管理能力提升計劃
作為一個管理者如何提升自己的管理能力這是很必要的，那么給自己做個計劃吧。
管理能力提升計劃
設計管理能力
設計管理，特別是深化設計，當屬業(yè)務管理的龍頭。沒有圖紙和深化設計圖紙，就無法確定工程所需的各種材料、設備的品牌、規(guī)格、性能、參數(shù)；無法進行招標采購，無法確定施工工藝，無法安排 進度計劃；也無法準確測算工程造價，進入工程實體建造更是無從談起。
計劃管理能力
計劃管理是項目各項管理的龍頭，計劃管理包括工程總承包商計劃管理、業(yè)主單位計劃管理、設計單位計劃管理、分包商和其他利益相關方的計劃管理五個方面。
在工程總承包管理模式下，工程總承包商的計劃管理應為主導地位，其他各方的計劃管理都要以總承包商的計劃為主線來開展。工程總承包商加強計劃管理可從三個方面努力：
其一 組建團隊時，單獨設置計劃部門并設置專職計劃經(jīng)理；
其二 加強團隊培訓，增強主導意識，不斷總結(jié)提高計劃管理能力
其三 利用好告知、索賠等合約賦于的權利，加強溝通，促使業(yè)主團隊轉(zhuǎn)變觀念，過渡到“以總包為主”。
總包計劃管理按內(nèi)容可分為：工期計劃、資源計劃、工作計劃三個層次。其中，工期計劃是龍頭，資源計劃和工作計劃都要根據(jù)工期計劃來安排和配置。
實施計劃管理時，工程總承包商除了要安排好自身的計劃外，還應將業(yè)主、分包商和供應商納入其中：包括：圖紙?zhí)峁�、材料設備審批、資金安排、重要檢查驗收等，以便業(yè)主團隊據(jù)此安排設計單位、監(jiān)理單位、第三方檢測機構(gòu)等相關方的工作計劃。
要審核各專業(yè)分包商施工計劃和供應商的進場計劃，確保其符合工期計劃需要。同時，要將經(jīng)過批準的分包商和供應商的計劃，作為分包合同與采購合同的附件，并制定相應的考核與獎罰辦法，通過強化過程考核來確�？傮w目標的實現(xiàn)。
合約管理能力
合約管理能力指的是合理、靈活、有效地運用合約賦予我們的權利來實施工程總承包管理的.能力，這與依靠行政手段來實施管理有著天壤之別。
工程總承包商與分包商，各方都要樹立“為工程負責為業(yè)主負責，為用戶負責”的指導思想，決不允許只顧一方私利而影響工程進展、降低項目功能和品質(zhì)、有礙安全生產(chǎn)等事情發(fā)生，要建立相應的評價、獎勵和處罰機制并通過 合約予以確認。
提升合約管理能力，當前最重要的是把“按圖施工”的習慣轉(zhuǎn)變?yōu)椤鞍春霞s施工”的觀念。不是像以往，拿到圖紙想都不想馬上就做，而是要根據(jù)合約約定，研究清楚各方的責權利，研究清楚是否應該做和應該怎么做，然后才展開行動。
招標采購能力
招標采購，不僅僅是合約管理的延伸，更是工程總承包項目團隊計劃管理、技術水平、統(tǒng)籌組織能力的綜合體現(xiàn)。
成熟的工程總承包商既是優(yōu)秀的管理者，又是強大的資源整合者。“渠道為王”，不僅在商業(yè)上是至理名言，同樣也適用于工程總承包管理這個市場，資源整合能力將會成為工程總承包商的核心競爭力之一。
作為工程總承包商，在招標采購上必須要樹立“共贏”理念和“有錢大家賺”的意識。要保證資源計劃的合理有效，保證所選擇的分包商和供應商具備與項目相匹配的實力、守法誠信，要保證所采購的材料設備能充分滿足工程建設品質(zhì)；同時，要能夠科學合理地劃分招標采購的范圍，約定雙方之間的責權利等等，這都是招標采購需要具備的基本能力。
施工協(xié)調(diào)能力
進入到工程實體建造階段以后，強化施工現(xiàn)場的協(xié)調(diào)管理，積極推進工程建設速度、并且要確保施工質(zhì)量和施工安全， 對工程總承包企業(yè)施工協(xié)調(diào)能力是一個極大的考驗。
現(xiàn)場施工協(xié)調(diào)最突出的是兩大難點：
一是工藝工序管理，具備多專業(yè)背景的工程師，分區(qū)分段綜合協(xié)調(diào)管理，參加重要隱蔽工程、關鍵工序的驗收；參加主要分項、分部工程的驗收，抓方案計劃的編制落實。
二是公共資源管理，包括臨建布置、機械設備的使用。
公共資源管理的重點是垂直運輸設備管理和總平面管理。現(xiàn)場的垂直運輸設備主要包括：塔吊和施工電梯。合理加大垂直運輸設備的投入，創(chuàng)造更好作業(yè)條件，提高工效，加快進度；正確分析各專業(yè)在工期關鍵線路上的地位，詳細研究工藝、工序的銜接關系。合理調(diào)度，建立嚴格的制度，加強塔吊、施工電梯調(diào)度的計劃管理；總平面管理包括設計布置與動態(tài)管理，做好總平面管理需要強化兩種意識：一是總平面設計一定要分階段進行；二是總平面管理雖然是動態(tài)的，但未經(jīng)批準，任何分包不得擅自改動總平面布置。
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