì)量很好理解，但我們對于“不能增加價值的工作都會反映到產(chǎn)品的成本中去”卻缺少足夠的意識。首先，在工作中我們時常感慨我們的工作效率不高，老是不能及時完成工作任務，在讀了《金礦》這本書后我才理解任何沒有增加產(chǎn)品價值的工作都是浪費，
提升工作效率的方法就是將那些不必要的浪費轉(zhuǎn)化為必要的工作。其次，產(chǎn)品利潤＝價格－成本，既要讓產(chǎn)品暢銷（合適的價格），又要能夠賺取利潤，我們就必須尋找各種方法來降低成本，但降低成本不能影響質(zhì)量，因此我們必須消除浪費。所以精益管理中持續(xù)改善的中心就是消除浪費。
金礦讀后感 篇11
本書以講故事的方式，講述了一個頻臨破產(chǎn)的生產(chǎn)裝配組裝型企業(yè)在精益專家的指導下，如何運用精益生產(chǎn)的方法起死回生的故事。本書旨在向人們推廣介紹精益生產(chǎn)的原理和如何進行精益生產(chǎn)。
介紹到的精益生產(chǎn)的方法有價值流、節(jié)拍時間、標準化操作、拉動生產(chǎn)、看板系統(tǒng)、均衡生產(chǎn)和持續(xù)改善。
各種場合和網(wǎng)絡上關于精益生產(chǎn)的介紹已經(jīng)很多了，我在這里寫幾點，自我感覺頗深的。點比較散，也沒有什么邏輯性在里邊，就是感覺這些點馬上用到工作中。
一、到現(xiàn)場，你應該注意些什么？在一條生產(chǎn)線上，你首先要考慮這些因素：
--每個工人每天生產(chǎn)多少件；（產(chǎn)量）
--生產(chǎn)線上的廢品率（廢品率）
--在制品庫存 （WIP）
二、使用“Oh No!”的方式。大家都知道，讓人們從心理上接受改變是很困難的事情。日本人大野耐一在當豐田公司的生產(chǎn)經(jīng)理時，當經(jīng)理們擁有了100%的人力資源可以順利進行某項生產(chǎn)時，大野耐一就會調(diào)走10%的人員，讓生產(chǎn)利用90%的人員也能夠完成這項工作。這時候工人們就會叫起來“Oh No!”。當然此時會遇到一些問題，但是經(jīng)過改善，可以達成90%的人員完成此項工作的目標。其實，我自己的理解是：沒有什么是不可能的，所以“Oh No!”的方式也可以激發(fā)人們尋求更好的生產(chǎn)方式來達成目標。
三、不合格品的處置�，F(xiàn)在公司中隨處可見生產(chǎn)線的工人們再做著各種返工，比如吹凈或著挑著瓶子用、檢查上一工序的產(chǎn)品是否合格等。那應該怎樣做呢？只接受零缺陷的產(chǎn)品。也就是說工人拒絕接受有缺陷的零件、材料，并且不進行返工�？梢栽诂F(xiàn)場放置紅箱子來儲存廢品、不合格品，暫時可以由線外專人進行返工，并記錄不合格原因。其目的在于讓員工做增值的工作；再就是暴露問題—〉解決問題。
四、標準化作業(yè)和MTM。進行動作時間測量時，最好測量20遍，至少10遍，這樣數(shù)據(jù)才會具有符合統(tǒng)計原則。并且測量時，必須有一個精確的開始點和結(jié)束點。
標準化作業(yè)的步驟是：
--進行一些測量；（至少10遍）
--找出不穩(wěn)定的變數(shù)產(chǎn)生的原因；（盡可能消除）
--將工作分解為基本的操作 （動作分解）
--根據(jù)節(jié)拍時間來組合和平衡操作
當然還要注意溝通，告訴員工我們的計劃，以及如何去干。特別是會節(jié)約出來的員工的工作布置問題。又或者讓員工自己來測時間，告訴他們方法，讓他們自己根據(jù)節(jié)拍時間來進行優(yōu)化。
五、進行任何改變后，應該進行雙重的`質(zhì)量檢驗。也就是確保這些變化，沒有對質(zhì)量產(chǎn)生不良的影響。
六、建立和實施標準化操作是經(jīng)理們最重要的工作。
好了，先做起這些吧。
金礦讀后感 篇12
以前對精益生產(chǎn)有一定的了解，但讀完《金礦》這本書，使我對精益生產(chǎn)有了更深入的理解。這本書以故事的形式，以通俗易懂的語言，有針對性地對實施精益生產(chǎn)進行了描述。讀完后感受很多，收獲也很多，故將我的一些心得體會給大家做點分享：
