基于平衡記分卡的高職院校教學(xué)部門績效的設(shè)計論文
本文選自《職業(yè)技術(shù)教育》2013年第20期，僅供參考，切勿用作商業(yè)用途。歡迎進入學(xué)術(shù)參考網(wǎng)www.133229.com
平衡計分卡立足于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個方面，對創(chuàng)造企業(yè)未來良好業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)及其驅(qū)動因素進行分析與衡量，從而綜合衡量和評價組織的經(jīng)營業(yè)績。平衡計分卡能克服原有高職院�？冃Ч芾淼娜秉c，以發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向制定科學(xué)的指標(biāo)評價體系，將內(nèi)部的教學(xué)、科研、管理等方面的考核與外部家長和用人單位等方面的考核結(jié)合在一起，實現(xiàn)長期發(fā)展與短期目標(biāo)的平衡，實現(xiàn)結(jié)果與結(jié)果執(zhí)行動因之間的平衡，有助于分析各個教學(xué)部門存在問題的原因，進而明確今后工作努力的方向。
一、高職院校教學(xué)部門績效管理存在的問題
�。ㄒ唬⿲冃Ч芾碚J(rèn)識有偏差
績效管理是通過對組織的戰(zhàn)略建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于組織日常管理的活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及組織目標(biāo)的一種正式管理活動，包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋、績效應(yīng)用等5個相互依存的環(huán)節(jié)[1]�？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊粋�環(huán)節(jié)，側(cè)重于對考核期內(nèi)考核對象的判斷和評價。目前，我國很多高職院校將績效考核等同于績效管理，普遍實行年終考核制度，側(cè)重考核結(jié)果，進而為評優(yōu)提供參考，這種管理對于改進下一步工作以及實現(xiàn)目標(biāo)和戰(zhàn)略的作用不明顯。
（二）績效考核指標(biāo)體系設(shè)置不科學(xué)
績效考核指標(biāo)體系反映組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，是組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)層層分解的結(jié)果。目前，我國各高職院校教學(xué)部門績效考核指標(biāo)體系雷同度較高，側(cè)重教學(xué)和科研，多是對教學(xué)部門完成的教學(xué)工作量、教科研數(shù)量、獲獎情況等方面在量化數(shù)值上進行調(diào)整，沒有體現(xiàn)高職教育實踐性強、職業(yè)技能要求高的特點。評價指標(biāo)沒有考慮不同學(xué)科的特點，如理工科科研項目的獎項設(shè)置、獎勵數(shù)量和獎勵人數(shù)都要高于文科。沒有將學(xué)生和社會滿意度納入評價體系，評價指標(biāo)不全面。評價因果關(guān)系缺失，沒有將驅(qū)動性指標(biāo)納入評價體系，沒有給出應(yīng)該從哪些關(guān)鍵流程驅(qū)動考核目標(biāo)的達成，缺乏通過績效考核建立學(xué)習(xí)型組織的意識。
�。ㄈ┛冃Э己朔椒ê徒Y(jié)果缺乏反饋
目前，高職院校對教學(xué)部門績效考核過程中主要采取部門領(lǐng)導(dǎo)述職、民主測評、查看工作總結(jié)等方式。雖然多數(shù)高職院校采取了學(xué)生、領(lǐng)導(dǎo)（或同行）和督導(dǎo)三方進行評教測評的方法，但是這種方式容易受印象、人際關(guān)系、情緒等因素的干擾，從而影響考核結(jié)果的真實性�？冃Э己撕螅捎谥笜�(biāo)體系設(shè)計缺乏驅(qū)動性，考核結(jié)果重量輕質(zhì)（如對發(fā)表論文的刊物級別和質(zhì)量以及科研成果轉(zhuǎn)化等重視不夠），績效考核僅僅用于對被考核者在考核期內(nèi)工作績效的評價，績效考核結(jié)果缺乏反饋，下級與上級雙方無法對績效評價結(jié)果和改進點達成共識，不能反映其今后改進的方向，無法確定下一期績效管理期的工作重心和努力方向。
