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      2. 公司運營管理方案

        時間:2022-04-02 04:49:56 方案 我要投稿
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        有關(guān)公司運營管理方案

          為確保事情或工作順利開展,預(yù)先制定方案是必不可少的,方案是書面計劃,具有內(nèi)容條理清楚、步驟清晰的特點。方案應(yīng)該怎么制定呢?下面是小編整理的有關(guān)公司運營管理方案,歡迎大家借鑒與參考,希望對大家有所幫助。

        有關(guān)公司運營管理方案

          公司運營管理方案1

          第一條 本著順應(yīng)公司總體發(fā)展需求,經(jīng)充分市場調(diào)研,由董事會討論通過,對條件成熟、有良好發(fā)展空間的建筑市場以及與之相關(guān)的產(chǎn)業(yè)可設(shè)立分公司,分公司運營管理方案。

          第二條 對已成立的分公司,按承包經(jīng)營責(zé)任制模式,承包人實行競爭上崗,承包周期為 年,競爭承包人的資格須經(jīng)董事會討論,董事長批準(zhǔn)。

          競爭承包人須具備以下基本條件:

          1、以公司整體發(fā)展為己任,顧全大局,立足長遠。

          2、有較長年限的生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)歷,對所競爭的建筑市場熟悉,有較高的管理駕奴能力。

          3、有相應(yīng)的經(jīng)濟實力,保證承包金的按期、足額上繳。

          第三條 新成立分公司程序及要求:

          1、新成立的分公司年承包金額不低于 元人民幣。

          2、新成立的分公司年入賬收入不低于 元人民幣。

          第二節(jié)分公司管理

          第四條 分公司應(yīng)結(jié)合本單位特點,建立健全完善的管理體系,加強制度建設(shè),確保經(jīng)營、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、文明施工、綜合管理、財務(wù)管理、隊伍管理等各項工作到位,并將分公司管理體系報公司備案。

          第五條 分公司人事管理實行定編、定崗、定薪。由分公司負責(zé)人結(jié)合分公司實際情況,制定分公司崗位任職資格、待遇、報酬等相關(guān)條件,報經(jīng)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后實施。分公司使用員工一律實行競聘上崗,但同等條件下,分公司員工應(yīng)優(yōu)先使用公司已在冊的職工,分公司與所聘用的員工必須簽訂勞動合同,明確其崗位、職責(zé)、工資標(biāo)準(zhǔn)、福利待遇、保險等。

          第六條 分公司臨時聘用人員,本著誰使用、誰負責(zé)的原則,訂立協(xié)議,協(xié)議必須明確具體期、崗位、待遇等條款,臨時聘用協(xié)議周期原則上不超過一年。

          第七條 分公司應(yīng)大力加強企業(yè)思想文化建設(shè),構(gòu)建和諧、團結(jié)、積極進取的良好氛圍,想方設(shè)法引進人才、留住人才、用好人才。

          第八條 分公司應(yīng)積極為員工創(chuàng)造繼續(xù)培訓(xùn)教育的機會,以不斷提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理能力,規(guī)劃方案《分公司運營管理方案》。

          第九條 單位公章及合同章、資信材料、介紹信統(tǒng)一到總公司辦公室領(lǐng)用,履行登記手續(xù)。

          第十條 各分公司負責(zé)人對本單位的印章、資信材料的使用與保管負直接責(zé)任,由分公司負責(zé)人明確專人保管與使用,印章、資信材料的使用人必須堅持原則,要有強烈的事業(yè)心、責(zé)任感,有良好的職業(yè)道德,建立印章、資信材料的使用臺賬,使用情況及時向分公司負責(zé)人匯報,嚴禁為非法活動和違背公司經(jīng)營方針的材料加蓋公章、出具資信和介紹信。

          第十一條 分公司財務(wù)管理:各分公司應(yīng)設(shè)立財務(wù)科,財務(wù)人員配備不得少于兩人。

          第十二條 分公司的財務(wù)制度、財務(wù)行為必須依據(jù)國家法律法規(guī)進行,若出現(xiàn)違法違規(guī)行為,其責(zé)任由分公司負責(zé)人以及財務(wù)手續(xù)執(zhí)行人共同承擔(dān),分公司負責(zé)人不得強制財務(wù)人員執(zhí)行不符合財務(wù)紀(jì)律的行為。

          第十三條 分公司必須建立質(zhì)量管理機構(gòu),負責(zé)制訂本分公司質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)計劃,定期檢查在施階段工程質(zhì)量,有計劃有組織員工進行施工操作水平和質(zhì)量意識,積極引進新技術(shù)、新工藝,鼓勵技術(shù)創(chuàng)新。

          第十四條 鼓勵分公司工程創(chuàng)優(yōu),分公司單獨創(chuàng)優(yōu)工程所獲得證書,可在各有需求的分公司間有償使用。

          第十五條 分公司必須建立安全生產(chǎn)管理機構(gòu),具體負責(zé)本單位安全生產(chǎn)管理工作,其成員由負責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營及安全生產(chǎn)管理負責(zé)人,各工程對、項目部安全管理人員,定期不定期進行安全生產(chǎn)檢查指導(dǎo),明確安全責(zé)任,杜絕安全隱患,制定安全管理應(yīng)急預(yù)案等,若發(fā)生安全事故的應(yīng)及時向分公司及上級主管部門匯報。 第十六條 分公司應(yīng)充分重視經(jīng)營管理工作,加大經(jīng)營力度,經(jīng)營方式靈活機動,把經(jīng)營工作放到各項工作的重點位置,同時也要對承接的工程項目進行調(diào)研、認證,形成書面報告,盡可能規(guī)避風(fēng)險,對投入較大的項目應(yīng)及時向公司匯報。

