WBS在項目管理中的應(yīng)用論文3篇
篇一
wbs（work breakdown structure）就是根據(jù)項目管理工作需要，進(jìn)行不同層次的分解，以滿足對項目產(chǎn)品/設(shè)施進(jìn)行時間、費(fèi)用、質(zhì)量的計劃和控制管理。
項目管理過程中，項目規(guī)劃和控制是非常重要的一個環(huán)節(jié)，良好的項目規(guī)劃能同時對項目進(jìn)度、質(zhì)量和投資起到很好的控制作用。
wbs是項目計劃的奠基石，沒有wbs，就意味著項目工作的分解、項目任務(wù)的分配、進(jìn)度及預(yù)算計劃的編制，是不太科學(xué)、不盡合理的。因此，要想把項目做好，有必要應(yīng)用wbs幫助我們高效的進(jìn)行項目管理的各項活動、提高管理水平。
劃分項目的wbs結(jié)構(gòu)有許多方法，如按照專業(yè)劃分、按照子系統(tǒng)、子工程劃分、按照項目不同的階段劃分等，每一種方法度有其優(yōu)缺點。一般情況下，確定項目的wbs結(jié)構(gòu)需要組合以上幾種方法進(jìn)行，在wbs的不同層次使用不同的方法。
首先是按照專業(yè)劃分項目，這種劃分方法優(yōu)點是容易讓人接受，缺點是不易協(xié)調(diào)。
比如，在進(jìn)行一個生產(chǎn)系統(tǒng)改造項目時，在wbs的頂層按照專業(yè)將建設(shè)分為土建、工藝和安裝，并按照這種劃分確定一個土建分項目經(jīng)理、一個工藝分項目經(jīng)理和一個安裝分項目經(jīng)理。
按照這種劃分方法在項目的網(wǎng)絡(luò)圖中就會出現(xiàn)一系列的土建作業(yè)、工藝施工和一系列的安裝作業(yè)。
因為一個改造項目既包括土建工程又包括、工藝施工和安裝工程，這樣在幾組作業(yè)組之間就會出現(xiàn)非常復(fù)雜的關(guān)系，分項目經(jīng)理之間也很難協(xié)調(diào)工作。
按照系統(tǒng)劃分方法容易界定項目范圍，但有時候顯得不那么直觀。
篇二
wbs（work breakdown structure）就是根據(jù)項目管理工作需要，進(jìn)行不同層次的分解，以滿足對項目產(chǎn)品/設(shè)施進(jìn)行時間、費(fèi)用、質(zhì)量的計劃和控制管理。
項目管理過程中，項目規(guī)劃和控制是非常重要的一個環(huán)節(jié)，良好的項目規(guī)劃能同時對項目進(jìn)度、質(zhì)量和投資起到很好的控制作用。
wbs是項目計劃的奠基石，沒有wbs，就意味著項目工作的分解、項目任務(wù)的分配、進(jìn)度及預(yù)算計劃的編制，是不太科學(xué)、不盡合理的。因此，要想把項目做好，有必要應(yīng)用wbs幫助我們高效的進(jìn)行項目管理的各項活動、提高管理水平。
劃分項目的wbs結(jié)構(gòu)有許多方法，如按照專業(yè)劃分、按照子系統(tǒng)、子工程劃分、按照項目不同的階段劃分等，每一種方法度有其優(yōu)缺點。一般情況下，確定項目的wbs結(jié)構(gòu)需要組合以上幾種方法進(jìn)行，在wbs的不同層次使用不同的方法。
首先是按照專業(yè)劃分項目，這種劃分方法優(yōu)點是容易讓人接受，缺點是不易協(xié)調(diào)。比如，在進(jìn)行一個生產(chǎn)系統(tǒng)改造項目時，在wbs的
頂層按照專業(yè)將建設(shè)分為土建、工藝和安裝，并按照這種劃分確定一個土建分項目經(jīng)理、一個工藝分項目經(jīng)理和一個安裝分項目經(jīng)理。
按照這種劃分方法在項目的網(wǎng)絡(luò)圖中就會出現(xiàn)一系列的土建作業(yè)、工藝施工和一系列的安裝作業(yè)。
因為一個改造項目既包括土建工程又包括、工藝施工和安裝工程，這樣在幾組作業(yè)組之間就會出現(xiàn)非常復(fù)雜的關(guān)系，分項目經(jīng)理之間也很難協(xié)調(diào)工作。
按照系統(tǒng)劃分方法容易界定項目范圍，但有時候顯得不那么直觀。
篇三