在合上書本的同時，我就在想書上描寫的企業(yè)生產(chǎn)方式與我們有什么不同，書中所描繪的場景和出現(xiàn)的一些問題我們是否也會遇到，精益生產(chǎn)解決問題的方式可否在我們實際生產(chǎn)中得到應用。
精益生產(chǎn)的本質(zhì)就是流暢。流暢二字，就是在滿足客戶不同需求，包括產(chǎn)品數(shù)量和品種、質(zhì)量，成本和交貨期（QCD），做到無浪費的流暢生產(chǎn)。即在必要的時候，生產(chǎn)必要數(shù)量的產(chǎn)品，送達必要的地點的一種生產(chǎn)方式。
為了實施精益生產(chǎn)，首先要解決人的問題。一個企業(yè)的成功與否全靠人，取得成功的是人，阻礙成功的也是人，要能突破障礙還是靠人，一切都與人分不開。每家企業(yè)或多或少都將面臨一些問題，問題的本身并不可怕，它需要人們以良好的心情和心態(tài)發(fā)現(xiàn)和面對問題，同時以正確的方法分析這些問題。所以針對問題要以嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，多問“五個為什么”，要尋找這些問題產(chǎn)生的真正原因在哪里，這樣可以徹底地解決問題。
而要達到流暢，就看看企業(yè)有沒有以下的浪費點：不必要的過量生產(chǎn)；不必要的等待；不必要的搬運；不必要的操作；不必要的庫存；不必要的走動；不必要的質(zhì)量缺失；以上這些都是浪費的要點！所有
沒有增加價值的工作都是浪費。在我們的實際生產(chǎn)中，有時會遇到因外購、外協(xié)件的不合格，需要廠家進行返修，導致不必要的等待。有時僅僅是一個小小的孔，也會引起很大的浪費。這就需要通過加強外購、外協(xié)件的控制，最終達到零缺陷的目標，才能完全消除這種浪費。當然，要達到這個目標還需要很長的路要走，只有建立一個行之有效的質(zhì)量管理體系規(guī)范，在內(nèi)部形成一個質(zhì)量持續(xù)改進的良性循環(huán)，才能實現(xiàn)零缺陷的目標。
精益生產(chǎn)的靈魂是持續(xù)改進，而且強調(diào)是全員參與的持續(xù)改進�！爸挥懈�，沒有最好”是精益的寫照，唯有切實把握這一點，才能真正理解精益的精髓。在實際工作中，提出改進建議最多的是基層員工和生產(chǎn)線管理人員，因為他們最了解現(xiàn)場。因此要發(fā)動他們的積極性，聽取他們的建議，對好的建議做出回應并盡快實施。這可以通過小改小革、合理化建議等活動進行。正如書中提到的湖水與石頭。如果一個員工提出有不合理的地方，我們馬上組織相應的分析改善，直到滿意的結(jié)果，然后尋找下一個改進項目。只有這樣循環(huán)的永無止境的改善過程，我們每天才能進步，企業(yè)效率才能不斷提高，我們才能找到真正的金礦。
一個月來學習的經(jīng)歷讓我對自身的工作也有了更多的體會。作為一名質(zhì)量管理人員，要經(jīng)常到現(xiàn)場去，用眼睛看，用耳朵聽，解決實際問題，而不是坐在辦公室里分析，和會議室里開會。不能作“指點江山”的點評師，而是要深到生產(chǎn)第一線場成為一線人員并肩作戰(zhàn)的“親密戰(zhàn)友”！只有親身到企業(yè)第一現(xiàn)場去才能找到問真正的問題，
對生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的問題進行層層分析，觀察生產(chǎn)線的生產(chǎn)狀態(tài)、操作人員的工作方法、產(chǎn)品的質(zhì)量等情況，經(jīng)由不斷的改善，消除浪費，大幅度提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量。
金礦讀后感 篇13
