門店薪酬績效方案范文
為了確保工作或事情有序地進行，通常需要預先制定一份完整的方案，方案是書面計劃，具有內容條理清楚、步驟清晰的特點。方案的格式和要求是什么樣的呢？以下是小編整理的門店薪酬績效方案范文，僅供參考，大家一起來看看吧。
門店薪酬績效方案1
為激發(fā)員工工作積極性，提高工作效率，體現(xiàn)多勞多得、獎勤罰懶的分配機制，本著公平、公開、公正的分配原則，依據(jù)公司目標責任考核辦法，特制定本方案。
一、工資構成
1、現(xiàn)工資由基本工資（崗位工資、薪級工資）、補貼（崗位補貼、工齡工資、全勤、知貼、生活補貼、中艱津貼、電話費）、獎金組成。
2、增調部分
為使加班、外勤等補助核報工作程序簡化，本著人均增加的原則，現(xiàn)實行量化管理，維護服務部門在崗人員700元/人/月，技術業(yè)務部門在崗人員600元/人/月、行政管理部門在崗人員500元/人/月。
二、工資核發(fā)
1、基本工資、補貼和獎金（80%）由人力資源部、財務部按月核發(fā)。
2、績效考核獎金由現(xiàn)獎金的20%和增調部分組成。
三、考核方式
考核領導小組對部門按季度考核。
四、考核程序
依據(jù)公司目標責任考核辦法，考核領導小組根據(jù)各部門簽訂的《目標責任書》進行考核。
1、部門考核、自查。
各部門每月按照部門考核辦法對員工績效考核獎金先行按100%進行考核，并將考核結果及獎金發(fā)放情況報分管領導審批后交人力資源部，由人力資源部、財務部核發(fā)；部門負責人績效考核獎金先行按100%由人力資源部、財務部核發(fā)。各部門每季度根據(jù)考核內容、標準和要求，對目標任務的完成情況進行全面自查，向分管領導匯報審核后，向考核領導小組下設的辦公室報有關資料。
2、考核領導小組考核。
考核領導小組通過聽取匯報、實地查看、重點抽查、查閱資料、聽取部門正職匯報、副職補充等方法，逐項考核確認，量化打分，形成考核意見，并寫出初步考核報告（含績效考核獎金發(fā)放比例）。
3、確定績效考核獎金發(fā)放比例�？己祟I導小組向經(jīng)理辦公會提交考核報告，經(jīng)理辦公會確定部門考核結果（作為部門負責人的考核結果），并公示三天。
4、二次調整。
人力資源部根據(jù)公司確定的部門考核結果，對部門負責人績效考核獎金進行二次調整核發(fā)。各部門根據(jù)公司確定的部門考核結果及部門月考核結果，對員工績效考核獎金進行二次調整，在部門公示一天后報人力資源部調整核發(fā)。
五、其他事宜
1、各部門結合工作實際，制定各自的員工績效考核辦法，經(jīng)全體員工討論通過，提交分管領導審核后報考核領導小組通過后執(zhí)行。
2、本辦法適用于公司在崗員工。
3、分公司績效考核辦法根據(jù)各自實際參照執(zhí)行。
4、本辦法由考核領導小組辦公室負責解釋。
如何使企業(yè)經(jīng)濟效益與職工工作質量與技能、熱情直接掛鉤，使企業(yè)經(jīng)濟效益與職工收入、基本工資制度與具體分配形式有機地結合起來，既能反映職工動態(tài)的技能差別和靜態(tài)的崗位差別，又能體現(xiàn)職工潛在的勞動差別和合理的工資差別，建立達標效益工資分配制度是一種嘗試，努力促進和搞活我們企業(yè)的內部分配。
一、實行達標效益工資制度的必然性
從我們企業(yè)實行了崗位工資制，為勞動制度改革起到了積極的作用。但從幾年來的操作實踐看，現(xiàn)行崗位技能工資制也存在著一些與資產(chǎn)經(jīng)營責任制不相適應的問題，主要表現(xiàn)在幾個方面：
1.崗位工資與職工的技術水平、工作熱情相脫節(jié)。技術水平、工作熱情不同，崗位工資卻相同。出現(xiàn)了工資高技能低、態(tài)度差等勞動報酬不合理現(xiàn)象。