          第十七條 分公司應(yīng)加強合同管理工作,簽訂工程合同時,應(yīng)認真把握,細致研究,合同條款明確規(guī)范。

          第十八條 分公司負責(zé)人在承包經(jīng)營期滿時,必須保證跨入新一輪承包期的施工產(chǎn)值不低于自身完成承包經(jīng)營期三年平均產(chǎn)值的50%。

          第十九條 分公司負責(zé)人有下列情形的,由總經(jīng)理提議,董事會研究,可免去其分公司經(jīng)理職務(wù):

          1、分公司負責(zé)人不顧公司利益,有與公司發(fā)展背道而馳的行為。

          2、承包內(nèi)不能按時足額上繳承包金的`。

          3、分公司出現(xiàn)重大質(zhì)量、安全事故的。

          4、經(jīng)營方法不當(dāng)、經(jīng)營手段不力致使分公司嚴重虧損。 第十二條 分公司管理人員聘任。解聘由分公司負責(zé)人決定,報公司備案。有下列情形的分公司負責(zé)人可以直接解聘:

          1、不適應(yīng)所聘崗位要求,造成分公司工作被動。

          2、因自身工作不力,造成分公司虧損或產(chǎn)生嚴重的負面影響的。

          3、嚴重違背請銷假制度,不請假離開分公司連續(xù)一個星期或累計達一個月的。

          第二十一條 分公司在經(jīng)營過程中,出現(xiàn)質(zhì)量、安全事故、發(fā)生違法經(jīng)營行為被相關(guān)管理部門處罰時,公司對分公司負責(zé)人有權(quán)實行追加處罰,被相關(guān)管理部門暫停經(jīng)營資格的,按其年度承包金的1-3倍追加罰款,被相關(guān)管理部門吊銷經(jīng)營資格的,按其年度承包金的10-30倍追加罰款。在實施上述處罰時,公司仍保留進一步追加處罰的權(quán)利。

          公司運營管理方案2

          強勢賣點,了解其他競爭對手的資訊對比分析,分建立客戶檔案,定期拜訪,舉辦聯(lián)誼活動,節(jié)假日的優(yōu)惠推廣,收集賓客意見等。同時完善對營銷人員的職業(yè)素質(zhì),銷售技巧,專業(yè)知識及技能,積極的工作態(tài)度等的培養(yǎng)。使他們成為企業(yè)對外形象宣傳的有利武器。

          公關(guān)策劃:首先應(yīng)了解行業(yè)背景,給予有效分析,并對效果進行評估。形式包括參與具有一定轟動效應(yīng)的公共活動,有新聞價值的發(fā)布會,社會公眾人物,著名人士的來訪,參與相關(guān)流行資訊報道,得到眾多企業(yè),政府部門等各行業(yè)團體的支持和認可,贊助公益事業(yè)等。

          公司內(nèi)部活動資料的整理公示,保持與新聞單位的良好關(guān)系,定期戶外的語言圖像廣告策劃,網(wǎng)絡(luò)媒體宣傳等。

          人力資源的管理培訓(xùn)體系:建立完整的理論培訓(xùn)機制,根據(jù)不同崗位和職級由專業(yè)培訓(xùn)人員進行相應(yīng)的培訓(xùn),從而不斷提高企業(yè)從業(yè)人員的業(yè)務(wù)素養(yǎng)。

          資源配置:根據(jù)公司運營的實際需要,合理控制分配各崗位人員,充分發(fā)揮員工的潛能,成為企業(yè)發(fā)展所需的重要資源。

          績效考核:建立完整的'績效考核體系,對員工進行工作態(tài)度,職業(yè)素養(yǎng),業(yè)績評估,管理效率等方面的考核,獎優(yōu)懲劣,使團隊的整體人力有質(zhì)的保障。

          激勵制度:提供優(yōu)秀員工的良好待遇,創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,以人性化的管理,組織外派學(xué)習(xí),評選明星人員,突出形象意識,以月度為獎勵周期,持續(xù)性調(diào)動員工的工作熱情給予充分的創(chuàng)新空間。

          福利待遇:針對相應(yīng)職位制定相應(yīng)的福利待遇,良好的福利待遇是讓員工在一個認知的企業(yè)有成長和發(fā)揮的必要條件。

          企業(yè)的發(fā)展離不開人才及資本,有效的管理和運用。以品牌和標(biāo)準(zhǔn)化管理樹立企業(yè)形象,為賓客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品及服務(wù),贏得廣大消費者的認同,是企業(yè)發(fā)展的核心。相信通過有效的管理和相應(yīng)制度的配套,在不斷的發(fā)展過程中加以論證和調(diào)整,使企業(yè)走向健康平穩(wěn)發(fā)展的壯大之路。有目標(biāo)才會有發(fā)展,相信通過合理的完善,企業(yè)資本將能夠高效有序的運轉(zhuǎn)。

          企業(yè)要發(fā)展的方式有很多,但是管理永遠是不能忽視的一點,只有各個環(huán)節(jié)都處理好了,在管理上做到十分的到位,這樣的企業(yè)才有發(fā)展的潛力和發(fā)展下去的實力,這些都是永遠不能忽略的事情。企業(yè)的管理是重中之重!

