有關銀行階段性發(fā)展通訊稿范文
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題記:2009年以來,中國銀行大慶分行正視自身發(fā)展狀況,轉變經營理念,強化內部管理,重塑企業(yè)文化、積極打造健康可持續(xù)發(fā)展格局;五年間,通過大力支持油田產能建設,加大招商項目資金支持力度,助力能源型城市轉型升級,實現(xiàn)與區(qū)域經濟的同步快速發(fā)展;五年來,累計為區(qū)域經濟發(fā)展注資124億元,實現(xiàn)自身存款新增80億元,增幅達115%,貸款新增52億元,增幅達477.6%,在同業(yè)中連創(chuàng)投放總量、存款增量、存款網均及人均占比、存貸比等多項第一的發(fā)展業(yè)績,實現(xiàn)在“同業(yè)中、系統(tǒng)內、自身比”的爭先進位。
登山則情滿于山 觀海則意溢于海
——中國銀行大慶分行五年發(fā)展紀實 中國銀行大慶分行成立于1986年,伴隨著這座北大荒上的能源城市一路走來。進入21世紀,大慶市進入城市建設的高速發(fā)展期,城市產業(yè)格局不斷升級,由過去的單一依靠石油經濟,開始向多產業(yè)格局發(fā)展,石油產業(yè)鏈不斷深化,旅游、汽車、新材料、生物制藥等多樣化產業(yè)鏈不斷生成,現(xiàn)代服務業(yè)體系基本形成,現(xiàn)代金融業(yè)蓬勃發(fā)展,全市地區(qū)生產總值更是接連突破3000億、4000億大關。
2009年以來,在區(qū)域經濟高速發(fā)展的大環(huán)境中,中國銀行大慶分行正視自身發(fā)展現(xiàn)狀,主動調整經營理念,科學制定發(fā)展規(guī)劃;強化內部管理,轉變行風行貌;重塑企業(yè)文化,
營造健康發(fā)展環(huán)境。在經歷一個發(fā)展低谷后,迎來了五年的高速增長期,實現(xiàn)與地方經濟的同步快速發(fā)展。
一、在發(fā)展中解決矛盾——正視自身經營狀況,突出實施兩輪戰(zhàn)略規(guī)劃,推動經營理念“四個轉變”,全面深化“五個研究”,大力支持地方經濟建設,實現(xiàn)各項經營指標快速增長。
“經營發(fā)展戰(zhàn)略先行”是中國銀行大慶分行始終堅持的經營理念,只有“目標”與“行動”的結合,才能達成“過程”與“結果”的統(tǒng)一。
五年前,中國銀行大慶分行一度陷入發(fā)展低谷,各項業(yè)務指標增長乏力,利潤貢獻度下滑趨勢明顯,被同業(yè)邊緣化現(xiàn)象嚴重。在全市工、農、中、建、交五大銀行中,無論是存款余額、存款新增額,還是網點布局、員工數量,均排名末位。從2006年到2008年,大慶地區(qū)存款增長297億,其它四大行增長10億元到百億不等,而中行大慶分行僅增長了1.4億,經營能力與經營環(huán)境亟待改善。
2009年,中國銀行大慶分行新一屆領導班子組建。至此,新一輪改革發(fā)展悄然來臨。新一屆領導班子發(fā)展過程中,先后制定第一輪發(fā)展規(guī)劃和第二輪“十二五”規(guī)劃“213”工程。第一輪發(fā)展規(guī)劃“三年再造”目標,即:從2009年3月開始至2012年末,利用三年多的時間,實現(xiàn)大慶分行主要經營指標翻番,在規(guī)模上再造一個大慶分行;“十二五”
規(guī)劃213工程,即:在實現(xiàn)第一輪發(fā)展規(guī)劃的基礎上,從2013年至2015年,實現(xiàn)大慶分行存款規(guī)模200億元、貸款規(guī)模100億元、撥備前利潤3億元。
戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經營的目標與方向,而目標的達成卻需要實實在在的'行動。有效的行動需要堅定的思想去支配,每一輪發(fā)展規(guī)劃實施之初,都充滿著懷疑與畏難的情緒。為轉變廣大干部員工的思想意識與營銷理念,消除疑慮、樹立信心,大慶分行黨委在發(fā)展中科學研判經營形式,不斷總結升華經營理念,重點推動 “四個轉變”與“五個研究”的經營理念;“四個轉變”,即:一是對油田企業(yè),由依賴向依托轉變,重視與地方經濟合作;二是對業(yè)務重點,由單純對公向公私協(xié)調轉變;三是對資產業(yè)務,由依賴重點客戶向油田產能建設和中小企業(yè)轉變;四是對私業(yè)務,由大眾化服務向高端服務轉變;“五個研究”,即:研究市場、研究政策、研究同業(yè)、研究產品、研究服務。
“正確的思想,必將有正確的行動;積極的思想,必將有積極的行動;統(tǒng)一的思想,必將有統(tǒng)一的行動”。大慶分行在戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下,在經營理念的轉變中,全面強化“政、銀、企”關系,實現(xiàn)與區(qū)域經濟的協(xié)同發(fā)展。五年來,立足區(qū)域經濟發(fā)展,著眼油田產能建設,實現(xiàn)資金投放35億元;緊跟城市發(fā)展節(jié)奏,全力支持招商引資項目,助力現(xiàn)代服務業(yè)發(fā)展,實現(xiàn)資金投放32億元;積極承擔社會責任,全面
支持實體經濟及中小企業(yè)發(fā)展,實現(xiàn)資金投放46億元;重視新興產業(yè)發(fā)展,助推城市軟實力提升,投入資金10.6億元;五年累計為區(qū)域經濟發(fā)展注資124億元。
“合抱之木,生于毫末;九層之臺,起于累土”,點滴付出必將積累成豐厚的回報 。通過五年的積累,中行大慶分行實現(xiàn)自身經營的跨越發(fā)展。截止2014年一季度末,人民幣存款規(guī)模達154.53億元,較09年同期新增85億元,增幅達122%,四大行市場份額占比提升6.7個百分點;人民幣貸款規(guī)模達65.98億元,較09年同期新增55.09億元,增幅達505%,四大行市場份額提升12個百分點;存貸款市場新增額均位列同業(yè),各項財務指標在系統(tǒng)內均位列前茅。在2012年年末,“三年再造”發(fā)展目標已成功實現(xiàn)。
“改革未曾止步,發(fā)展未有窮期”。2014年,是第二輪規(guī)劃“213”目標承上啟下的關鍵一年。截止目前,各項經營指標保持較好的增長趨勢,“沃爾沃”“薩中產能”“福瑞邦生物制藥”等大型項目的信貸工作已全面展開;社保IC卡、小微企業(yè)貸款、EMV卡等業(yè)務將全面推向深入。上述項目的成功實施,將為實現(xiàn)中行大慶分行的二次騰飛奠定堅實的基礎。
二、在發(fā)展中減少矛盾——正視自身管理現(xiàn)狀,突出實施人力資源改革,推動網點建設“三個一”工程,全面強化基礎設施建設,積極提升服務水平與質量,實現(xiàn)行風行貌產生深刻巨變。
企業(yè)的內部管理,如同一個人的素質與教養(yǎng),讓人感受紳士或草莽;企業(yè)的外部形象,如同一個人的表情與衣裝,讓人感受端莊或浮華。
