縮短說到與做到的距離發(fā)言稿
會(huì)議開始時(shí)，趙愛民校長提到了關(guān)于影響教學(xué)質(zhì)量提高的三個(gè)原因：制度不明，執(zhí)行不到位，考核不嚴(yán)格。我覺得，第一個(gè)原因指出的是“說到”的問題，后二個(gè)原因指出的是關(guān)于“做到”的問題。這三原因中，揭示的是“說到”與“做到”之間存在著差距。
要抓好教學(xué)常規(guī)，提升教學(xué)質(zhì)量，目前最重要的是就是要縮短“說到”與“做到”之間的距離。這里面看似是一個(gè)純技術(shù)的問題，但實(shí)際上并非如此。任何牽涉到人的事情，都會(huì)有一個(gè)人的主動(dòng)性和能動(dòng)性的問題，也就是文化層面上的`東西，一個(gè)意識(shí)層面和工作態(tài)度的問題。關(guān)于這一方面，我們一直在做的就是兩手抓：一是精神引領(lǐng)，二是制度規(guī)范。
精神引領(lǐng)，是我們集團(tuán)一直在做著的，我們幼兒園只是跟著總校的方向走，采用“附庸”的方法，不斷不斷地重復(fù)和強(qiáng)化，因?yàn)槲覀兿嘈�，風(fēng)雅可以從附庸開始。
制度規(guī)范上，首先是對制度的認(rèn)同。我們的方法是，針對一日活動(dòng)流程及存在問題制訂考核細(xì)則，重點(diǎn)問題重點(diǎn)考核，做什么、做到什么程度可以受到表揚(yáng)，什么問題會(huì)扣分，該扣多少分，都有明確的規(guī)定。然后再讓細(xì)則回到老師中間，大家討論，收集反饋意見，當(dāng)然聽到更多的是反對意見（這也算是對眾生相的了解吧），然后針對老師提出的問題進(jìn)行解答，并不斷溝通，該堅(jiān)持的就堅(jiān)持，并通過溝通讓大家了解為什么這么的原因。達(dá)到對考核細(xì)則的認(rèn)同。有個(gè)別暫時(shí)不通的，在執(zhí)行的過程中慢慢解決。
接下來就是操作層面的技術(shù)問題了。在這方面，最簡單的最原始的方法也是最好的，只是要持之以恒，把學(xué)校的制度轉(zhuǎn)化為每一個(gè)老師
其一，檢查檢查再檢查，比賽比賽再比賽，表揚(yáng)表揚(yáng)再表揚(yáng)，提醒提醒再提醒，考核考核再考核，溝通溝通再溝通，堅(jiān)持堅(jiān)持再堅(jiān)持，把書面的規(guī)范和要求轉(zhuǎn)化為老師的行為。持之以恒，讓規(guī)范和要求做到老師的血液中。那么，沉淀下來的也就是教師的職業(yè)素養(yǎng)。
其二，重復(fù)重復(fù)再重復(fù)。如教學(xué)活動(dòng)研討，一節(jié)課反復(fù)上，在實(shí)踐與反思中不斷地調(diào)整策略，把握學(xué)情，在重復(fù)中把一節(jié)課想透、做透、看透，做到自己的極至。重復(fù)炸雞塊的是肯德基，重復(fù)做托福的是俞敏洪，我想，只要我們持之以恒地如此重復(fù)，肯定會(huì)做成我們幼兒園的“肯德基”“俞敏洪”。
其三，流程化。管理者水平的高低，不在于你能讓高素質(zhì)員工把事情辦好，更重要的是讓全體員工把工作做好。讓每一位員工在執(zhí)行同一項(xiàng)命令時(shí)，能夠按照管理者的意識(shí)，把工作保質(zhì)保量，按時(shí)完成好。如何做好這一點(diǎn)呢，這就需要把流程固定下來，每個(gè)人都可以按照這個(gè)流程操作，以保證整體的質(zhì)量。這也就是我們學(xué)�，F(xiàn)在正在做著的一件事。
我想，只要持之以恒，“說到”與“做到”的距離就會(huì)越來越小。
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