          公司運營管理方案3

          1、物流部

          1)負責(zé)執(zhí)行儲運部的各項工作流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn),合理利用倉儲空間,積極探索新的`運輸模式,不斷提出優(yōu)化物流作業(yè)流程改善建議;

          2)尋找物流公司、進行比價、議價及運輸合同的簽訂;

          3)執(zhí)行運輸考核指標(biāo),定期對承運商進行考核與評估;

          4)及時監(jiān)控運輸市場動態(tài),及時調(diào)整運輸策略,加速物流速度,降低運輸成本;

          5)合理利用人力資源和倉庫設(shè)施,降低人力成本、能耗和物料的消耗;

          6)負責(zé)物流運輸異常投訴的處理與跟進;

          7)相關(guān)溝通、協(xié)調(diào)工作,運輸公司運營方案。

          2、商品配送

          1)接收出庫單,打印揀貨單,填寫物流單,規(guī)劃方案《運輸公司運營方案》。

          2)將物流單的信息反饋業(yè)務(wù)員和跟單員。

          3)查詢物流單號,以及處理問題件。

          4)處理與物流公司交接事務(wù)。

          5)配合物流平臺操作員為相關(guān)貨運公司上門提貨,做好貨品歸類、清點數(shù)量等準(zhǔn)備工作。

          6)與業(yè)務(wù)部作好溝通工作。

          7)做好接單,寫單,查單工作。

          3、核心業(yè)務(wù)及關(guān)鍵控制點

          物流內(nèi)部作業(yè)管理,需抓住物流作業(yè)中必須控制的點,制定相應(yīng)的作業(yè)管理目標(biāo),并針對管理目標(biāo)制定相應(yīng)的管理流程及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

          1.)盡量減少外叫車參與市內(nèi)配送工作;如一定要用外車,需要業(yè)務(wù)員簽字;方可交由物流部調(diào)車。

          2.)建立長期合作物流公司檔案及物流合同(物流公司營業(yè)職照、稅登記證、機構(gòu)帶碼證、專線報價)。

          3.)每月15日前物流部完成回單對賬工作(單據(jù):物流托運單、我司出貨清單、對賬單,以客戶在我司清單上簽字或蓋章為準(zhǔn)),從財務(wù)到公司付清運費以每月25日完成,賬期為55天(月結(jié)承運商)。

          4.)回單結(jié)承運商,應(yīng)在回單財務(wù)部3天之內(nèi);將運費付出(拿現(xiàn)金或轉(zhuǎn)賬)。

          5.)建立運費賬目明細(客戶、數(shù)量、名稱、地址、金額),每月10號前遞交公司。

          公司運營管理方案4

          演進原則:

          通過對 C 電信公司 IT 運營服務(wù)管理現(xiàn)狀能力分析,結(jié)合 ITSP2.0 規(guī)范要求,A 電信公司 IT 運營服務(wù)管理演進原則是:

          核心流程優(yōu)先,核心系統(tǒng)優(yōu)先:重要的核心流程優(yōu)先實施、核心系統(tǒng)的流程固化優(yōu)先保障。

          穩(wěn)健推進、平滑過渡:IT 運營服務(wù)管理須在現(xiàn)有實際流程的基礎(chǔ)上進行整合、優(yōu)化,確保對現(xiàn)在的運營服務(wù)流程的影響降到最低,實現(xiàn)流程的平滑過渡。

          4.1.2演進階段

          本著“核心流程優(yōu)先,核心系統(tǒng)的支撐優(yōu)先,穩(wěn)步推進,平滑過渡”的原則,結(jié)合 ITSP2.0 規(guī)范要求,將 C 電信公司 IT 運營服務(wù)管理規(guī)劃與實施策略分為三個

          階段:

          近期:

          梳理 IT 運營服務(wù)管理流程,實施部分 IT 服務(wù)管理流程,包括事件管理、問題管理、運行管理、配置管理;構(gòu)建 IT 服務(wù)臺,初步建立 IT 服務(wù)管理支撐平臺,支撐部分核心 IT 系統(tǒng)的運營服務(wù)管理,提升 IT 運營服務(wù)管理的技術(shù)支撐水平;初步建立 IT 服務(wù)管理制度、組織及人員保障體系。

          中期:

          固化和優(yōu)化 IT 運營服務(wù)管理流程,支撐全部核心系統(tǒng)的運營服務(wù)管理流程;優(yōu)化流程,提升 IT 運營服務(wù)效率和執(zhí)行能力。

          遠期:

          建立以客戶為中心的 IT 運營服務(wù)體系;建立一體化 IT 運營服務(wù)管理支撐平臺;持續(xù)改進、優(yōu)化 IT 運營服務(wù)管理流程,支撐全部核心系統(tǒng)的運營服務(wù)管流程。