在工作中，接觸和體會“精益管理，挖掘利潤”這8個字的人并不為少數(shù)，但在實際的執(zhí)行過程中，卻往往勉為其難。很多曾經(jīng)想要嘗試“精益管理”的人，都認為這是一個知其然而不易入門的嚴峻挑戰(zhàn)。這本書則深刻剖析了主要是因為“人”的問題：一個企業(yè)的成功與否全靠人：迫使成功的是人，阻礙成功的也是人，掃除障礙的還是靠人，一切與人分不開。一個企業(yè)的佼佼者，必然會想辦法激活員工的斗志，帶領大家認識危機，接受改變、持續(xù)改善，不斷找回車間里遍地的黃金�？v觀全書，無論是思想還是操作，每一步的執(zhí)行都是不斷地細節(jié)化。例如，保持現(xiàn)場的清潔和擺放物品的位置，常問問“五個為什么”，精細操作會帶來意想不到的收獲，細致思考會帶來重大的變革，達到事半功倍。金礦就在我們的身邊，在我們的手中。如果我們用每一個思考的細胞發(fā)現(xiàn)每一處細小的問題，用永不放棄的態(tài)度去解決問題，為我準備好我想要的東西，在我需要的地方提供價值，在我需要的時候提供價值，在解決問題的時候減少我的決策選擇，那我們一定會走在競爭者的前面。
我把“精益”當作是一次長征，一個永無止境的改善過程，在這個過程中，唯有腳踏實地地去發(fā)現(xiàn)問題，并且解決問題，才算是真正理解了“精益”的精髓。當你開始思考時，能力就可以無限提升，當你開始細致工作時，細節(jié)可以精致成奇跡！
一直以來，也可以說是在我們大部分看來，5S我們都很清楚，也很熟悉，其實這都是我們大家自以為是的心理導致我們都沒有更進一步的去了解，沒有去很好的推行5S。對即將要給別人進行5S培訓的我也是一樣，一直以為很懂5S，
可是呢，例如說吧：就如書中說到的清掃，很多人會混淆，我也混淆了，書中說說清掃不僅僅是簡單的打掃車間，它其實是重在維護。我想這點很多人都不會想到吧。就看我們的5S培訓也是不盡人意，培訓似乎成了我們急著完成的任務一樣，就那么個ppt講完了就了事了，也從像書中邁克的父親那樣一步一步以各種我們生活中的小事情講解5S的內(nèi)容，把整個5S形容的很透徹，通俗易懂，一看就知道下一步將要做什么，給大家講解完后制定一系列的推進日程表，工具之類用到我們的現(xiàn)場，讓全員參與，員工很能容易接受。
第二點：精益生產(chǎn)的推進最好是現(xiàn)場規(guī)范到一定程度時推行,而且精益生產(chǎn)需要大量的培訓（包括七大浪費、IE、看板管理、標準化作業(yè)、價值流圖、甚至TPM）。一開始我真的對精益生產(chǎn)很陌生，同事跟我說了很多相關的內(nèi)容也是似懂非懂，當看完這本書時才明白原來是這么回事，我想書中提到的問題，種種工具都是在過去工作中大家天天面對的， 當看過此書的管理層人員我想都會感慨，如果早些看倒這本書的話，一定可以少走不少的捷徑。
在書里說到，當今精益已經(jīng)被許多不同的企業(yè)在廣泛的使用，其成效也得到了充分的認證。以豐田汽車為代表的公司，一方面贏得了創(chuàng)記錄的高利潤，另一方面也奠定了良好的未來發(fā)展基礎。在這些成功的領導者的表現(xiàn)出激情和自信的同時，很多曾經(jīng)嘗試過精益管理的人卻認為執(zhí)行精益生產(chǎn)是一個令人氣餒，知其然而不易入門的嚴峻挑戰(zhàn)。
《金礦》描述了一個面臨破產(chǎn)的企業(yè)如何轉(zhuǎn)虧為贏，這家企業(yè)即擁有技術的優(yōu)勢，又擁有市場的優(yōu)勢但卻陷入了財務困境，經(jīng)驗豐富的精益專家?guī)椭@家企業(yè)建立了一套有社會競爭力的生產(chǎn)運作系統(tǒng)，通過不斷的改善，提高競爭力，消除浪費，大幅度的提高了生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，庫存很快變?yōu)榱鲃淤Y金。