項目最顯著的一個特性就是它的目的性。即合格的產(chǎn)品、低廉的費(fèi)用和按時交付產(chǎn)品。
當(dāng)產(chǎn)品范圍(交付物)保持不變的情況下，也可以說項目有三個約束條件，①質(zhì)量約束（用戶需求），②費(fèi)用約束（成本），③時間約束（合同工期）。三者的關(guān)系即相互矛盾又相輔相成，當(dāng)提高質(zhì)量時，要么增加費(fèi)用（改變費(fèi)用基線），要么延長產(chǎn)品的交付時間（改變合同工期），
或兩者同時改變。同理，降低費(fèi)用提前交工也是如此。
三者的關(guān)系就如同一個三角形，假如產(chǎn)品范圍是它的面積，質(zhì)量、費(fèi)用和時間是它的三條邊，當(dāng)保持面積不變時改變其中的一條邊其它兩條邊不變是不可能的。
通過以上分析，項目管理實質(zhì)上就是回答這個問題：在保證產(chǎn)品范圍不變的情況下，我們需要做哪些必要工作，才能有效地協(xié)調(diào)質(zhì)量、費(fèi)用和進(jìn)度三者的關(guān)系，保證實現(xiàn)項目目標(biāo)。
我們把必要的工作按照一定的次序和歸屬列一張表或畫一張結(jié)構(gòu)圖，便得到了工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）表。完成了工作分解結(jié)構(gòu)表（圖），該做哪些工作便一目了然。
一、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）
工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdow Structure,WBS.）就是為完成項目目標(biāo)而制定的全部工作或活動的集合，工作分解結(jié)構(gòu)圖是工作結(jié)構(gòu)分解的具體表現(xiàn)。
工作分解結(jié)構(gòu)圖（表）主要有三個基本要素——層次結(jié)構(gòu)、編碼和分解結(jié)構(gòu)詞典（工作包說明書）。
1、 分解層次結(jié)構(gòu)
（1）、WBS的分解層次
由于進(jìn)行工作分解即可按照項目的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，又可按項目的實施順序，并且由于項目本身的復(fù)雜程度、規(guī)模大小也各不相同，從而形成了工作分解結(jié)構(gòu)圖的不同層次。工作分解結(jié)構(gòu)每細(xì)分一層次表示對項目元素更細(xì)致的描述。
（2）、結(jié)構(gòu)設(shè)計
WBS結(jié)構(gòu)的總體設(shè)計對于有效的工作系統(tǒng)來說是個關(guān)鍵。結(jié)構(gòu)應(yīng)以等級或樹狀來構(gòu)成，使底層代表詳細(xì)信息，而且其范圍很長，逐層向上。
WBS結(jié)構(gòu)底層是管理項目所需的最低層次的信息，在這一層次上能夠滿足用戶對交流或監(jiān)控的需要，這是項目經(jīng)理、工程和建設(shè)人員管理項目所要求的最低水平；結(jié)構(gòu)上的.第二個層次將比第一層要窄，而且另一層次的用戶所需的信息由本層提供，以后依次類推。
WBS最底層的項目通常被稱為工作包，這些工作包還可以由項目經(jīng)理把一個工作范圍分包給另一個組織，這個組織必須制定比主項目更詳細(xì)的層次計劃來管理這個范圍。在項目計劃和進(jìn)度中這些工作包也可以進(jìn)一步分解。
2、 WBS編碼
工作分解結(jié)構(gòu)中的每一項工作或者稱為單元都要編上號碼，用來唯一確定項目工作分解結(jié)構(gòu)的每一個單元，這些號碼的全體叫做編碼系統(tǒng)。
編碼系統(tǒng)同項目工作分解結(jié)構(gòu)本身一樣重要，在項目規(guī)劃和以后的各個階段，項目各基本單元的查找、變更、費(fèi)用計算、時間安排、資源安排、質(zhì)量要求等各個方面都要參照這個編碼系統(tǒng)。
若編碼系統(tǒng)不完整或編排不合適，會引起很多麻煩。
編碼有多種方式，施工項目中大多以任務(wù)序號的形式進(jìn)行編碼。