          4.2.1總體實施方案

          根據(jù) C 電信公司 IT 運營服務(wù)管理演進原則,近期 C 電信公司 IT 運營服務(wù)管理實施總體方案是:初步建立 IT 服務(wù)臺,梳理 IT 運營服務(wù)管理流程,實現(xiàn)部分IT 服務(wù)管理流程的固化,包括事件管理、問題管理、運行管理和配置管理;初步建立 IT 服務(wù)管理支撐平臺,支撐部分核心 IT 系統(tǒng)的運營服務(wù)管理;初步建立 IT服務(wù)管理制度、組織及人員保障體系以及培訓(xùn)體系。

          4.2.2服務(wù)流程實施方案

          (1)服務(wù)臺

          1) C 電信公司 IT 服務(wù)臺的定位

          C 電信公司服務(wù)臺既負責(zé)處理事件、問題和詢問,同時還為變更管理、配置管理、可持續(xù)管理、可用性管理等流程提供接口。既是一種技術(shù)型服務(wù)臺,即有具備相關(guān)經(jīng)驗和技巧的技術(shù)型人員按照文檔化的解決方案處理許多事故;又是一種專家型服務(wù)臺,即有具備 IT 基礎(chǔ)架構(gòu)方面的專業(yè)知識和經(jīng)驗,獨立解決其他人員無法解決的問題。C 電信公司的 IT 服務(wù)臺面向的用戶是所有 IT 系統(tǒng)的實際使用者和本地網(wǎng)的維護人員。

          2) 服務(wù)臺流程

          服務(wù)臺的主要流程是:提交問題(可能是系統(tǒng)內(nèi)用戶、為之提供服務(wù)的客戶或者事件管理模塊) →問題接收(服務(wù)臺人員) →問題分派(服務(wù)臺人員)→問題處理(服務(wù)臺人員、其他技術(shù)人員) →填寫變更通知單→問題確認(服務(wù)臺人員) →近期以支撐事件管理、問題管理、運行管理、配置管理等服務(wù)流程為 IT 支撐平臺建設(shè)重點,再逐步實施 IT 基礎(chǔ)設(shè)施監(jiān)控、應(yīng)用軟件監(jiān)控、業(yè)務(wù)可用性監(jiān)控等監(jiān)控系統(tǒng)。

          3) 核心流程實施優(yōu)先、其它流程分步實施

          近期以實施事件管理、問題管理、運行管理、配置管理等基礎(chǔ)運營服務(wù)管理流程為突破口,探索 IT 運營管理方法,積累運營管理經(jīng)驗、逐步驗證、完善全新的運營管理體系;在現(xiàn)有成果基礎(chǔ)上分步實施其它運營管理流程。

          4) 流程簡單實用,切實可行流程的設(shè)計應(yīng)當(dāng)盡量簡單實用,可以在現(xiàn)有比較成功的流程基礎(chǔ)上進行完善,并推廣到各個系統(tǒng)域的支撐中去。

          5) 服務(wù)響應(yīng)職責(zé)分離,明確清晰明確服務(wù)響應(yīng)職責(zé),并從崗位上與一般維護區(qū)分開來。

          6) 配置庫近期同步實施、逐步豐富其應(yīng)用配置庫建設(shè)隨支撐平臺的首期工程同步實施,盡早提供配置支撐能力,發(fā)揮配置庫對 IT 運營管理的支撐優(yōu)勢;結(jié)合管理流程的完善、監(jiān)控平臺的實施,逐步豐富其應(yīng)用。

         。) 平臺選型兼顧高可用性、易擴展性等技術(shù)指標(biāo)根據(jù) IT 運營管理的實施原則,以及運營管理平臺的建設(shè)策略,IT 運營管理支撐平臺勢必是分期建設(shè)、逐步擴展,平臺建設(shè)初期需要充分考慮平臺只身的易擴展性,以及相關(guān)系統(tǒng)、平臺的易接入性。

         。2)支撐平臺建設(shè)目標(biāo)

          支撐平臺包括 IT 運營服務(wù)管理系統(tǒng)和 IT 基層設(shè)施監(jiān)控系統(tǒng)。其中 IT 運營服務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)的模塊有 IT 服務(wù)臺、事件管理、問題管理、運行管理、配置管理。

          IT 基層設(shè)施監(jiān)控系統(tǒng)建設(shè)的模塊有主機監(jiān)控、操作系統(tǒng)監(jiān)控、中間件監(jiān)控、數(shù)據(jù)庫監(jiān)控和存儲備份。國內(nèi)廠商方面:億陽信通和神州泰岳的產(chǎn)品最符合 IT 服務(wù)管理支持平臺的要求。

          國外廠商方面:BMC、HP、IBM 三家產(chǎn)品較 CA 產(chǎn)品更具有優(yōu)勢。

          總體上國內(nèi)廠商在規(guī)模和總體技術(shù)能力要弱于國外廠商,但是產(chǎn)品本地化較好;國外廠商產(chǎn)品大多不支持運行管理流程,但是可以通過二次開發(fā)來滿足日常巡檢、作業(yè)計劃等運行流程管理等功能要求。

         。ǎ常┲纹脚_建設(shè)建議

          由于 IT 服務(wù)管理在實施過程中需要滿足許多本土用戶的個性化要求,并且現(xiàn)有的 IT 系統(tǒng)都是國內(nèi)廠商開發(fā)維護的。因此,C 電信公司的 IT 服務(wù)管理平臺可以考慮選擇本地化支撐能力較好的廠商產(chǎn)品,同時,也可以考慮在原有網(wǎng)絡(luò)運維支撐系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,進行功能擴展,以滿足 IT 服務(wù)管理的需要。