2.崗位之間工資差別小的格局仍然存在。崗位工資沒有拉大不同類別勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動條件等基本勞動要素的工資差別。崗位與崗位間，同一崗位間利益均分現(xiàn)象嚴重，合理的工資差別沒有體現(xiàn)出來，同一崗位同一標準工資，形成了崗位“大鍋飯”，干好干壞崗位工資都一樣的現(xiàn)象大量存在。
3.崗位工資是反映職工工作崗位的勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動條件勞動熱情等差別的工資單元，崗位間相對工資差距過小，使職工積極性受到較大影響。使職工不愿向技術要求高、責任風險大的崗位流動。并且工作積極性無法提高。
4.工資結構單一既削弱了崗位工資的力度，又增加了基層單位內部管理的難度，許多車間為提高職工工作熱情傷透腦筋，不僅致使職工工作熱情不高，還導致某些領導管理熱情不高。
為了把勞動的過程與結果作為分配的主要依據(jù)，讓職工的勞動報酬與企業(yè)經(jīng)濟效益和個人的勞動過程及成果緊密掛鉤，充分調動關鍵工種、關鍵崗位和關鍵人員質量意識、節(jié)能降耗的積極性，使職工自覺向技術要求高、責任風險大的崗位流動，必須拉大職工工資與崗位重要性的分離現(xiàn)象。
為了加強職工的工作熱情與工作質量，應增加考核工資部分并提高考核工資在職工工資收入中的比例，進一步拉開崗位收人差距，充分發(fā)揮工資的“杠桿”作用。因而，推行達標效益工資制度，堅持工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤的同時，充分體現(xiàn)質量優(yōu)先，效率優(yōu)先、節(jié)約優(yōu)先的原則。以勞動過程及結果決定收入的原則，是促進企業(yè)發(fā)展的必然之路。
二、實行達標效益工資分配的基本理念
實行達標效益工資制度，就是要取消崗位工資考核力度過小的弊端，加大崗位工資區(qū)別，并在崗位工資中分等，拉開其差距，實行新的達標工資標準和考核工資分配。
達標工資的確定。是在全面進行崗位勞動評價的'基礎上，根據(jù)職工所在崗位，所任職務的責任大小，工作的難易程度，崗位要求的專業(yè)水平和工作能力，經(jīng)測算確定的工資。根據(jù)本單位現(xiàn)行崗位技能工資標準的額度，確定新的達標效益工資
崗位分級的特點。一是沿用了原崗位工資標準；二是拉開了同崗位之間考核工資的差別，加大了考核分配力度；三是職工技能、企業(yè)效益、達標工資三者之間既聯(lián)系又對應，執(zhí)行時有據(jù)可依；四是按職工技能對應達標工資，保證了職工技能等級越高得到的達標工資越多，有利于調動職工學習技術的積極性。
三、實行達標效益工資分配的具體想法
達標工資標準。其原則是：一是職工收入控制在現(xiàn)行標準以內；二是去除基本工資外，達標工資控制在60％左右，考核工資控制在40%為宜；三是根據(jù)職工的工作過程與結果，每月根據(jù)考核結果，有上下調整達標工資的空間。四是單位分配時可內部進行再調整。
達標工資檔次調整標準。達標檔次等級對應現(xiàn)行崗位工資。管理人員、專業(yè)技術人員及工人崗位按檔次直接對應其崗位工資標準，效益工資。根據(jù)本單位生產(chǎn)經(jīng)營（工作）任務完成情況確定效益工資基數(shù)。實行達標效益工資分配，必須與責任成本核算相聯(lián)系，與單位經(jīng)濟效益完全掛鉤。以充分調動職工為企業(yè)爭創(chuàng)效益的積極性。
