工業(yè)設計人員如何培養(yǎng)論文
工業(yè)設計業(yè)是一個崇尚創(chuàng)新、技術領先的行業(yè)。
嘉蘭圖公司于2000年創(chuàng)立，是中國領先的工業(yè)設計服務提供商，首家榮獲全球設計大獎“紅點至尊”獎的中國企業(yè)。目前擁有員工1100多人，其中各類設人員有400多人。所服務的客戶包括GE、摩托羅拉、湯姆遜、海爾、華為、聯想、正泰、邁瑞等。
該公司的迅速發(fā)展和崛起，得益于對設計人才的重視與行之有效的人才培養(yǎng)模式。公司建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、繢效管理體系及員工素質模型。在此基礎上，對員工的選、育、用、留原則和對干部的選拔、培養(yǎng)、任用、考核原則，其中有許多可借鑒的地方。
本文主要針對設計人員進行研究，其培養(yǎng)工業(yè)設計人員的途徑可總結為三條：
第一，基于IT平臺組建學習型組織
主要方式包括以下方面：
推進“知識管理”項目，基于IT平臺將具體的項目經驗匯集于系統(tǒng)，將設計師的各種隱性知識沉淀下來。嘉蘭圖2007年開始搭建適用于設計行業(yè)的知識管理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)可以對每個設計項目從項目開始、執(zhí)行、后期交付，到設計師的思路、草圖、建模、方案等全部環(huán)節(jié)進行跟蹤紀錄，形成完善的知識沉淀和收集。通過這套系統(tǒng)的運作，完全保證了知識的匯合、整理和再創(chuàng)新，為學習型組織的形成提供了重要的技術支持。
培養(yǎng)頂尖設計人才，推進“設計師海外進修計劃”。目前日本、韓國以及歐洲的設計水平處遠遠領先，為了培養(yǎng)出國際一流設計師，公司每年外派若干具有優(yōu)秀潛質的設計師去海外進修，學習最新的設計理念與方法。同時，外派學習的機會也在激勵眾多的設計師不斷學習、提高技能，使學習型組織建設產生了內部的推動力。
與國內眾多著名高校合作，積極引進優(yōu)秀學員，建立科技轉化基地，并定期派設計師參考高�？蒲许椖俊Ｍㄟ^與專業(yè)院校的深入合作，進一步加強了公司的設計實力。
第二，職業(yè)化發(fā)展的“五級雙通道”
嘉蘭圖在借鑒咨詢公司職業(yè)發(fā)展通道模式的基礎上，設計了“五級雙通道”模式，讓公司員工擁有兩條職業(yè)發(fā)展通道，即管理路線和專業(yè)的技術路線。
雙向晉升通道與崗位需求相結合，使有管理能力和潛質的員工順利成長為管理者，同時也使?jié)撔你@研技術、有技術特長的員工通過自己的努力順利成長為設計領域的專家。這樣可避免所有員工爭先恐后涌向“仕途”，同時也使各級領導者的任職資格與資歷等非能力因素脫鉤，努力讓其走上一條職業(yè)化的道路。
以設計師為例，初學者在獲得二級設計師資格之后，根據自身特長和意愿，既可以選擇管理通道(監(jiān)督者一管理者一領導者)發(fā)展，也可以選擇技術通道發(fā)展(中級設計師一高級設計師一資深設計師)。兩條通道的資格要求不同，如果技術特點突出但領導或管理能力相對欠缺，就可以選擇在技術通道上繼續(xù)發(fā)展，一旦成長為資深技術專家，即使不擔任管理職位，也可以享受公司總監(jiān)級的薪酬與職業(yè)地位，企業(yè)由此得以充分保留一批具有豐富經驗的技術人才。
第三，基于職業(yè)生涯規(guī)劃的激勵
設計人員所處在的職業(yè)階段不同，對其激勵也不相同。大學剛畢業(yè)的初選設計人員，對激勵和報酬感到滿意，對目前的工作產生很高的滿足感，但這時可能會向過渡期轉化。在過渡期，他們處于事業(yè)和個人發(fā)展的`十字路口，并對未來職業(yè)發(fā)展方向正進行合適定位。例如，是繼續(xù)從事研發(fā)工作，還是從事市場銷售或公司行政工作。接下來可能向發(fā)展期或穩(wěn)定期轉化。
在發(fā)展期，他們已經明確選擇了今后的職業(yè)發(fā)展方向，處于個人事業(yè)的發(fā)展初期，正在尋求和實現自我理想目標i在穩(wěn)定期，他們基本確定和實現了想要達到的成就水平，激勵和報酬需要與個體成長保持一致，不再需要新的挑戰(zhàn)。
在設計人員發(fā)展期，嘉蘭圖采用的激勵策略按重要程度和被采用的頻次由高到低排序為：環(huán)境激勵、個人成長與發(fā)展、決策參與、薪酬激勵、產權激勵。
處在發(fā)展期階段的設計人員基本上已接受了相當完善的職業(yè)技術培訓，他們具備完善的知識結構，掌握著企業(yè)當前的前沿性技術，但需要完善與之相配套的科研設備與條件，并且渴望公司能夠鼓勵他們開展風險型研發(fā)工作，并能容忍他們的失敗，他們也希望通過職位晉升以求更大的個人成長與發(fā)展空間。鑒于此，嘉蘭圖首選能夠快速孵化創(chuàng)新成果的環(huán)境設施激勵策略，成立了“設計科技基金”，大力鼓勵和引導發(fā)展期階段的設計人員開展創(chuàng)業(yè)活動，而且還成立了技術等級晉升制度，保證處于“發(fā)展期”的設計人員能夠隨著自身經驗的增加而不斷地獲得地位提升，并增配和優(yōu)化工作設施與條件，從而不斷拓展個人成長與發(fā)展空間。嘉蘭圖正是通過創(chuàng)業(yè)與晉升激勵這個“金枷鎖”，牢牢地鎖定了大量優(yōu)秀人才不外流。
在設計人員穩(wěn)定期階段，嘉蘭圖采用的激勵策略按重要程度和被采用的頻次由高到低排序為：決策參與、環(huán)境激勵、薪酬激勵、個人成長與發(fā)展、產權激勵。處在穩(wěn)定期階段的絕大多數設計人員已經晉升到了自己理想的崗位，基本上都承擔著研發(fā)管理任務，如擔任著研發(fā)部門經理、項目總監(jiān)、技術總監(jiān)、首席指導師等職務。他們希望獲得公司的尊重，同時不想受到過多的約束，憑一種原有的工作慣性去工作，喜歡彈性工作制以及工作自主。
總結
在嘉蘭圖，人力資源管理目標是建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍，公司通過構建人才培養(yǎng)機制，以解決組織發(fā)展中的人才瓶頸。
正如上述的研究，嘉蘭圖在設計人員的培養(yǎng)上，以職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為導向，以有效激勵機制為保障，以任職資格管理為尺度，從而培養(yǎng)出具有勝任素質的設計人員。各級職位要晉升，無論是走技術專業(yè)路線還是業(yè)務專家路線，都必須按任職資格標準認證的晉升機制來申請，認證通過了就能夠上去。同等任職的管理者和技術專家能享受同等待遇。否定以實現員工個人價值為目的的自由文化，員工在公司改變命運的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產生優(yōu)良的貢獻。公司給員工的報酬是以其貢獻的大小和任職能力為依據，不會為員工的學歷、工齡和職稱及內部“公關”做得好支付任何報酬。認知不能作為任職的要素，必須要看態(tài)度、看貢獻、看潛力。