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預防產(chǎn)生質(zhì)量系統(tǒng)的論文
1質(zhì)量的定義是什么？
現(xiàn)代理念：質(zhì)量即符合要求，而不是好。
傳統(tǒng)理念剖析：如果把這個問題向公司高層和中層的各位領(lǐng)導和基層的員工詢問，估計會有幾十種不同的答案。這說明什么？說明我們對每天掛在嘴邊的質(zhì)量每個人理解都不一致。
一種普遍的看法是：質(zhì)量意味著好，而質(zhì)量越好就要多花錢。這使質(zhì)量的定義很容易走入一個誤區(qū)：認為質(zhì)量越好，如果顧客對產(chǎn)品要求的等級是A，我們重視質(zhì)量就是要給顧客A++的產(chǎn)品，只有多花錢才能把質(zhì)量做好，才能贏得顧客。在這種質(zhì)量觀念的指導下，往往組織會提供給顧客本身并不需要的質(zhì)量，結(jié)果導致產(chǎn)生了質(zhì)量的過剩。
另一種普遍的看法是：質(zhì)量差不多就可以了，重要的是產(chǎn)量和成本。這種質(zhì)量觀念往往會使產(chǎn)品質(zhì)量達不到設計要求，使組織提供給顧客的產(chǎn)品存在這樣或那樣的問題，結(jié)果導致了質(zhì)量的不足。
思索：聯(lián)系組織的現(xiàn)狀，我們是否應對以下問題進行深層次的思考？
質(zhì)量是符合要求，而不是好。首先，提出的問題是：誰的要求？當然是顧客的要求。但是我們對顧客的要求明確嗎？我們真正了解顧客的要求嗎？如果一個組織的客戶是有限的幾個或幾十個，那么該組織對客戶的需求通過業(yè)務員或平時的溝通或訂貨合同可以基本掌握。但如果一個組織的顧客是千家萬戶，有數(shù)億的顧客，那么面對如此龐大的顧客群要掌握顧客的需求是非常困難的。而且顧客群也客觀存在著層次的差別：農(nóng)村顧客群、中小城市顧客群、大城市顧客群、海外顧客群。每個層次之間對組織產(chǎn)品的需要會有較大的差異，試想將組織生產(chǎn)的一種規(guī)格的飲料同時既放在西部邊遠農(nóng)村簡陋的零售店銷售又擺在上海白領(lǐng)夜生活的酒吧柜臺上出售，希望既能滿足農(nóng)村孩子的需要又能滿足上海白領(lǐng)的需要，是不是一件非常困難的事？由此聯(lián)想：我們在設計、研發(fā)、工藝、設備選型、原材料、質(zhì)量控制側(cè)重點、包裝設計、生產(chǎn)控制是否需要更多地考慮不同顧客群的不同需要？
組織存在有過剩的質(zhì)量和不足的質(zhì)量嗎？很顯然，不足的質(zhì)量是存在的，這也是大家都能感受到的。但是對過剩的質(zhì)量，我們也應予以關(guān)注。因為過剩的質(zhì)量是顧客所不需要的，過剩的質(zhì)量存在即意味著浪費。試想：我們是否需要每個生產(chǎn)線都配置昂貴的生產(chǎn)設備？我們投向農(nóng)村的產(chǎn)品是否都需要用昂貴的生產(chǎn)線進行生產(chǎn)？規(guī)定的產(chǎn)品工藝參數(shù)是否存在質(zhì)量過剩的現(xiàn)象？對于直接影響顧客感觀刺激的包裝質(zhì)量是否存在質(zhì)量的不足？對十分刺激消費者的感官問題，如沉淀、懸浮物等是否存在質(zhì)量的不足？對不同消費顧客群的產(chǎn)品是否需要有不同的生產(chǎn)和質(zhì)量控制方案？組織投入了大量的資源配置了：一流的生產(chǎn)設備，一流的分析檢測設備，為什么生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量卻總不如所愿？現(xiàn)實是：一個組織如果對質(zhì)量的定義沒有一致的理解，可能會出現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象：在需要高質(zhì)量之處往往存在著質(zhì)量的不足，而在不需要高質(zhì)量之處往往存在著質(zhì)量的過剩。
2質(zhì)量系統(tǒng)的核心應該是預防
質(zhì)量系統(tǒng)的核心是預防。產(chǎn)生質(zhì)量的系統(tǒng)是預防，不是檢驗。檢驗是在過程結(jié)束后，把壞的從好的里面挑出來，而不是促進改進；預防發(fā)生在過程的設計階段。包括溝通、計劃、驗證以及逐步消除出現(xiàn)不符合的時機；通過預防產(chǎn)生質(zhì)量，要求資源的配置能夠保證工作正確的完成，而不是把資源浪費在問題的查找和補救上面凡不符合項都有原因，凡產(chǎn)生之事皆可預防。其實我國古人早就有了預防的思想，如唐朝韓愈所說的那樣，“止之于始萌，絕之于未形�！�
傳統(tǒng)理念剖析：很多管理者都能夠理解預防的重要性，甚至有部分管理者對預防非常重視。問題在于很多管理者把以下的工作方法或理念當成了預防：
多一些檢查總能發(fā)現(xiàn)一些問題。多一些檢查有兩個方面的現(xiàn)象：一種是管理層總希望多購置昂貴的檢測分析設備來提高檢驗分析的能力，認為有了很高的檢驗分析能力就能夠多發(fā)現(xiàn)問題，起到預防的作用；另一種是：管理層總喜歡多派一些檢查人員到車間現(xiàn)場去進行定時或不定時的檢查，認為只要多去檢查，多發(fā)現(xiàn)問題，就能夠提高產(chǎn)品質(zhì)量，起到預防的作用。
預防的重點是生產(chǎn)環(huán)節(jié)和基層的員工。管理層認為預防的重點應是：對生產(chǎn)過程與基層員工進行嚴格的監(jiān)督，因為是他們造成了質(zhì)量問題。
聯(lián)系很多組織的現(xiàn)狀，我們是否應對以下問題進行深層次的思考？
A檢驗和分析不產(chǎn)生質(zhì)量，檢驗和分析是不增值的活動。但在許多的組織中質(zhì)量系統(tǒng)的人員構(gòu)成比例是檢驗人員數(shù)量：質(zhì)量管理人員數(shù)量=1～2。如果一個組織的質(zhì)量系統(tǒng)人員構(gòu)成比是這樣的話，說明該組織的質(zhì)量系統(tǒng)還是處在檢驗控制和事后把關(guān)的階段，其質(zhì)量系統(tǒng)的核心是檢驗而不是預防。
B預防的重點應該是生產(chǎn)過程還是設計、試驗、過程策劃階段？如下圖所示：影響成本的因素
如上分析：設計、設計工程、試驗、過程策劃，發(fā)生的總成本只有15%，而生產(chǎn)發(fā)生的成本達85%，所以平時管理層很自然地將預防控制的重點放在了生產(chǎn)過程上。而實際上設計等過程發(fā)生的成本雖只有15%，但實際對成本的影響卻達到了95%，而生產(chǎn)發(fā)生的成本雖高達85%，但實際對成本的影響才只有5%。這說明質(zhì)量系統(tǒng)的預防重點應放在設計、設計工程、試驗和過程策劃各環(huán)節(jié)，而不僅僅是生產(chǎn)過程。但現(xiàn)實是：許多組織的設計、研發(fā)、過程策劃、試驗的各工作環(huán)節(jié)都會排斥質(zhì)量系統(tǒng)的介入。組織的管理層也不鼓勵質(zhì)量系統(tǒng)的介入，管理層認為質(zhì)量系統(tǒng)只要把生產(chǎn)環(huán)節(jié)控制好就不錯了，生產(chǎn)環(huán)節(jié)有著太多的問題，需要大量的檢查和糾正。
C試想如果由于瓶型設計等問題，造成每瓶凈含量比規(guī)定允許量多10ml，經(jīng)核算3年中多付出成本1800萬元。多么驚人�。�！還有模具與瓶型的頻繁更換，這筆代價又是多少？為什么不能在產(chǎn)品設計開發(fā)階段，使質(zhì)量預防系統(tǒng)介入并進行有效的運行，并在合適階段進行評估以預防此類代價的發(fā)生？為什么對只影響成本5%的生產(chǎn)過程花費了大量人力物力進行檢查，而對影響成本95%的開發(fā)設計過程不進行預防控制呢？研發(fā)設計過程的質(zhì)量應由誰進行監(jiān)控和評估？是由設計、研發(fā)、過程策劃的執(zhí)行者本人？還是由設計、研發(fā)、過程策劃的職能部門？還是由管理層自己來監(jiān)控和評估？還是由專業(yè)的質(zhì)量預防系統(tǒng)進行預防和參與評估？
D現(xiàn)實的情況是，許多組織將質(zhì)量系統(tǒng)預防工作的重點放在生產(chǎn)過程上，也就是說只在5%上下工夫。對設計、研發(fā)、過程策劃缺少的質(zhì)量預防和控制，對95%無所作為。這也就解釋了為什么組織的質(zhì)量預防系統(tǒng)每天對分公司生產(chǎn)過程進行大量檢查，但產(chǎn)品質(zhì)量問題依然層出不窮。久而久之，質(zhì)量系統(tǒng)不僅起不到真正預防的作用，不是成為組織的質(zhì)量預防系統(tǒng)，而是慢慢的退化成了組織的“救火”系統(tǒng)，并且要承擔起“失火”的重大責任，往往因為“救火”不利使質(zhì)量系統(tǒng)的“官兵”陣亡率頗高。
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