考核工資是達標效益工資中對崗位責任、工作質量、工作熱情進行考核的部分，也是確立的達標工資高低的主要依據(jù)。
實行考核工資主要根據(jù)所任職務、水平、責任大小、崗位難易程度等的區(qū)別，確定考核系數(shù)�？砂粗饕I導、副職、管理人員、技術人員、其他人員崗位不同進行不同考核。
實行達標效益工資分配應注意。高技術與低技術差別的關系。在同一崗位中，存在技術高與低的差別，應以通過考核考評來確定達標分等，必要時可將等次拉得大一些，以鼓勵職工學習技術，愛崗敬業(yè)。
實行達標效益工資后，在同崗位工作，技能與熱情不同時工資的無差別仍然有可能存在，為了克服同崗位工資平均分配的傾向，必須建立起一種經(jīng)過嚴格、長期的考核辦法。杜絕照搬現(xiàn)象的發(fā)生。
實行達標效益工資制度，這種工資二次分配政策是貫徹落實按勞分配原則最有效最直觀的分配形式，是促使企業(yè)經(jīng)濟效益與職工工作質量與技能、熱情直接掛鉤的有力措施。
門店薪酬績效方案2
1 目的
1.1.造就一支具有高素質、高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍. 并形成以考核為核心導向的人才管理機制；
1.2.及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，為下一階段工作改進做好準備；
1.3.將考核轉化為一種管理過程，形成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進管理和工作效率；
2 原則
2.1.以公司對員工的經(jīng)營業(yè)績指標及相關的管理指標，和員工實際工作中的事實表現(xiàn)為基本依據(jù)；
2.2.以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念。
3 使用范圍
企業(yè)下轄所有門店
4 總部績效
4.1.總部員工工資采取1+X+Y的薪資政策。
4.2.“1”代表員工的月基本薪水。
4.3.“X”代表員工的季度獎金
4.4.“Y”代表員工的年度獎金
4.5.關于1+X+Y的薪資比例為48%+36%+16%。
4.6．關于員工入職薪資從2014年9月起一律以年薪制核算，其年薪總額的48%/12個月為月基本工資。每季度完成公司規(guī)定的職務量化要求可獲得年薪總額的36%/4季度作為季度獎金。年終達到公司綜合考評要求可獲得年薪總額剩余的16%作為年終獎金。
4.7．關于績效獎金部分，總部員工的年終公司福利獎金分為個人績效獎金、企業(yè)績效獎金。
4.8.個人績效獎金：完成公司規(guī)定工作業(yè)務量的30%以上，公司給予員工按照超出系數(shù)乘以兩個月基本工資作為獎金。
4.9.企業(yè)績效獎金：企業(yè)年終盈利超出預期20%以上部分的10%作為企業(yè)績效獎金，按照獎金分配方案發(fā)放給獲得個人績效獎金資格的員工。
5 門店員工考核標準
5.1.公司的考核門店的標準主要是從經(jīng)營業(yè)績、工作態(tài)度、任職能力三方面；
5.2.不同服務類的員工，其考核標準的也不一樣，具體如下：
5.2.1.員工劃分為經(jīng)營管理類與技術服務類類；
5.2.2.業(yè)績考核組成方式、占比率：員工考核總得分＝業(yè)績分＋能力分+態(tài)度分
6 考核與獎懲
6.1.晉升和重用的員工：
6.1.1.連續(xù)三次超額完成業(yè)績,并且綜合評分均達到80%以上的，如有新崗位或缺崗，優(yōu)先考慮提拔和任用；
6.1.2.如有人員轉正（學徒、實習生除外）/級別晉升/崗位晉升，必須在此前二個月內，全面完成店內制定的指標和綜合評分達到70%以上；
