科技事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的論文

科技事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的論文

　　一、科技事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的搭建

　　1.確立內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置與主要職能：設(shè)立項目集管理辦公室，六個職能工作組(技術(shù)工作組、采購工作組、生產(chǎn)加工組、安裝施工組和售后服務(wù)組)。項目集管理辦公室主要職責(zé)：一是銜接企業(yè)戰(zhàn)略管理層和具體實施層，做好與戰(zhàn)略管理層和各子項目的銜接，提高項目集經(jīng)理對項目集的整體把握程度；二是協(xié)調(diào)管理項目集內(nèi)各項目，統(tǒng)一配置項目集各種資源，及時向項目集經(jīng)理報告項目狀態(tài)，保證項目集內(nèi)各項目的成功實施，并在實現(xiàn)項目集內(nèi)各項目目標(biāo)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)項目集的總體目標(biāo)，獲取增量收益；三是不直接參與各項目日常管理工作，主要是監(jiān)控并解決項目集內(nèi)各項目之間可能存在的資源沖突，解決組織結(jié)構(gòu)規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化方面的問題；四是負(fù)責(zé)建立各種項目管理規(guī)范和工作流程標(biāo)準(zhǔn)，收集和處理與項目集建設(shè)有關(guān)的信息，編制項目集開展報告，監(jiān)控項目實施情況。

　　2.事業(yè)部內(nèi)部項目管理組織設(shè)計：事業(yè)部總經(jīng)理為項目集經(jīng)理，負(fù)責(zé)實現(xiàn)項目集本身收益最大化，下設(shè)物聯(lián)網(wǎng)下監(jiān)測系統(tǒng)開發(fā)、云計算下監(jiān)測系統(tǒng)開發(fā)、煙包監(jiān)測系統(tǒng)開發(fā)、省內(nèi)銷售與安裝、省外銷售與安裝等五個子項目，任命五個專職子項目經(jīng)理，六個職能工作組分別派人參與這五個子項目，形成強(qiáng)矩陣管理模式。按照項目集管理標(biāo)準(zhǔn)管理，關(guān)注收益管理、利害關(guān)系著管理和項目集治理，可以優(yōu)化和集成成本、進(jìn)度和工作，整合項目集的可交付成果，交付額外收益，實現(xiàn)人員的'優(yōu)化配置，針對權(quán)力授予的指揮統(tǒng)一性原則，取消職能部門對項目成員的直線領(lǐng)導(dǎo)，項目成員直接聽命于項目經(jīng)理，職能部門對項目成員起到技術(shù)支持和培訓(xùn)的作用。在此基礎(chǔ)上，采取靈活的組織形式，通過契約方式與外協(xié)單位信息科技公司和業(yè)務(wù)外包單位電子公司構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)化組織或戰(zhàn)略商務(wù)聯(lián)盟，發(fā)揮集團(tuán)公司資金實力、商品采購、營銷渠道、知識產(chǎn)權(quán)等方面的優(yōu)勢，發(fā)揮外協(xié)單位在研究開發(fā)、生產(chǎn)制造方面的優(yōu)勢，從而達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)、風(fēng)險共擔(dān)、要素雙向或多向流動，共同擁有煙草行業(yè)煙葉醇化庫監(jiān)測儀系統(tǒng)的市場的戰(zhàn)略目標(biāo)。虛擬組織有人員、目標(biāo)和聯(lián)結(jié)三要素：人員由在組織內(nèi)變?yōu)榭缃M織，工作方式由當(dāng)面溝通變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)溝通，管理方式由獎罰控制變?yōu)槟繕?biāo)導(dǎo)向。

　　二、科技事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)管理模式設(shè)計

　　結(jié)合現(xiàn)代項目管理理論與組織結(jié)構(gòu)變革理論，在對煙草科技項目推廣產(chǎn)業(yè)以設(shè)立科技推廣事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，根據(jù)事業(yè)部內(nèi)項目管理的特點及項目實施階段不同，先后采用弱矩陣---強(qiáng)矩陣式管理模式。

　　1.弱陣式管理模式：在啟動與計劃階段采用弱矩陣管理模式，更多地發(fā)揮牽頭職能部門經(jīng)理的作用，項目經(jīng)理可由職能部門經(jīng)理兼任，主要是為了適應(yīng)煙草行業(yè)管理規(guī)范的要求，加強(qiáng)與公司領(lǐng)導(dǎo)層、上級公司的溝通協(xié)調(diào)，做好與政府主管部門的溝通，做好可行性分析研究，盡快完成項目的評審與審批，優(yōu)化各項設(shè)計，做好項目管理各專項計劃和集成計劃。

　　2.強(qiáng)矩陣式管理模式：以項目得到行業(yè)審批立項為標(biāo)志，在實施、監(jiān)控、收尾等后續(xù)階段建立強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)，正式任命專職項目經(jīng)理，可以從各職能部門抽調(diào)人員充實項目部，更多地受項目經(jīng)理管理和調(diào)配，職能部門對其開展培訓(xùn)或技術(shù)支持。這樣，在前期集中精力開展項目評審與項目計劃的編制，在實施過程中以項目經(jīng)理為核心，職責(zé)分明、溝通順暢，以便在項目總體時間、成本、質(zhì)量等集成計劃明確的基礎(chǔ)上提高工作效率。

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