3、 分解結(jié)構(gòu)詞典（工作包說明書）
就是對工分解結(jié)構(gòu)中的每項工作給予定義，說明它所含的全部工作內(nèi)容，確切地說，也就是對每個工作包的內(nèi)容做進(jìn)一步說明。
工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）在實際應(yīng)用中，針對分解的對象不同派生出下列分解結(jié)構(gòu)： PBS（產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)）、OBS（組織分解結(jié)構(gòu)）、RBS（資源分解結(jié)構(gòu)）、DBS(文檔分解結(jié)構(gòu))等。
對于施工項目和生產(chǎn)加工類項目而言,產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)是編制其它分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ),也就是說在確定項目工作或活動范圍時，首先對產(chǎn)品進(jìn)行分解然后依據(jù)產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)再來確定項目的組織形式（人員分工）、資源分配以及文檔的編排，費(fèi)用分解等。
對于事務(wù)性項目（比如科研、旅游）工作分解結(jié)構(gòu)是基礎(chǔ)。
二、工作分解結(jié)構(gòu)的作用
工作分解結(jié)構(gòu)是組織管理工作的主要依據(jù)，是項目管理工作的基礎(chǔ)。這些項目管理工作包括：定義工作范圍、定義項目組織、設(shè)定項目產(chǎn)品的質(zhì)量和規(guī)格、估算和控制費(fèi)用、估算時間周期和安排進(jìn)度。因此，從某種程度上講，工作分解結(jié)構(gòu)是項目管理的骨架，其作用在于：
1、明確和準(zhǔn)確說明項目范圍；
2、為各獨立單元分派人員，規(guī)定這些人員的相應(yīng)職責(zé)；
3、針對各獨立單元，進(jìn)行時間、費(fèi)用和資源需要量的估算，提高時間、費(fèi)用和資源估算的準(zhǔn)確度；
4、為計劃、預(yù)算、進(jìn)度計劃和費(fèi)用控制奠定共同的基礎(chǔ)，確定項目進(jìn)度測量和控制的基準(zhǔn)；
5、將項目工作與項目的財務(wù)帳目聯(lián)系起來；
6、便于劃分和分派責(zé)任；
7、確定工作內(nèi)容和工作順序；
8、估算項目和全過程的費(fèi)用；
9、編排相關(guān)文檔目錄。
三、應(yīng)用
下面結(jié)合一個案例對工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）在項目管理計劃階段中的作用進(jìn)行舉例說明。
案例：某縣嫩干堤防3標(biāo)段工程量清單如下： 工 程 量 清 單
合同工期：1999年6月10日～1999年7月10日
驗收標(biāo)誰：《堤防工程施工質(zhì)量評定與驗收規(guī)程》SL293-1999
1、產(chǎn)品范圍計劃——產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)表（PBS）
T3標(biāo)項目分解結(jié)構(gòu)表
2、施工進(jìn)度計劃——甘特圖
T3標(biāo)項目進(jìn)度計劃表
3、資源需求計劃——資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）
T3標(biāo)項目資源矩陣
4、人力資源計劃——組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）見表5 T3標(biāo)項目人力資源、責(zé)任矩陣
注：Ａ施工、Ｂ組織、Ｃ質(zhì)檢、Ｄ測量、Ｅ試驗
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