          4.2.4組織及人員保障實施方案

         。1)組織及人員保障建設(shè)策略

          1) IT 服務(wù)管理任務(wù)外包原則

          有利于提高服務(wù)響應(yīng)效率、降低服務(wù)運營成本的適合外包;高人力資源消耗的任務(wù)適合外包;非核心業(yè)務(wù)運營管理適合外包;非核心運營管控環(huán)節(jié)適合外包;外包應(yīng)不會為公司安全帶來不可控風(fēng)險。

          2) IT 服務(wù)管理崗位前置原則

          響應(yīng)企業(yè)重大經(jīng)營策略及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,比如:針對分客戶群經(jīng)營、聚焦客戶管理等提供專職的市場部前置崗位實施專項支撐。

          提高服務(wù)響應(yīng)效率、提升運營服務(wù)質(zhì)量;重點保障核心運營管理系統(tǒng);集中滿足同類業(yè)務(wù)部門的主要運營服務(wù)需求,比如:前置財務(wù)部的崗位負責(zé)財務(wù)相關(guān)

          IT 系統(tǒng)的主要運營服務(wù)管理、協(xié)調(diào)工作。

          3) IT 服務(wù)管理崗位前置建議

          根據(jù)具體項目,組建專業(yè)的運營服務(wù)項目團隊,并根據(jù)實際需要前置部分崗位到對口的業(yè)務(wù)部門。

          運營服務(wù)響應(yīng)組的 BSS 小組、 OSS 小組、MSS 小組、EDA 小組部分崗位,可根據(jù)運營管理需要前置。

          系統(tǒng)軟件組的 BSS 小組、OSS 小組、 MSS 小組、EDA 小組的部分核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)用維護崗位,可根據(jù)運營管理需要前置。

         。2)組織及人員保障建設(shè)目標(biāo)

          IT 運營服務(wù)管理配套的組織及人員建設(shè)在企業(yè)信息化部的統(tǒng)一管理下。在企業(yè)信息化部系統(tǒng)部下設(shè)運營服務(wù)響應(yīng)組、硬件平臺組和系統(tǒng)軟件組。企業(yè)信息化部二級部門組建業(yè)務(wù)軟件部。IT 服務(wù)項目組是,由前面多個團隊的人員共同組成一個虛擬團隊。

          1) 運營服務(wù)響應(yīng)組

          負責(zé)及時響應(yīng)業(yè)務(wù)部門及其它部門在使用 IT 系統(tǒng)時的服務(wù)請求,包括咨詢、投訴、變更、障礙申告;對服務(wù)請求進行預(yù)處理,將預(yù)處理后的問題派發(fā)到硬件平臺組、系統(tǒng)軟件組等;同時將處理完成問題通告給相關(guān)部門及人員。

          根據(jù)需要運營服務(wù)響應(yīng)組下設(shè)終端維護小組(負責(zé)維護公司各部門日常辦公使用電腦、打印機等終端)、BSS 小組、OSS 小組、MSS 小組、EDA 小組、基礎(chǔ)平臺組等,負責(zé)響應(yīng)各個域系統(tǒng)的服務(wù)請求。

          主要構(gòu)成 IT 服務(wù)支撐的一線和二線支持人員。人員主要由企業(yè)信息化部的系統(tǒng)部人員構(gòu)成,根據(jù)實際情況可以外包相關(guān)廠商。

          2) 系統(tǒng)軟件組

          負責(zé) IT 系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫、中間件等第三方軟件日常維護。系軟件組下設(shè) BSS 小組(負責(zé) BSS 的系統(tǒng)軟件維護)、OSS 小組(負責(zé) OSS的系統(tǒng)軟件維護)、MSS(負責(zé) MSS 的系統(tǒng)軟件維護)、EDA 小組(負責(zé) EDA 的系統(tǒng)軟件維護)及基礎(chǔ)平臺組(負責(zé)基礎(chǔ)平臺的系統(tǒng)軟件維護)。

          人員主要由企業(yè)信息化部的系統(tǒng)部人員構(gòu)成,根據(jù)實際情況可以外包相關(guān)廠商。

          3) 硬件平臺組

          負責(zé) IT 系統(tǒng)的主機、存儲、網(wǎng)絡(luò)的日常運營維護工作。

          硬件平臺組下設(shè) BSS 小組(負責(zé) BSS 的硬件平臺維護)、OSS 小組(負責(zé) OSS的硬件平臺維護)、MSS(負責(zé) MSS 的硬件平臺維護)、EDA 小組(負責(zé) EDA 的硬件平臺維護)及基礎(chǔ)平臺組(負責(zé)基礎(chǔ)平臺的硬件平臺維護)。

          人員主要由企業(yè)信息化部的系統(tǒng)部人員構(gòu)成,根據(jù)實際情況可以外包相關(guān)廠商。

          4) 業(yè)務(wù)軟件部

          負責(zé) BSS、OSS、MSS、EDA 及基礎(chǔ)平臺的業(yè)務(wù)軟件日常運營維護。

          業(yè)務(wù)軟件運營維護由企業(yè)信息化部的'二級部門構(gòu)成,包括 CRM 部、計費部、結(jié)算部、數(shù)據(jù)部、OSS 部、MSS 六個的業(yè)務(wù)部。