6.2.不稱職員工：
6.2.1.降級員工
連續(xù)三次完成業(yè)績低于目標業(yè)績60%的，綜合評分低于50%的；
二次以上排名均在所有門店員工綜合評分排名表最后一位的；
職位和工資待遇降一級。
6.2.2.需辭退的員工
連續(xù)三次完成業(yè)績低于目標業(yè)績50%的，綜合評分低于40%的，按勸退處理。
7 考核期限
7.1.中級技術職稱（含）以上的人員，入職后第二月開始下達業(yè)績指標；
7.2.中級技術職稱下的人員，入職2個月后，開始下達業(yè)績指標；
7.3.由門店負責人制定和下達，當事人需書面確認
7.4.由運營管理部負責門店負責人的任務的指定，并書面確認
7.5.店面負責人的績效考核在門店運營日起下達
8 員工業(yè)績考核的指標分解要求：
8.1.由店長全權負責門店業(yè)績指標的分解和落實；
8.2.業(yè)績指標制訂過程，要本著充分尊重當事人意見，協(xié)商討論的原則進行，確認的業(yè)績指標需要當事人簽字確認；
8.3.如果確實有分歧，店長無法解決，提報申請，營運部派專人進行現(xiàn)場制訂，方案為最終標準，如有員工再不能接受，相關當事人將按勸退處理；
8.4.門店業(yè)績指標的分解方案需要本人、店長簽字后，每月報營運部審批、存檔。
9 門店績效方案：
9.1.門店績效統(tǒng)一由前一個月30日由運營部統(tǒng)一發(fā)送給每個門店的店長、店助（總
經(jīng)理、銷售經(jīng)理、會員經(jīng)理）確認。
9.2.門店績效方案的制定依據(jù)前一個月的`有效營業(yè)額+10%，同時門店的營業(yè)指標制定根據(jù)不同情況，總部有20%的總額調配升降權。
9.3.門店技師按照護理數(shù)量提成，包括不限于洗車業(yè)務，其月提成額度按照其護理數(shù)量的總額所產(chǎn)生的總價值的2%作為技師提成。
超出業(yè)績指標20%的月份，提成比例3%。
超出業(yè)績指標50%的月份，提成比例5%。
9.4.門店的店長、店助（總經(jīng)理、銷售經(jīng)理、會員經(jīng)理）根據(jù)門店完成業(yè)績總量的價值區(qū)間獲得提成收益。
未能完成月業(yè)績指標，按照實際完成業(yè)績/單月業(yè)績指標*實際月工資發(fā)放工資。
未能完成季度業(yè)績指標，按照實際完成業(yè)績/單月業(yè)績指標*實際季度額定獎金.（藍色圖銳斯門店店長店助無季度獎金，如未完成降一級。）
超過月業(yè)績指標的20%以上，按照單月業(yè)績指標/實際完成業(yè)績*實際月工資發(fā)放獎金。（季度獎金同理）
超過月業(yè)績指標100%以上，門店整個運營團隊可獲得百分比以上的10%作為門店績效獎金，當月發(fā)放總獎金的50%。如季度業(yè)績指標超過50%以上發(fā)放剩余的50%獎金。
10 門店競爭方案：
10.1. 圖銳斯門店按照等級一共劃分為7個等級。
10.2.圖銳斯門店銷售獎勵：
圖銳斯門店設置個人銷售業(yè)績獎（店長、店助、銷售經(jīng)理、會員經(jīng)理）1名
獎金額度：1000元
圖銳斯門店設置個人銷售業(yè)績進步獎（店長、店助、銷售經(jīng)理、會員經(jīng)理）1名
獎金額度為最差銷售人員當月所扣除部分的工資。
圖銳斯門店設置團隊門店業(yè)績獎1名
獎金額度為每人300元現(xiàn)金獎勵以及最差業(yè)績門店扣除的工資部分。
圖銳斯門店設置門店業(yè)績拯救獎：
凡是自愿管理業(yè)績倒數(shù)后三位的門店并在當月完成公司制定的業(yè)績指標，獲得其實際工資的20%作為獎金。
