論公司激勵約束機制體系的構(gòu)建論文
摘要:公司在激勵約束方面存在的主要問題是：激勵約束形式結(jié)構(gòu)單一，缺乏科學的考核評估機制，激勵約束措施針對性差，只重在實踐中總結(jié)經(jīng)驗，不注重科學的理論依據(jù)。本文主要探討公司激勵約束機制系統(tǒng)的構(gòu)建。
關(guān)鍵詞:公司激勵約束;全體員工參與;方案實施計劃
一、積極營造支持組織結(jié)構(gòu)的大環(huán)境
(一)最高管理層的支持
成功的變革離不開高層管理者的支持，領(lǐng)導者身負組織領(lǐng)導的重任，其思想觀念、行為方式不僅影響到個人工作的成效，更影響到下屬和組織群體的發(fā)揮，乃至整個組織的行為和績效。
高層領(lǐng)導是企業(yè)資源有力的調(diào)遣者，其可運用法定職權(quán)，對組織資源進行調(diào)動來滿足變革的需要。高層領(lǐng)導不但是變革的倡導者，還是變革最有力的推動者，同時，高層領(lǐng)導對變革的關(guān)注和身體力行，也有利于使員工樹立變革的信心，鼓舞士氣。因此，高層管理者應該明確變革目標，表明變革的態(tài)度和堅定決心，并在最高管理層達成一致。
(二)全體員工參與組織變革
只有在得到大多數(shù)員工贊同和支持的情況下才能順利進行，否則會招致變革的失敗。集團領(lǐng)導層要做好變革的宣傳和發(fā)動工作，讓員工明確變革的意義、目的和預期效果，使全體員工充分認識到變革的必要性、重要性和艱巨性，以獲得更多的員工的理解和支持，并積極參與到變革中來。
二、制定完善的方案實施計劃
(一)確定組織結(jié)構(gòu)
變革參數(shù)預測整個方案實施的時間跨度、整個實施過程需要支付的成本、實施存在的風險、員工對此次改革的耐受力等，據(jù)此做好方案推行的整體計劃以及相應的應對策略。
(二)確定方案實施的關(guān)鍵點
管理層應當對現(xiàn)存的情況進行深入的了解，確定問題的范圍程度和變革的關(guān)鍵點。與相關(guān)利益者進行溝通，了解他們對變革的真實想法和建議，制定適宜的措施，獲得他們的理解和支持，并使他們愿意投入時間和精力來推動集團結(jié)構(gòu)的變革。通過各種宣傳方式，員工對企業(yè)目前的生存困境加深了解，建立員工的危機意識，認同組織變革的必要性與緊迫性。
(三)制定方案實施計劃
為有效降低整個方案執(zhí)行過程中的風險，需要制訂縝密的行動計劃，對各個層面的組結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員調(diào)整，以及相應的配套制度的完善都要做出安排，明確任務目標、責任、任務完成時間等，層層推進，保障方案實施工作能夠按計劃，有序地推行。
(四)設立機構(gòu)改革領(lǐng)導小組
組織結(jié)構(gòu)變革的成功必須由一個強有力的組織來引導和推動。通過建立獨立的再造團、任務組，可以集中精力于創(chuàng)新和實施。授予獨立團隊較大的權(quán)力，進行具體方案的設計、調(diào)整等重大的決策�？梢栽O立任務組，負責溝通、培訓、實施、檢查任務的完成情況以及實施其它變革需要的活動。
三、建立和完善配套的規(guī)章制度
(一)激勵方式應多樣化
激勵理論內(nèi)容的深化是隨著企業(yè)所有制存在的形式不斷發(fā)展而相應發(fā)展起來的�，F(xiàn)代企業(yè)管理模式所具有的兩種典型的形態(tài)是歐美模式和日本模式，日本模式是以“人本主義”為核心的“從業(yè)員工主權(quán)型”。對企業(yè)內(nèi)雇員的激勵主要通過三種手段，即終生雇傭制、年功工資制和企業(yè)內(nèi)部考評晉升制。無論是對雇員還是對經(jīng)理，都充分利用了人的“社會性”和“合作性動機”這一激勵機制。企業(yè)管理激勵模式的發(fā)展趨勢將是兩種激勵模式的融合。將“正向激勵”與“負向激勵”結(jié)合起來，既強調(diào)市場競爭的外部激勵作用又強調(diào)企業(yè)文化與內(nèi)部協(xié)作等激勵的作用。
當前，企業(yè)激勵機制設計應該強調(diào)物質(zhì)激勵(如報酬)的作用，同時還應該采用高層次的激勵(如聲譽)去挖掘經(jīng)理級員工努力工作的潛力。把物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合起來，最大限度地激發(fā)經(jīng)理級員工的工作熱情，促使其行為服務于組織目標的實現(xiàn)。
(二)經(jīng)營者選擇權(quán)應該下放到企業(yè)
企業(yè)經(jīng)理人員的選擇過去一直是上級主管部門任命，無論是從提高資產(chǎn)經(jīng)營效益還是從擁有經(jīng)營者的信息優(yōu)勢方面，這種任命都存在許多缺陷。根據(jù)證券設計理論的選擇機制，企業(yè)經(jīng)營者的選擇權(quán)力應該交給那些最關(guān)心國有資產(chǎn)收益的人。在目前企業(yè)改革的實踐過程中，把企業(yè)發(fā)展與職工的就業(yè)和福利等切身利益緊密結(jié)合起來，使企業(yè)職工更關(guān)心經(jīng)理的選擇，因此，將經(jīng)理的選擇權(quán)從主管部門下放到企業(yè)，讓企業(yè)收益的直接受益者選擇經(jīng)理，會更有利于企業(yè)效率的.提高。企業(yè)職工對企業(yè)管理者的行為因自己的切身體驗而感受較深，形成對經(jīng)理人員的綜合素質(zhì)有更多的信息優(yōu)勢，從而選擇出的經(jīng)理人員更能代表整體職工利益。經(jīng)理選擇權(quán)的下放，存在的一個突出問題是內(nèi)部人控制，這一新產(chǎn)生的問題導致的效率損失要小得多。
(三)發(fā)揮隱性激勵機制的作用
西方經(jīng)濟效用理論表明，金錢的邊際效用隨著收入的增加而下降。而勞動與工資產(chǎn)生的替代效應和收入效應表明，對于較高的工資率來說，收入效應可能超過替代效應，從而工資的增加反而會使勞動供給下降。這些理論表明，物質(zhì)激勵的作用是有限的，尤其對于已經(jīng)具有很高收人的經(jīng)理人員來說更是如此。
對經(jīng)理能夠產(chǎn)生很大的一類激勵被認為是經(jīng)理的權(quán)力、地位和聲譽等隱性激勵，而權(quán)力是核心，因為權(quán)力的失去不僅意味著收入的迅速減少(尤其是職位消費的減少)，同時還導致社會地位和個人聲譽的下降。經(jīng)營業(yè)績良好的經(jīng)理在獲得高收入回報的同時，也找到了對自我價值的尊重。
參考文獻：
[1]顧穎.經(jīng)理人薪酬制度對管理層激勵制度的探索[J].經(jīng)濟師,2004,(1).人財力稅資金源融
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