          根據(jù)具體的情況,人員由企業(yè)信息化部的各二級部門部分相關(guān)人員構(gòu)成。

          5) IT 服務(wù)項目組(虛擬團隊)

          項目組是一個虛擬團隊,由前面多個團隊的人員共同參與,目的是共同完成系統(tǒng)或項目的維護任務(wù),根據(jù)系統(tǒng)或項目情況,可以指定項目牽頭人或項目經(jīng)理。

          本項目組與系統(tǒng)建設(shè)項目組相對應(yīng)。項目組可以邀請業(yè)務(wù)部門的人員參與,進行必要的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

         。3)組織及人員保障建設(shè)方案

          4.2.5管理制度實施方案

          (1)日常管理辦法

          為了保障 IT 運營服務(wù)管理系統(tǒng)的安全和正常運行,特制定 IT 運營服務(wù)管理系統(tǒng)日常管理辦法。

          1)故障是指 IT 運營服務(wù)管理系統(tǒng)硬件設(shè)備(包括網(wǎng)絡(luò))、系統(tǒng)軟件發(fā)生故障、系統(tǒng)遭受外部侵害而影響系統(tǒng)正常運行的事件。

          2)IT 運營服務(wù)管理系統(tǒng)發(fā)生故障后,由服務(wù)臺在本系統(tǒng)發(fā)起工單,按照四級故障的處理流程,通知支撐小組進行維護。

          3)IT 運營中心主管負責(zé)對系統(tǒng)的用戶賬號和權(quán)限管理和定期清理工作。

          4)IT 運營服務(wù)管理系統(tǒng)用戶不得隨意泄露的自己的用戶名和口令。

          5)密碼長度不少于六個字符,選用大小寫英文字母、數(shù)字和特殊字符中兩者以上的組合,加密存儲。

          6)超級用戶帳號不得授予供應(yīng)商技術(shù)人員使用。57

         。ǎ玻┝鞒陶{(diào)整與重構(gòu)可能對現(xiàn)有生產(chǎn)產(chǎn)生沖擊

          在全面梳理和規(guī)范后,原有的許多流程會發(fā)生變化,原先不存在管理流程的地方,可能也會增加新的流程,這些流程都會對現(xiàn)有生產(chǎn)維護產(chǎn)生沖擊,維護人員在短期內(nèi)不能適應(yīng)。

          充分調(diào)查現(xiàn)狀,結(jié)合實際情況,全面梳理流程,在現(xiàn)有已有流程的基礎(chǔ)上進行整合、優(yōu)化,確保對流程的影響降到最低,分階段實施流程,保障流程的平滑過渡升級。

         。ǎ常┳陨砣肆Y料保障可能不足

          在原維護模式下,存在許多管理真空或不規(guī)范地帶,通過梳理,這些真空地帶就將被覆蓋,原先比較粗放的管理模式將被精細化的管理模式替代,這勢必造成人力資源更加緊張的局面。

          制定詳盡的項目實施組織及人員保障方案,在現(xiàn)有的組織及人員保障的體系下引進人員。

          (4)流程實施執(zhí)行力度可能不夠

          雖然制定了規(guī)范合理的工作流程,但由于工作習(xí)慣等不同原因,導(dǎo)致流程在實際工作的推廣中不受重視,賓且缺乏必要的監(jiān)督機制。

          制定切實可行的目標(biāo),明確項目人員職責(zé)分工,對項目過程、人員采用監(jiān)督、考核機制。

         。ǎ担┫嚓P(guān)部門參與及配合的力度有可能不夠

          IT 運營服務(wù)管理需要眾多角色部門的共同參與,尤其是直接使用系統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門,這些部門的配合力度不夠,將會導(dǎo)致運營服務(wù)管理推行的失敗;另外有許多工作要分工完成,例如部分硬件維護的外包等,界面的不清晰將會影響管理上的推諉,整體效率下降。

          充分梳理流程配套的組織及人員保障體系,明確部門職責(zé)邊界;明確相關(guān)部門,尤其是業(yè)務(wù)部門在運營服務(wù)管理中的位置,統(tǒng)一思想認識,實施過程中有效銜接、緊密配合。

         。ǎ叮┲纹脚_在短期不能發(fā)揮作用

          IT 運營服務(wù)管理的核心流程,都應(yīng)當(dāng)有一套完善的系統(tǒng)進行支撐,但在目前的情況下,要讓所有的維護工作都在系統(tǒng)上運行將非常困難。

          將梳理完成的流程首先通過非系統(tǒng)支撐的方式運轉(zhuǎn),待時機成熟后,再逐一將流程移到系統(tǒng)上來。

         。7)廠商配合力度不強或投入人力資源不

         。幔┮淮谓鉀Q率(10 分):對于客戶提交的服務(wù)請求能夠一次性處理完成,并得到客戶的滿意的稱為一次解決。

          本指標(biāo)若達到 70%以上(包括 70%),則得到滿分 10 分;達到 60%而未滿 70%的得 8 分;達到 50%而未滿 60%的得 6 分;達到 40%而未滿 50%的得 4 分;達到 30%而未滿 40%的得 3 分;達到 20%而未滿30%的得 2 分;達到 10%而未滿 20%的得 1 分;10%以下則不得分。