圖銳斯門店設置最佳技術服務獎：（當月服務產(chǎn)品總金額最高的技師）
獎金額度1000元。
圖銳斯門店設置團銷最佳業(yè)績獎：（每季度企業(yè)合作訂單價值最高的門店）
獎金額度：季度企業(yè)訂單總利潤的1%。
10.3.圖銳斯門店經(jīng)營獎勵：
凡是單季度完成業(yè)績指標超過30%的門店團隊可向公司申請調換管理任意圖銳斯門店。
如發(fā)生門店經(jīng)營權選擇沖突，按照超過季度業(yè)績指標的百分比來排列選擇順序。
門店團隊的更換，到店團隊的基本薪資自動與所在門店的薪資標準匹配。
例：金色門店團隊降級到管理藍色門店，其薪資水平降至藍色門店水平。
門店團隊的更換僅限店長、店助（總經(jīng)理、銷售經(jīng)理、會員經(jīng)理）
凡是單季度完成業(yè)績指標超過50%的門店團隊更換門店管理權的時候可以攜帶包括技術團隊的人員。
10.4.門店技師的晉升標準：
圖銳斯門店技師共分為7級，分別為技術學徒、普通技術、中級技師、高級技師、特級技師、專家技師、國際技師。
技師晉升條件除按照其技術掌握程度占晉升評分的70%，其完成的護理服務的業(yè)績數(shù)量也計入升級標準，占總評分的30%。
門店薪酬績效方案3
為了完善企業(yè)績效管理制度，規(guī)范績效管理的流程與重點，客觀公正地評價組織和員工的績效與奉獻，特制定、完善《員工績效考核制度》
第一章總 則
一、考核目的
1、通過對經(jīng)營指標考核，改善員工工作績效，提高銷售業(yè)績，建立以獎勵為主，以經(jīng)營成果為導向的績效獎勵制度。
2、在企業(yè)的人工成本得到有效控制的前提下，通過共享銷售增長的成果，提高員工人均收入。
二、考核原則
1、客觀、公正、公開原則：強調以數(shù)據(jù)和事實為根據(jù)，防止主觀臆斷和個人色彩；
2、過程管理原則：不停的檢查員工計劃執(zhí)行狀況及調整計劃，通過對目的實行過程的管理協(xié)助員工提高個人業(yè)績；
3、個人績效目的與組織績效目的保持一致原則；
4、反饋與提高的原則：即把考核后的成果，及時反饋，對績效形成的過程進行引導，對績效的最終止果進行控制；
三、考核根據(jù)
1、企業(yè)戰(zhàn)略目的和年度預算；
2、部門崗位職務闡明書；
3、績效計劃指標；
四、績效溝通
1、績效管理過程中，從考核計劃、指標制定、考核算施到考核成果反饋與面談，考核者與被考核者需要保持充足的溝通，以分享各類與績效有關的信息，保證整個績效管理過程中雙方在思想與認識上的高度統(tǒng)一；
2、考核結束后，考核者通過績效面談與反饋將考核成果反饋給被考核者，績效面談與反饋是為了讓員工自己理解在本績效考核周期內的業(yè)績與否到達所定目的，行為態(tài)度與否合格，讓管理者和員工雙方到達對考核成果一致的見解；雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改善計劃。面談內容包括肯定成績、指出局限性、績效改善提議，并最終雙方進行書面確認。
五、考核措施
1、關鍵績效指標考核措施；
2、目的管理考核措施
六、詳細考核操作闡明：詳見第二-五章
第二章 關鍵指標考核措施
一、定義
關鍵績效指標（KPI）考核：通過對經(jīng)營過程中的關鍵原因進行開發(fā)、分析、提煉和歸納，用以衡量被考核者績效的可量化的或可行為化的原則體系的一種目的式量化管理指標考核措施。
二、合用人員
1、分企業(yè)負責人：獨立負責分企業(yè)總經(jīng)理
2、門店：店總/店長、商品部、咖啡吧、團購部全體員工，收銀員
三、考核周期：自然月度