二、基于平衡計分卡的高職院校教學(xué)部門績效管理指標(biāo)體系設(shè)計
《教育部關(guān)于全面提高高等職業(yè)教育教學(xué)質(zhì)量的若干意見》（教高[2006]16號）中明確提出，高等職業(yè)教育要“以服務(wù)為宗旨，以就業(yè)為導(dǎo)向，走產(chǎn)學(xué)結(jié)合發(fā)展道路，為社會主義現(xiàn)代化建設(shè)培養(yǎng)千百萬高素質(zhì)技能型專門人才”[2]。各高職院�；谶@一使命，結(jié)合學(xué)校特點，制定適合本校的戰(zhàn)略目標(biāo)，運用目標(biāo)管理法對學(xué)校年度總目標(biāo)進行分解，確定各教學(xué)部門層面的分目標(biāo)。在平衡計分卡核心思想的指導(dǎo)下，可將各教學(xué)部門層面的分目標(biāo)分解成客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長、財務(wù)四個維度，然后采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法確定每個維度的關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而確定各教學(xué)部門績效管理指標(biāo)體系。
�。ㄒ唬┛蛻艟S度
客戶方面的目標(biāo)是解決“客戶如何看待我們”這一類問題。經(jīng)典的平衡計分卡客戶維度指標(biāo)包括品牌形象、市場占有率和客戶滿意度等指標(biāo)。適應(yīng)地方經(jīng)濟發(fā)展需要，培養(yǎng)具有一定理論知識和較強實踐能力，面向生產(chǎn)、服務(wù)和管理一線職業(yè)崗位的實用型、技術(shù)型和技能型專門人才是高職教育的目標(biāo)，因此，高職教育的顧客（即利益相關(guān)者）主要包括學(xué)生、家長、用人單位和政府等。作為高等職業(yè)院校教學(xué)、科研和服務(wù)社會的具體承擔(dān)者，各高職院校教學(xué)部門的客戶也應(yīng)該包括上述幾個方面。學(xué)生是高職院校教育教學(xué)的直接對象，在學(xué)校層面發(fā)展目標(biāo)引導(dǎo)下，各教學(xué)部門的教學(xué)管理獲得學(xué)生和家長的認(rèn)可，才能保證充足的生源，學(xué)校才能生存和發(fā)展；用人單位認(rèn)可各專業(yè)教學(xué)質(zhì)量，愿意接收畢業(yè)生，才能提高學(xué)生就業(yè)率，滿足政府監(jiān)督管理部門的要求，從而實現(xiàn)高職院校的使命和發(fā)展目標(biāo)。因此，客戶維度的目標(biāo)是使學(xué)生、家長、用人單位和學(xué)校對高職院校教學(xué)部門的教學(xué)質(zhì)量滿意。根據(jù)以上分析，從滿意度、就業(yè)率和對學(xué)校的貢獻三個方面建立客戶維度關(guān)鍵指標(biāo)。其中，滿意度方面包括學(xué)生滿意度、新生報到率、用人單位對畢業(yè)生綜合評價滿意度、科研成果滿意度4個指標(biāo)；就業(yè)率方面包括畢業(yè)生就業(yè)率、畢業(yè)生專業(yè)對口率2個指標(biāo)；對學(xué)校貢獻方面包括為學(xué)校贏得的榮譽、為學(xué)校取得的獎勵2個指標(biāo)。
�。ǘ﹥�(nèi)部流程維度
內(nèi)部流程方面的`目標(biāo)是解決“為提高客戶的滿意度，我們應(yīng)該在哪些方面擅長什么”這一類問題。為了達到客戶滿意的目標(biāo)，必須從戰(zhàn)略的高度分析組織業(yè)務(wù)流程，找出為達到戰(zhàn)略目標(biāo)，必須具有優(yōu)勢的核心流程。組織的核心競爭力蘊藏在業(yè)務(wù)流程中，高職院校教學(xué)部門一般承擔(dān)著教學(xué)、科研和學(xué)生管理等任務(wù)，因此，其內(nèi)部流程可以分為教學(xué)流程、科研流程和學(xué)生管理流程三方面。