          公式:一次解決率=一次性解決好的工單數(shù)/總共處理的故障工單數(shù)×100%

         。猓┘皶r處理率(20 分):要求每個崗位(環(huán)節(jié))對相應(yīng)級別的故障能在規(guī)定的時間內(nèi)處理完成。在規(guī)定時間內(nèi)處理完成稱為及時處理。

          若每一環(huán)節(jié)的及時處理率到達 90%以上(包括 90%),則對應(yīng)的崗位分別得到滿分 20 分;達到 80%而未滿 90%的得 15 分;達到 70%而未滿 80%的得 10 分;達到 60%而未滿 70%的得 5 分;60%以下則不得分。

          公式:及時處理率=及時處理工單數(shù)/總共處理工單數(shù)×100%

         。悖⿸靻温剩ǎ3 分):規(guī)定在某崗位掛單的比例若超過總體處理的工單數(shù)的10%,則相應(yīng)崗位的總評分將扣 3 分;若達到 5%而未滿 10%,則扣 2 分;5%以下則不扣分。

          公式:掛單率=掛單數(shù)量/總共處理的工單數(shù)量×100%

         。洌┛蛻敉对V率(-3 分):若 IT 服務(wù)臺人員服務(wù)態(tài)度惡劣,客戶可撥打投訴電話向 IT 運營經(jīng)理投訴,IT 運營經(jīng)理在查明情況屬實后應(yīng)當(dāng)對其進行考核。

          若本指標(biāo)達到 10%以上,則該崗位的總評分扣 3 分;若達到 5%而未滿 10%,則扣 2分;若達到 1%而未滿 5%,則扣 1 分;1%以下則不扣分。

          公式:客戶投訴率=客戶投訴總數(shù)/總共記錄的故障工單數(shù)×100%

          e)越級投訴率(-5 分):在故障處理過程中,若因本系統(tǒng)服務(wù)人員的粗心大意或?qū)I(yè)知識的不充分,造成一個故障經(jīng)過多次返單仍不能處理完畢,或者服務(wù)態(tài)度及其惡劣,從而直接影響客戶的感知,客戶有權(quán)利結(jié)合實際情況向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對此進行越級的投訴。

          若本指標(biāo)超過 10%,則相關(guān)崗位的總評分扣 5 分;若達到5%而未滿 10%,則扣 3 分;若達到 1%而未滿 5%,則扣 1 分;1%以下則不扣分。

          公式:越級投訴率=越級投訴故障數(shù)量/總共處理的工單數(shù)量×100%。

          4.2.6問題與對策

          IT 運營服務(wù)管理對 C 電信公司是一個全新的概念,在具體實施過程可能會遇到許多問題和風(fēng)險。下面主要分析存在的問題及其相應(yīng)的解決措施。

          1)工單支撐過程中,需要向供應(yīng)商提供遠程接入權(quán)限時,應(yīng)事先經(jīng)系統(tǒng)部主管領(lǐng)導(dǎo)書面確認(緊急狀態(tài)下應(yīng)實現(xiàn)口頭申請、事后補文字確認說明)方可開啟適當(dāng)權(quán)限的臨時賬號,事后及時關(guān)閉賬號、修改臨時密碼并登記。

         。玻⿲τ谥匾臄(shù)據(jù)增、刪、改操作,可以由系統(tǒng)日志追溯到執(zhí)行操作的賬戶。

         。常┘訌娪嬎銠C病毒防治工作,采用最新版本的殺毒軟件,定期對病毒進行檢查,發(fā)現(xiàn)病毒立即殺除,并分析病毒來源,提高防范能力。

         。矗┟恐芏ㄆ趯徍税踩罩荆l(fā)現(xiàn)問題及時上報,保障計算機功能的正常發(fā)揮,維護系統(tǒng)的安全運行。

         。担⿲χR庫、配置數(shù)據(jù)庫做到配置備份設(shè)備,定義備份策略、應(yīng)急恢復(fù)、容災(zāi)等方案,并至少每月定期異地備份。

         。峥己斯芾磙k法

          IT 運營服務(wù)管理考核工作由企業(yè)信息化部牽頭組織,會同電信多個部門具體實施;

          1)考核對象為 IT 運營服務(wù)管理系統(tǒng)的崗位,包括:IT 服務(wù)臺、綜合響應(yīng)組、各業(yè)務(wù)處理組小組、各系統(tǒng)廠商維護小組。

          2)每月進行一次月終考核,每年進行一次年終考核;

          3)本考核評分辦法針對服務(wù)臺、綜合響應(yīng)組、業(yè)務(wù)處理組、系統(tǒng)廠商維護小組。各崗位選取相應(yīng)的考核指標(biāo)進行累加得分。

          4)考核指標(biāo)及公式:

          a)及時響應(yīng)率(5 分):對客戶的服務(wù)請求的響應(yīng)時長不得超過 5 秒, 5 秒內(nèi)響應(yīng)的則視為及時響應(yīng)。本指標(biāo)若達到 90%以上(包括 90%),則得到滿分 5分;達到 80%而未滿 90%的得 4 分;達到 70%而未滿 80%的得 3 分;達到 60%而未滿 70%的得 2 分;60%以下則不得分。

