好雇主的自我修煉論文
實際上，在員工的管理上，要實現(xiàn)一種平衡。員工既是成本也是資產。經濟低迷時，在這對矛盾之間取得平衡是最困難的，但這一挑戰(zhàn)在平時也并未消失。日復一日，無論時局好壞，領導者和管理者做出的許多決定都會影響到員工――這些決定不斷累積的結果決定了一家公司是否真正稱得上是“好雇主”。
“好雇主”這種說法往往會讓人們想起出手大方、對人友好的公司。但這些只不過是“好雇主”的其中一部分品質�！昂霉椭鳌彼囊饬x更為復雜，要實現(xiàn)起來難度更大。任何企業(yè)如果想要蓬勃發(fā)展（或生存），就必須在許多與員工相關的事請上做出權衡和判斷。為了作出最明智的決定，做的成功的雇主在評估員工、分析工作流程以及實施各項指標的時候，可能會讓人覺得不近人情和過于精打細算。
但是，這種數(shù)據(jù)導向型管理方法能夠讓雇主和員工同時受益，尤其是當公司具備了成為“好雇主”的另一個關鍵要素――有號召力的目標時更是如此。如果一家公司的使命不僅是為了讓一小部分利益相關方獲利或只是針對一個業(yè)務問題，就能使公司的決策和行為既能善待員工，又能激發(fā)他們貢獻自己的最佳才智。
這種使命能夠幫助解釋貝斯以色列女執(zhí)事醫(yī)療中心為何能躋身全美最頂尖的前3%的醫(yī)院。利維在醫(yī)院的網站上寫道：“我們像關心自己的家人一樣關心患者和患者家屬�！边@種大家庭的感覺體現(xiàn)在悉心護理患者和善待員工上，同時也幫助利維在他極具挑戰(zhàn)性的削減預算的任務得以成功。
面對當今商業(yè)社會的重大轉變，營造這樣一種工作環(huán)境對各公司顯得越來越重要。幾種現(xiàn)象同時出現(xiàn)，其中包括在線信息分享的爆炸式增長，道德消費者的出現(xiàn)和提倡公德意識的千禧年的到來，使得我們進入了一個新的經濟時代。我們將其稱為“道德時代”。在這個時期，公眾獲得一種新的力量，對公司的所做所為施以相應的獎勵或懲罰，而且公眾越來越經常這么做。結果，能在未來長盛不衰的公司將是那些好公司――既是社群和地球的好管家，也是商品或服務的好賣家，同時也是員工的好雇主。
對員工負責的組織
好的工作場所應該是為客戶和其他利益相關方（包括期待投資回報的企業(yè)擁有者》創(chuàng)造價值的地方。只有這樣的組織才有能力為員工擔負起長期責任，為他們提供職業(yè)安全以及發(fā)展和晉升機遇。這會產生一個良性循環(huán)，因為組織對員工的付出往往會激勵員工最大程度地發(fā)揮自己的潛質，為企業(yè)創(chuàng)造價值。
溝通：以領導的身份進行溝通并不困難，但以領導的身份進行有效溝通并不容易。這需要時間、努力和技巧。公司需要組織內的各層領導者進行高效溝通。需要領導者和管理者不僅有效地傳達對員工的期望，而且對雙向溝通秉持真正開放的態(tài)度，而后者可能就會更困難一些。
行為：領導者的行動也能傳遞很強的信息。領導者必備的行為特質包括與員工共同努力找出并消除有效完成工作的障礙，遵循和體現(xiàn)組織的價值觀，并展現(xiàn)自律、道德的行為。
工作環(huán)境由多個部分構成，包括聘用制度、崗位設計、工作流程、條件、問責制度和薪酬設置。
這些部分綜合構成了為組織的所有股東創(chuàng)造價值所需的基本條件。許多高管相信組織的這些“日常”運作職責可以交托給別人。雖說高管確實不應也不能參與工作環(huán)境的日�，嵤碌墓芾�，但所有對組織的考察都表明：高管放棄管理責任的行為會導致企業(yè)迅速沒落。