書中重點談到人的參與，本書坦白的分析了人性的問題，一個企業(yè)的成功與否全靠人，迫使成功的是人，阻礙成功的也是人，要掃除障礙的還是靠人，一切與人分不開，一個企業(yè)的佼佼者，必然會想辦法激活員工的斗志，帶領大家認識危機，接受改變、持續(xù)改善，不斷找回車間里遍地的黃金。 弗雷迪、伯樂和邁克、伯樂寫這本書就是為了幫助我們消除“精益管理”的困惑，本書以小說的形式把整個故事情節(jié)用精益理念來對它介紹，很多事例處處證明只要你思考，能力就能無限的提高，永不放棄是精益的一個特征。
本書共分十個部分：
由利潤第一，現(xiàn)金為王 金子滾滾流 節(jié)拍時間 標準化操萬事皆在人 拉 動生產(chǎn) 看板系統(tǒng) 現(xiàn)場態(tài)度
均衡生產(chǎn) 持續(xù)改善 ，十部分從最開始一步一步闡述了整個開展精益生產(chǎn)的整個過程，我相信生產(chǎn)層面的管理人員看完后將會又是另外的一種挑戰(zhàn)，會確定方向，朝著精益道路進攻，帶領自己的團隊突破重圍，消除浪費，使車間轉(zhuǎn)型成為一個以豐田為模式的精益生產(chǎn)管理模式 。精益整個生產(chǎn)模式以降低成本，提高質(zhì)量和生產(chǎn)效益為主，書中說到降低成本的前提要經(jīng)過改善的步驟，提高質(zhì)量減少返工，提高生產(chǎn)效率從而來降低庫存，這樣才真正的降低成本，這就是書中所提到的 “大田耐一”所提出生產(chǎn)理念“OH.ON”理論，在第一節(jié)就直截了當?shù)闹赋隽宋覀兤髽I(yè)的命脈----現(xiàn)金。 在“金子滾滾流”里， “大田耐一”這樣一個生產(chǎn)理念“OH.ON”，來提高生產(chǎn)效率。如：當管理者擁有100個工人資源，能夠很順暢的完成某項生產(chǎn)的時候，大田耐一就會調(diào)走10%的工人，他希望管理者能夠在90%資源的情況下，仍然順利的完成工作。當然在此時管理上會遇到一些問題，當他們完成了新的目標后，大田耐一又跑過來說“我現(xiàn)在要調(diào)走10%的工人”這個時候操作員就會叫起來“OH.ON”。這個方式在他用來可行，我相信
如果我們車間要推行精益生產(chǎn)的話，“大田耐一”這樣一個生產(chǎn)理念“OH.ON”將是我們所以學習的很有用的理論。在降低人員的情況下，完成某項工作應該是最經(jīng)濟、最實惠的成本了。書中詳細的重申了我們在現(xiàn)實工作中的七大浪費、如何學會解決面臨的問題、怎樣拉動生產(chǎn)、如何堅持持續(xù)改善等等。這也是貫穿全書的主題思想，給我留下的不僅僅是書中的提示和傳導，留給我的是一筆比〈金礦〉更豐厚的財富，他讓我在工作中不斷提升自己的管理理念，不斷挖掘我們企業(yè)沉積的弊病。另外，本書中還提到拉動生產(chǎn)和看板管理是精益生產(chǎn)中不可缺少的重要手段，在我之前的公司里，我只理解到看板只用來做簡單的信息之類的事情，卻不知道其中的重要性，在豐田生產(chǎn)線上，看板是傳遞生產(chǎn)信息的一種手段，是將信息和物流相結(jié)合在一起的完美方式，來到中央空調(diào)，在陸工的一再帶動下，當自己親自來搞看板管理時，我們才開始重視看板的重要性，在今天的員工座談會中，看板管理我也深有體會，看板的作用不僅僅在我們工作中得到了很好的溝通，在我們關心員工的生活健康方面，我們也可以通過看板給予更多的知識讓大家對生活健康方面的了解，從而讓員工了解到除了工作之余，我們更多的要關心自己的健康問題。這也是我們綜合模塊接下來要重點做的。最后，我聽過，也看過很多看過精益生產(chǎn)和在搞精益生產(chǎn)的前輩們說過這樣一句話：“精益是一次長征，一個永無止境的改善過程，要能腳踏實地發(fā)現(xiàn)問題，并順利的解決問題，“只有更好、沒有最好”是精益的另一種詮釋，惟有切實的把握這一點，才能真正理解精益的精髓�！闭f的很實在，所以我也引用這句話作為我讀完該書后的心得做最后的結(jié)尾。
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