四、考核操作措施
1、主管級如下人員，月度經(jīng)營考核不和銷售預算掛鉤，只要所在門店月度銷售額不小于上年同一月份銷售額，員工的月度總收入將不低于上一年實際所得。
2、主管級如下人員，月度績效工資基于上一年同期銷售和員工收入，計算員工每發(fā)明100元的銷售額可得績效工資，如月度銷售超過當年月度預算銷售額，員工每發(fā)明100元的銷售額可得績效工資對應提高。
3、主管/經(jīng)理級及以上人員，月度經(jīng)營考核和預算掛鉤，有獎有罰，扣罰的下限為績效工資原則的.30%，員工不扣罰，獎勵上限均為績效工資原則的100%
4、所有參與考核人，若采用不合法手段、虛假銷售、違規(guī)銷售套取獎金，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，追回當年度所有獎金，并嚴厲處理，直至解除勞動協(xié)議。
五、考核指標及獎懲規(guī)則
1、分企業(yè)負責人/店總（長）
2、經(jīng)理/主管
3、主管級如下
備注：收銀員按當月商品部員工的平均績效獎金40%計算；
4、團購部（可以考慮實行現(xiàn)行團購獎勵方案）
第三章目的管理考核措施
一、定義
目的管理（MBO）考核：是指組織上、下一起協(xié)商，根據(jù)組織的戰(zhàn)略確定一定期期內企業(yè)的總目的，由此決定上、下級的責任和分目的，并把這些目的作為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織奉獻的原則。
二、合用人員
門店：除合用KPI考核外的所有員工（商品部考核工作計劃與交接，但不計入績效工資）待調整考慮
三、考核周期：自然月度
四、考核操作措施
1、使用《工作交接本》人員（重要指門店各商品部、前臺部、收貨部及防損部門代班與員工），其月度績效考核以每天的工作考核等級為基本考核條件，綜合員工的考勤、心態(tài)及顧客或員工服務投訴等狀況進行考核
3、使用《工作計劃本》人員（商品部、前臺部、收貨部、咖啡吧、團購部防損部管理人員及人事行政部、市場推廣部、財務部所有人員），其月度績效考核以員工每周的工作考核等級為基本考核條件，綜合考勤、心態(tài)及平常體現(xiàn)等狀況進行考核
3、實行雙重考核人員，考核人根據(jù)被考核人的月度目的完畢狀況進行百分制評分：
五、考核闡明
1、考核級別占比
所有實行MBO考核人員，A級比例均為考核部門實際人員總數(shù)的10％（四舍五入）；
闡明：當考核人員符合評A級條件人員人數(shù)超過10%時，按日或周考核為A個數(shù)由高至低選擇A級人員（當A個數(shù)相似時，由當B個數(shù)確定）。
2、對于團購員工在月度享有簽約獎勵或者團購提成的，此部分同事在本月享有A級考核榮譽，不享有A級績效薪資，但可作為晉升或調薪的重要的參照；
4、各部門考核上級每月4日之前向對應層級的人力資源部門反饋考核成果，逾期未反饋視為B級。
六、《工作交接本》、《工作計劃本》使用措施：
第四章 考核限制條件
一、取消評A級資格的情形
1、考核周期內受到書面指導及以上處理；
2、考核周期內實際出勤天數(shù)局限性正常出勤天數(shù)，但有薪假期不超過5天的除外；
3、員工流失率超標，詳細為如下情形：
�。�1）門店內人數(shù)不小于或等于10人的部門，如考核周期內員工流失率超過15％，部門第一負責人取消評A資格；
�。�2）門店內人數(shù)少于10人的部門，假如考核周期內流失人數(shù)超過2人，部門第一負責人在考核當月取消評A資格；