例如，在2002年，筆者對里格斯銀行的工作環(huán)境進行了分析，該銀行是位于華盛頓特區(qū)的一家久負盛名的金融機構。他們指出，里格斯銀行的國際銀行業(yè)務部缺乏制度化的工作流程――尤其是在聘用制度和員工培訓方面。但這一警告并未引起關注。僅僅不到兩年的時間，里格斯銀行就受到了司法部的調查，因為其國際業(yè)務部門參與洗錢而觸犯了有關法律。很快，里格斯銀行就被低價出售。許多人失業(yè)，股價一落千丈，這家有著168年歷史的老牌金融機構從此不復存在。
從工作的角度來看，企業(yè)高管必須保持必要的警覺。
學習：學習是解決經濟問題的靈丹妙藥。不論組織或者個人都能通過學習增強適應能力和對變化的反應能力。從而變得更加敏捷。學習是創(chuàng)新的基礎；不學習新知識根本就談不上創(chuàng)新。在工作中，學習提供了一種難得的機會，使雇主和員工的利益能夠達到完全一致，并能使雙方都能從中獲益。
周密的數(shù)據(jù)分析
傳統(tǒng)的評估體系對于公司的運作十分關鍵，但往往會使公司更難成為讓人稱羨的雇主。盡管CEO聲稱“員工是公司最重要的資產”，但其實私下里他們還是把員工當作成本進行計算。
從某種意義上來說，員工理應當作成本計算。畢竟他們不是由雇主所擁有，而這是件好事。傳統(tǒng)的測量方法有失偏頗，妨礙了企業(yè)在對待員工的方式上取得理想的平衡點，也因此損害了雇主的利益。
一種新的趨勢正在出現(xiàn)，主張以新的方式采集、編輯和分析數(shù)據(jù)來獲得真正有價值的'信息，用于指導后續(xù)的決策，糾正以往的失衡之處，幫助雇主把員工既當作成本，也視為資產，從而進行更合理的評估以及管理。
其概念相當簡單：采集并綜合林林總總的數(shù)據(jù)，從而獲得連那些最熟悉業(yè)務和最富直覺的管理者（或對著未經整理的海量數(shù)據(jù)喟然長嘆的人）都難以洞察的知識。
目前有一些工具，可以讓組織通過數(shù)據(jù)分析而獲得與企業(yè)的人力因素相關的業(yè)務信息并采取相應行動。正確運用這種工具將帶來兩種好處。組織可以更有效地為客戶和其他人創(chuàng)造價值。同時，該工具所提供的定量信息可以彌補常規(guī)會計方法過于注重成本的不足，從而讓企業(yè)更好地對員工負起長遠的責任。
鼓舞人心的目標
好雇主需要具備的不僅僅是上述要素，還需要一個鼓舞人心的目標。該目標需要清晰地表述公司的受益各方以及公司希望實現(xiàn)的目標。
在過去數(shù)十年間，公司通常奉行“股東價值最大化”的理念，讓公司的所有者（往往也包括持有大量股票或股票期權的高管）受益，而很少考慮員工或受公司影響的社群的利益。
不過，有越來越多的公司漸漸將我們所說的“員工事業(yè)”的范圍擴大，從而讓員工成為股東。不論是明確寫入公司的規(guī)章制度（通常表現(xiàn)為員工持股），還是悄然融入企業(yè)文化，這種觀念有助于確保公司重視并且尊重員工。范圍更為擴大的“員工事業(yè)”也會激發(fā)員工的積極性和忠誠度，令他們對工作更加投入。
即使公司的目標聽起來很崇高，但如果不真實也不會有號召力，無法鼓舞人心。如果公司標榜環(huán)境保護卻在污染控制措施上偷工減料時，就別指望員工會對工作滿懷熱情，達到最佳表現(xiàn)。
一個振奮人心、有凝聚力的愿景不僅能夠在日常工作中鼓舞員工，還能使組織安然渡過艱難時期。任何公司想要成為好雇主都必須做到這一點，通過關懷員工、注意員工的管理方式和制定振奮人心的。總體使命，各公司正逐漸認識到他們不僅能讓他們的股東高興，也能很好地對待他們的員工。
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