          公式:及時響應(yīng)率=及時響應(yīng)的服務(wù)請求數(shù)量/總共響應(yīng)的服務(wù)請求數(shù)量×100%

          b)及時回復(fù)率(5 分):當(dāng)故障已經(jīng)在規(guī)定的時間內(nèi)處理完成,服務(wù)臺應(yīng)及時向客戶回復(fù),否則會導(dǎo)致故障工單的總體處理時長超過規(guī)定的時間,因此規(guī)定在工單處理完成后(及時處理)的 10 分鐘內(nèi)進行回復(fù)的視作及時回復(fù)。本指標(biāo)若達到 90%以上(包括 90%),則得到滿分 5 分;達到 80%而未滿 90%的得 4 分;達到 70%而未滿 80%的得 3 分;達到 60%而未滿 70%的得 2 分;60%以下則不得分。

          公式:及時回復(fù)率=及時回復(fù)的工單/總共回復(fù)的工單數(shù)×100%

          系統(tǒng)開發(fā)廠商或設(shè)備提供商是 IT 運營服務(wù)管理上重要的力量,但有時由于投入不夠或責(zé)任不明,甚至是其它原因,導(dǎo)致廠商資源投入不夠,這將嚴重影響 IT運營服務(wù)管理的推行。

          與廠商保持充分溝通,明確廠商在運營服務(wù)管理中的位置,并適當(dāng)增加在 IT維護上的投入 結(jié)論與展望

          5.1 結(jié)論

          本文的研究結(jié)論主要包括以下幾點:

         。1)查閱國內(nèi)外大量參考文獻,認真分析了國內(nèi)外 IT 服務(wù)提供商的研究模型及方法論,結(jié)合中國電信企業(yè)信息化戰(zhàn)略,建立了基于 ITIL 的電信企業(yè) IT 運營服務(wù)管理概念及模型。此模型為 IT 運營服務(wù)管理現(xiàn)狀分析和 IT 運營服務(wù)管理實施方案編寫提供了理論框架。同時,調(diào)查表內(nèi)容的定制以及調(diào)查方法的應(yīng)用對國內(nèi)IT 服務(wù)提供商進行用戶調(diào)研時具有一定的指導(dǎo)意義。

          (2)IT 運營服務(wù)管理實施方案中的流程梳理和支撐平臺建設(shè)方案對軟件開發(fā)公司開發(fā)支撐平臺起到了指導(dǎo)作用。

         。3)由于中國電信集團下屬各級省公司組織結(jié)構(gòu)和規(guī)則制度大同小異,而本文針對 C 電信公司的 IT 運營服務(wù)管理配套的組織及人員建設(shè)方案、管理制度建設(shè)方案都對中國電信其他省公司在實施 IT 運營服務(wù)管理時提供了寶貴的經(jīng)驗。

          (4)本文針對實施 IT 運營服務(wù)管理時存在的風(fēng)險進行了較詳細的闡述,這些問題大多都是國內(nèi)外其他行業(yè)中實施 IT 服務(wù)管理經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié),對于這些問題給予足夠的重視,能有效確保 IT 運營服務(wù)管理的成功實施。

          5.2 展望

          本文先是通過文獻研究提出 IT 運營服務(wù)管理模型,然后將該模型在 C 電信公司進行了應(yīng)用。應(yīng)用時首先通過訪談法對 C 電信公司進行了詳細的調(diào)查,然后根據(jù)模型提出了具體的實施方案。雖然研究思路比較清晰,但是在具體研究過程中還是存在一定得局限性。

         。1)本文直接將電信行業(yè)特有的運行管理流程加入到標(biāo)準(zhǔn)的 ITIL 十一大流程中,雖然整個模型得到了專家的評審,但是沒有經(jīng)過更嚴謹?shù)目茖W(xué)驗證,在模型更廣泛的推廣應(yīng)用中缺乏較強的說服力。

          (2)本文用到的訪談?wù){(diào)查表中《服務(wù)流程調(diào)查子表》的十一個流程關(guān)鍵指標(biāo),都是從各個域 IT 系統(tǒng)中硬件平臺、數(shù)據(jù)庫、中間件和應(yīng)用四個維度來調(diào)查的。而少數(shù)流程本身在這四個維度中就不能體現(xiàn),或只能通過其中的一兩個維度來體現(xiàn)。

          (3)由于本文來源于實際中的項目,而項目正在實施中,因此無法開展對實施效果評價研究。

          針對以上的幾點不足,我們可以通過從方法論和研究領(lǐng)域方面做進一步的擴展:

          (1)針對 IT 運營服務(wù)管理流程,在電信行業(yè)中開展更廣泛的調(diào)查,然后對調(diào)查結(jié)果進行科學(xué)統(tǒng)計分析,應(yīng)用合適的研究方法論(如結(jié)構(gòu)方程模型)來驗證運行管理流程與其他流程之間顯著的正向關(guān)系。

         。2)在調(diào)查企業(yè)現(xiàn)有 IT 運營服務(wù)管理流程時,根據(jù)流程自身的特點,選擇合適的維度,或采用靈活的方法來考察企業(yè)現(xiàn)有流程與 ITIL 核心流程的匹配關(guān)系。

          (3)繼續(xù)跟蹤項目進展,在項目完成第一階段的實施后,構(gòu)建較合理的評價指標(biāo),對實施的結(jié)果進行評價。一方面為模型合理性提供更科學(xué)的現(xiàn)實依據(jù),另一方面通過評價結(jié)果可以進一步調(diào)整和完善具體的實施方案。

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