教學(xué)流程主要包括專業(yè)建設(shè)、教學(xué)條件及師資力量和教學(xué)質(zhì)量三方面的內(nèi)容。專業(yè)建設(shè)規(guī)劃了高職院校未來的發(fā)展前景，屬于戰(zhàn)略流程，反映能否適應(yīng)地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展對人才的需求變化和學(xué)校戰(zhàn)略發(fā)展需要及時調(diào)整專業(yè)結(jié)構(gòu)，能否根據(jù)人才培養(yǎng)目標(biāo)創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式，以培養(yǎng)職業(yè)技術(shù)能力為主線積極進行教學(xué)內(nèi)容改革、理論和實踐課程體系改革、教學(xué)手段和教學(xué)方法改革，推動教材建設(shè)等方面，反映各教學(xué)部門能否主動根據(jù)學(xué)校發(fā)展目標(biāo)、積極進行專業(yè)建設(shè)。教學(xué)條件及師資力量體現(xiàn)了各教學(xué)部門培養(yǎng)面向基層、生產(chǎn)、服務(wù)和管理一線職業(yè)崗位的技術(shù)技能型專門人才的教學(xué)能力。教學(xué)質(zhì)量反映了各教學(xué)部門的教學(xué)效果，檢驗教學(xué)效果是否能夠達到職業(yè)要求的標(biāo)準(zhǔn)，教學(xué)質(zhì)量監(jiān)控是否完善。
科研流程反映高職院校各教學(xué)部門科研管理和執(zhí)行情況。目前，高職院校普遍存在重視教科研數(shù)量而忽視教科研質(zhì)量的問題，而且教科研成果轉(zhuǎn)化為社會服務(wù)的能力不足。因此，科研流程的戰(zhàn)略目標(biāo)相應(yīng)地制定為：提高科研成果質(zhì)量，加強科研轉(zhuǎn)化能力。
學(xué)生管理流程主要反映各教學(xué)部門的學(xué)生事務(wù)管理情況，關(guān)注學(xué)生管理的效率和水平，主要包括學(xué)生日常管理、思想教育、開展大學(xué)生活動等內(nèi)容。
平衡計分卡成功的關(guān)鍵在于選擇合適的指標(biāo)，評價那些能夠改善客戶價值的流程。因此，在具體運用時，各教學(xué)部門要依據(jù)高職院校的戰(zhàn)略和客戶層面的戰(zhàn)略目標(biāo)，甄別和選擇薄弱環(huán)節(jié)和關(guān)鍵流程，選取合適的關(guān)鍵指標(biāo)，保證內(nèi)部流程層面的行為符合客戶需求，進而滿足戰(zhàn)略發(fā)展需要。譬如，某高職院校教學(xué)部門開設(shè)新專業(yè)，特別需要該新專業(yè)的實訓(xùn)教材，則可以設(shè)定“增加新專業(yè)實訓(xùn)教材數(shù)量”這一戰(zhàn)略目標(biāo)。
（三）學(xué)習(xí)與成長維度
學(xué)習(xí)與成長方面的目標(biāo)是解決“如何保持創(chuàng)新與進步”這一類問題。高職院校是一個知識密集型組織，其教學(xué)、科研和服務(wù)工作絕大部分依賴教職工獨立自主的管理和控制。因此，學(xué)習(xí)與成長層面對高職院校關(guān)鍵流程的執(zhí)行作用顯得更為突出，是其他三方面取得良好效果的驅(qū)動因素。評估創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，就是要創(chuàng)建鼓勵和獎勵科研及創(chuàng)新的氛圍，建立專業(yè)、合作、團結(jié)的團隊，培養(yǎng)高水平的教師，構(gòu)建良好的信息溝通和知識共享機制，從而促進教師提供優(yōu)秀、高效的教學(xué)和管理服務(wù)，提高本教學(xué)部門的工作績效，進而推動整個學(xué)校的改進和提高�；谝陨戏治觯瑥臐M意度、學(xué)術(shù)交流、激勵、科研能力和員工發(fā)展5個方面出發(fā)構(gòu)建學(xué)習(xí)與成長維度的關(guān)鍵指標(biāo)。其中，滿意度方面包括員工滿意度1個指標(biāo)，學(xué)術(shù)交流方面包括參加國際、全國性會議次數(shù)和與企業(yè)合作情況2個指標(biāo)，激勵方面包括科研成果及轉(zhuǎn)化獎勵占經(jīng)費支出的比例1個指標(biāo)，科研能力方面包括年度課題立項數(shù)、年均發(fā)表論文數(shù)量、年度專利申請數(shù)量3個指標(biāo)，員工發(fā)展包括關(guān)鍵崗位勝任率、參加培訓(xùn)教師比例、年度參加社會實踐教師人數(shù)、教學(xué)團隊建設(shè)情況、教師培訓(xùn)費占經(jīng)費支出的比例5個指標(biāo)。
�。ㄋ模┴攧�(wù)維度