五年前,中行大慶分行在經營發(fā)展低谷時期,主要經營指標接連下挫,員工的工作情緒受到較大影響,進而導致管理相對松散,缺乏服務熱情,渠道建設能力較弱,基礎設施建設速度緩慢,內外部環(huán)境亟待改善。
2009年大慶分行新一屆領導班子組建以來,從內部管理和外部形象入手,全面提升服務水平和服務質量,使行風行貌發(fā)生深刻變化。
2009年伊始,中行大慶分行新一屆領導班子,在中行內部全面推行人力資源改革和渠道建設新舉措,“改革必然伴隨陣痛”,但陣痛后,將迎來健康發(fā)展的新局面。
在人力資源改革中,全面推行中層干部競聘上崗、員工雙向選擇,努力實現(xiàn)合理有效配臵,建立后備人才庫,推行人力資源動態(tài)化管理,“能者上,庸者下”的用人思想蔚然成風。進一步重點打造專業(yè)人才隊伍,“五類經理”隊伍初步建成,即:專業(yè)的理財經理、客戶經理、大堂經理、消貸經理、產品經理;在專業(yè)人才隊伍的考核中,自上而下,全面推行業(yè)務營銷“買單制”,強化“多勞多得、少勞少得、不勞不得”營銷理念。從根源上,遏制“慵、懶、散、拖”的
不良風氣,全面增強營銷隊伍的市場攻擊力與執(zhí)行力。
在網點建設中,積極實施“三個一”和“五個中心”工程,“三個一”即,在網點建設過程中以“遷址一批、改造一批、新建一批”為工作指導方針,五年累計實現(xiàn)新增網點5家,遷址網點6家,原址改造網點7家,通過網點轉型工作,實現(xiàn)存款總量新增38.3億元,網均存款占比更是位居同業(yè)前列。截至目前,網點數量已達到25家,網點覆蓋全部城區(qū),網點新格局全面形成。“五個中心”,即,努力打造財富中心、出國金融服務中心、理財中心、消貸中心、銀行卡中心,形成專業(yè)服務新格局,經過五年來的不斷努力,五家中心相繼落成,并逐步成為業(yè)務發(fā)展的有力支撐點。在網點建設過程中,各項基礎設施建設也未減速,分行機關樓改造、總行級模范“職工之家”、現(xiàn)代化員工公寓及餐廳、太極拳館、瑜伽室等項目相繼落成,使中行大慶分行的內外部環(huán)境正發(fā)生翻天覆地的變化。
三、在發(fā)展中化解矛盾——正視自身文化建設,突出實施“以人為本”企業(yè)文化,推動“三公”管理文化,深化全面風險管理文化,營造“風清氣正、和諧統(tǒng)一”的文化氛圍,實現(xiàn)大慶分行健康可持續(xù)發(fā)展。
“簡單、清晰、實用、有效”是中行大慶分行的企業(yè)建設原則。企業(yè)文化建設不是一本企業(yè)文化手冊或幾次企業(yè)培訓所能建成,而是要真正對經營發(fā)展起到推動與提升的作用;一
方面要建立關鍵業(yè)績指標與之對應,一方面要梳理文化價值倡導中的能力素質以作呼應。
五年來,中行大慶分行在企業(yè)文化建設中,從未標新立異,將“泊來品”強加給干部員工,而是通過實實在在的“做”,將一種精神與風氣潛移默化的傳達到企業(yè)的每一個角落。 “以人為本”一種更多充滿中國家庭式的人文關懷,始終在企業(yè)內部流動。內部管理中,有這樣一句話在中行大慶分行廣為流傳:把每一個有困難、有訴求的員工,都真正的當成自己的兄弟姐妹,那么一切問題都將迎刃而解。一句樸實的話語,也是一級黨組織的工作態(tài)度。
態(tài)度固然明確,但企業(yè)文化建設不能依靠“口號”與“想法”,而應該有明確的制度作為支撐。五年來,大慶分行黨委認真聽取職工訴求,努力平衡利益關系。重點推動實施網點輪崗制度,進一步平衡外圍網點與中區(qū)網點的人員流動問題,有效解決外圍網點員工常年跑通勤、工作與家庭不能兼顧的實際生活困難;員工的困難解決了,心氣也就順暢了