備注：由于企業(yè)政策調整、不可抗力原因、重大突發(fā)事件導致的員工流失率超標由總部人力資源部門進行審批核算；部門編制人數(shù)不不小于或等于3人的部門，考核成果不受員工流失率的限制。
�。�3）責任區(qū)域月發(fā)生一般事故1起以上，或事故經(jīng)濟損失不小于1000元（含）的，則取消責任部門第一負責人及負責人員的評A資格；
二、評C/D級資格的情形
1、指標綜合得提成果為C/D級；
2、員工流失率超標，詳細體現(xiàn)為如下情形：
�。�1）門店內人數(shù)不小于或等于10人的部門，如考核周期內員工流失率超過15％，部門第一負責人本次考核為C級；
�。�2）門店內人數(shù)少于10人的部門，假如考核周期內流失人數(shù)超過2人，部門第一負責人在考核本次考核為C級；
備注：由于企業(yè)政策調整、不可抗拒原因、重大突發(fā)事件導致的員工流失率超標由集團人力資源部門進行審批核算；部門編制人數(shù)不不小于或等于3人的部門，考核成果不受員工流失率的限制。
�。�3）責任區(qū)域發(fā)生火險事故，則責任區(qū)域第一負責人當月考核為D級（人為縱火除外）；
�。�4）責任區(qū)域發(fā)生顧客、員工重大傷害事故的（如顧客搶購發(fā)生踩傷、重大機械事故導致人員傷亡的）第一負責人當月考核為D級；
�。�6）責任區(qū)域發(fā)生食品安全事故等事件的第一負責人當月考核為D級；
�。�7）責任區(qū)域發(fā)生員工集體罷工或集體辭工事件第一負責人當月考核為D級；
�。�8）其他可以被考核為C/D級的情形，由所在單位第一負責人審批同意后執(zhí)行。
三、其他情形
1、在異動當月（任免、調動、入職、離職）不參與月度考核；
2、新店籌建期所有員工的考核參照目的考核制度執(zhí)行；
3、新店開業(yè)前三個月實行KPI考核人員參照目的考核制度執(zhí)行；
4、其他情形由所在單位第一負責人報總部分管領導審批同意后執(zhí)行。
第五章 績效反饋與績效獎勵
一、考核成果的反饋
1、A級公布制度：所在單位人事行政部門每月10日前向全體員工公布本單位上月評A級人員名單，評比成果應張貼于本單位員工通道或其他明顯處，表揚上月績效優(yōu)秀員工的同步，并接受全體員工監(jiān)督，保證評比成果的公正、公平性；
2、C/D級書面反饋制度：部門第一負責人必須每月對考核成果為C/D級的被考核者進行書面反饋，對考核原因做出詳細的闡明，并將由考核人、被考核人共同簽字確認的《考核成果反饋表》交至所在單位人力資源部門（反饋表格見附件一）。
二、考核成果
1、MBO考核得分及對應等級
2、考核等級與個人績效工資
3、考核成果獎懲原則
�。�1）考核A級員工績效工資兌現(xiàn)原則：當月兌現(xiàn)績效工資；
�。�2）考核為C級處理原則：
持續(xù)兩次考核為C級，將口頭警告一次處理；
持續(xù)三次考核為C級，將書面警告一次處理；
持續(xù)四次考核為C級，將降職降薪處理并調離現(xiàn)崗位；
近6個月內合計四次考核為C級，將書面警告一次處理；
（3）考核為D級處理原則：
當月考核為D級，將口頭警告一次處理；
持續(xù)兩次考核為D級，將書面警告一次處理；
持續(xù)三次考核為D級，將降職降薪處理并調離現(xiàn)崗位；
近6個月內合計三次考核為D級，將書面警告一次處理；
（4）考核為C/D級處理原則：
持續(xù)兩個月考核為C、D級，將書面警告一次處理；
持續(xù)三個月考核為C、D級，將降職降薪并調離現(xiàn)崗位；
近6個月持續(xù)內合計三次考核為C、D級，將書面警告一次處理。
門店薪酬績效方案4
為了完善公司績效管理制度，規(guī)范績效管理的流程與重點，客觀公正地評價組織和員工的績效與貢獻，特制定、完善《門店員工績效考核制度》