高職院校作為非營利性組織，財務(wù)績效絕非最主要的評價內(nèi)容，因此，將財務(wù)維度放在最后。高職院校教學(xué)部門的正常運轉(zhuǎn)與不斷發(fā)展離不開財務(wù)資金的支持與保障。財務(wù)維度主要反映教學(xué)部門積極爭取學(xué)校經(jīng)費和教學(xué)設(shè)備投入情況，發(fā)揮自身的優(yōu)勢和影響力，開展培訓(xùn)創(chuàng)收、校企合作、獲取各級科研項目資金的情況。據(jù)此，可以從經(jīng)費來源和經(jīng)費支出2個方面出發(fā)建立財務(wù)維度關(guān)鍵指標(biāo)。其中，經(jīng)費來源包括年度學(xué)校劃撥的經(jīng)費、教學(xué)（實驗）設(shè)備投入情況、自籌經(jīng)費、科研立項等資金4個指標(biāo)；經(jīng)費支出包括科研經(jīng)費支出、培訓(xùn)經(jīng)費支出、其他支出3個指標(biāo)。
三、使用平衡計分卡進行教學(xué)部門績效管理的建議
（一）推進高職院校二級管理體制改革
院系二級管理指高職院校在院系二級建制的基礎(chǔ)上，賦予系部一定的職責(zé)，并根據(jù)職責(zé)的需要將部分人權(quán)、財權(quán)、物權(quán)下放，將原有的以職能部門為主體的管理模式變?yōu)橐韵挡繛橹黧w的管理模式。系部在學(xué)院總體目標(biāo)、原則的指導(dǎo)下，擁有足夠的權(quán)力和利益，使其成為一個充滿活力、相對獨立的辦學(xué)實體[3]。二級管理改革了高職院校內(nèi)部管理層次權(quán)力分配結(jié)構(gòu)，擴大了各教學(xué)部門教學(xué)管理和學(xué)術(shù)權(quán)力，擁有一定的教學(xué)、科研、人事、財務(wù)等方面的自主權(quán)，能夠使其在享有足夠大的權(quán)力的背景下更好地投入到內(nèi)部的教學(xué)、科研、學(xué)術(shù)活動之中，權(quán)責(zé)明確，才能充分發(fā)揮各教學(xué)部門工作的積極性、創(chuàng)造性，激活內(nèi)部辦學(xué)活力，從而提高學(xué)校的整體辦學(xué)水平和質(zhì)量。
�。ǘ┘訌娊M織領(lǐng)導(dǎo)，重視培訓(xùn)與溝通
平衡計分卡績效管理需要學(xué)校各級領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持。為切實實施好平衡計分卡績效管理系統(tǒng)，可以分別成立學(xué)�？冃Ч芾眍I(lǐng)導(dǎo)小組和各教學(xué)部門績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，兩級績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組各自劃分職責(zé)、密切配合，共同解決績效管理過程中的各種問題[4]。通過培訓(xùn)使得每個人都掌握平衡計分卡的核心內(nèi)容，并在工作中有效運用平衡計分卡，釋放平衡計分卡的所有潛能。同時，在績效管理過程中，從指標(biāo)制定到考核結(jié)果的反饋，都要積極進行溝通和交流。特別是考評者和被考核者之間的溝通，使考評者和被考核者雙方就績效目標(biāo)、績效考核標(biāo)準(zhǔn)以及考核方法等達成共識[5]，根據(jù)考核結(jié)果查明存在的問題，確定未來改進的方向。
�。ㄈ┲笜�(biāo)設(shè)定要動態(tài)合理，積極推進數(shù)字化校園建設(shè)
隨著高校的發(fā)展和高職院校發(fā)展目標(biāo)的變化，平衡計分卡體系相關(guān)指標(biāo)及其權(quán)重也要相應(yīng)地發(fā)生變化，保持指標(biāo)體系的科學(xué)、合理和動態(tài)更新。在平衡計分卡中，結(jié)果性指標(biāo)比較容易衡量，考核周期結(jié)束的時候，只要進行相關(guān)統(tǒng)計即可。但對于驅(qū)動性指標(biāo)，由于帶有很大的主觀性，并且影響因素很多，較難定量性衡量，這就需要高職院校加強建立員工意識的培養(yǎng)，建設(shè)良好的內(nèi)部組織文化和氛圍，從而較好地實施驅(qū)動性指標(biāo)[6]。此外，高職院校的平衡計分卡涵蓋眾多數(shù)據(jù)，需要與各種數(shù)據(jù)系統(tǒng)有機集成，才能夠使得業(yè)績評價體系適時反映評價對象，控制各種指標(biāo)的執(zhí)行情況，并及時反饋各指標(biāo)的執(zhí)行信息，從而調(diào)控戰(zhàn)略執(zhí)行效果。
參考文獻：
[1]白延靜.高校教師績效管理探究[J].管理觀察，2009（4）：149-150.
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