一、考核目的
1、 通過對經(jīng)營指標考核，改善員工工作績效，提升銷售業(yè)績，建立以獎勵為主，以經(jīng)營結果為導向的績效獎勵制度。
2、 在公司的人工成本得到有效控制的前提下，通過共享銷售增長的成果，提高員工人均收入。
二、考核原則
1、 客觀、公正、公開原則：強調以數(shù)據(jù)和事實為依據(jù)，避免主觀臆斷和個人色彩；
2、 過程管理原則：不斷的檢查員工計劃執(zhí)行情況及調整計劃，通過對目標實施過程的管理幫助員工提高個人業(yè)績；
3、 個人績效目標與組織績效目標保持一致原則；
4、 反饋與提升的原則：即把考核后的結果，及時反饋，對績效形成的過程進行引導，對績效的最終結果進行控制；
三、考核依據(jù)
1、 公司戰(zhàn)略目標和年度預算；
2、 部門崗位職務說明書；
3、 績效計劃指標；
四、績效溝通
1、 績效管理過程中，從考核計劃、指標制定、考核實施到考核結果反饋與面談，考核者與被考核者需要保持充分的.溝通，以分享各類與績效有關的信息，保證整個績效管理過程中雙方在思想與認識上的高度統(tǒng)一；
2、 考核結束后，考核者通過績效面談與反饋將考核結果反饋給被考核者，績效面談與反饋是為了讓員工自己了解在本績效考核周期內的業(yè)績是否達到所定目標，行為態(tài)度是否合格，讓管理者和員工雙方達成對考核結果一致的看法；雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃。面談內容包括肯定成績、指出不足、績效改進建議，并最終雙方進行書面確認。
五、考核辦法及方案
由于門店員工崗位特殊，以及公司經(jīng)營規(guī)劃方向等以服務為主，特將考核內容分成兩部分，實行兩套考核方法，相輔相成，形成對員工綜合素質的考核和工作的監(jiān)督。
1、 關鍵績效指標考核；
2、 日常工作和服務的考核
六、關鍵指標考核
考核是通過對經(jīng)營過程中的關鍵因素進行開發(fā)、分析、提煉和歸納，用以衡量被考核者績效的可量化的或可行為化的標準體系的一種目標式量化管理指標考核辦法。
1、考核指標設定
業(yè)績考核指標按照該店半年業(yè)績的平均數(shù)，設定月指標。店鋪開設不足半年則按照季度平均值計算，不足季度則參考臨近站的店鋪指標，設定初選經(jīng)營指標。
2、考核周期：自然月度
3、考核指標及獎懲規(guī)則
門店客服業(yè)績考核表
門店客服日常工作考核表
姓名：編號：店名：
本次考核日期：自 年 月 日至 年 月 日共計月日
被考核人（簽名）：店長（簽名）：公司經(jīng)理（簽名）：
參考備注：
1、 考評等級分為4級。95-100分為A級，90-94分為B級，80-89分為C級，70-79分為D級。
2、 A級核發(fā)考評工資120%，B級核發(fā)考評工資100%，C級核發(fā)考評工資80%，D級核發(fā)考評工資60%，未達到D級或連續(xù)三次D級考評，則取消當月考評薪金。
3、 所有考評項目滿分100分，未達標每次扣除1分，情節(jié)嚴重則相應增加扣分。
4、 若單項扣分數(shù)超過分值，則此次考評不達標。
5、 考勤的考評另外記錄，歸類到考勤薪金中考評。
七、考核限制條件
以下情況取消考評資格
1、在變動當月（任免、調動、入職、離職）不參與月度考核；
2、新店籌建期該店員工的考核不計入結果；
3、不按照公司及鐵路運營規(guī)定，造成公司損失者。
4、培訓不合格的員工或正在培訓的員工。
八、考評記錄表
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