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酒店財務審計工作總結
總結是對某一階段的工作、學習或思想中的經驗或情況進行分析研究的書面材料，它可以有效鍛煉我們的語言組織能力，我想我們需要寫一份總結了吧。那么總結應該包括什么內容呢？下面是小編為大家整理的酒店財務審計工作總結，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
酒店財務審計工作總結1
酒店會計內部控制是指通過對各管理部門的工作進行協調和酒店內部的自我約束，以期實現對酒店內部各項經濟運行情況和數據進行全面檢測，從而提高酒店的運行效率和創造出最大化的經營利潤。完善酒店的會計內部控制系統，便于酒店能夠提前預知到風險，并能夠及時采取措施有效規避，同時，也有利于優化酒店內部的資源配置，實現酒店資源利用的最優化，最終達到創造酒店最大利潤的目標。
一、當前酒店會計內部控制存在的一些問題
酒店會計內部控制在保護酒店資產安全和會計信息的安全方面具有重要作用，但是當前酒店行業中的會計內部控制依然存在著一些問題：
1、對酒店內部會計控制的重視程度不足
我國目前處于經濟體制改革的深化時期，計劃經濟轉向市場經濟的三十多年以來，我國的經濟建設發展突飛猛進，但是在國家控股的一些酒店中，許多管理者的管理意識卻依然殘留著計劃經濟時代的舊觀念，對酒店內部會計控制的重要性理解不到位。甚至有人認為會計內部控制只是簡單的財務匯報數據和規章文件的匯總，對于酒店經濟創收并無太大作用。其實，這是管理者長期與遠期眼光的問題，由于會計內部控制在短時間內無法產生直觀的經濟效益，故而酒店部分高層管理人員認為會計內部控制只會對酒店管理效率產生束縛，降低管理效率，所以使得酒店會計內部控制沒有得到應有的重視，更缺乏有效的實施。
2、酒店內部會計信息存在訛誤
當前，由于我國處于改革的深化階段，與市場經濟相匹配的法律體制還不夠完善，這就給部分企業管理者提供了弄虛作假的空漏。很多酒店實際對外公布的固定資產和流動資產的現狀以及負債情況的信息并不真實，而由于體制不完善，所以相應的監管部門的監管工作也不能到位，這也就給部分酒店虛報會計統計信息提供了可能。受經濟利益的驅使，有些酒店為了掩飾酒店真實的經營狀況和存在的風險，刻意制造虛假的財務信息和統計指標，這不僅妨礙了酒店行業的市場秩序的有序運行，從長遠角度看來，對酒店自身的發展也是不利的。
3、酒店會計內部控制執行度不高
由于一些酒店的高層管理人員對酒店會計內部控制的重視程度不足，因此在對會計內部控制執行情況的檢查和監督沒有給與足夠重視，導致個別酒店內部管理出現徇私問題，造成酒店資產流失。此外，部分酒店在設置會計內部控制崗位時并沒有嚴格按照相應標準選拔內審人員，使得審核隊伍中人員的素質良莠不齊，甚至有些酒店內審人員不具備會計內部控制應有的素質，無法對所存在的管理問題進行客觀公正的評判。再加上酒店對會計內部控制的實施缺乏完善的獎懲機制，使得酒店內部會計控制制度的執行力度大大降低。
二、酒店會計內部控制的重點環節
1、酒店內部成本的控制
酒店內部成本的控制應該由兩個方面組成，一方面是餐飲成本控制，另一方面是采購成本控制。
(1)餐飲成本控制
住宿、餐飲和娛樂方面的消費收入是酒店收入的主要組成部分，而據統計數據顯示，一般酒店僅餐飲一項的收入就能占總收入的50%以上。擴大收入的方式無外乎開源節流這個大方向，降低成本也是企業創收的重要內容。所以，餐飲成本控制是酒店內部成本控制的重要組成部分。會計內部控制人員據應該嚴格對餐飲成本進行核算與控制，杜絕鋪張浪費現象。
(2)采購成本控制
酒店行業比較特殊，采購頻繁，而且采購的'物品種多樣，不僅價格高低有別，種類也是非常豐富。由于餐飲原料的價格波動較大，而餐飲原料的成本占到餐飲總成本的40%左右，所以必須嚴格加強對采購成本的控制。會計內部控制人員應結合酒店實際的運行情況制定出科學的采購流程和合理的采購預算，從而通過降低酒店采購的成本來提高酒店的經濟利潤。
2、餐飲收入控制
酒店的餐飲服務部門比較特殊，常常存在服務項目多、顧客流動大、消費檔次差別多、結賬方式多等等特點，因而常常容易出現財務管理上的錯誤，有時收入報賬的實效較差，不能足額入賬、及時入賬，所以比較容易造成酒店財產的流失。餐飲收入控制的重點是對單據的控制，餐飲服務部門的每一項操作都需要憑單據進行，內審人員對單據進行嚴格審核時，如果發現異常問題，可以依據單據追究責任。
三、加強酒店會計內部控制的對策建議
通過文章上述分析，我可以看出當前酒店會計內部控制依然存在著一些亟待解決的問題，為了加強酒店會計內部控制，使之更好地為提高酒店整體經濟效益服務，文章提出以下幾點參考建議：
1、加強對會計內部控制的重視
酒店高層管理人員的態度以及管理能力，對酒店會計內部控制制度的執行非常重要。要確保酒店會計內部控制制度的完善和有效執行，首先，要提高高層管理者對酒店會計內部控制的重視程度，嚴格把關會計信息的質量，把維護酒店會計信息安全的工作提高到相應的重視高度，從而切實維護投資者的合法權益。同時，還要通過酒店內部的宣傳手段，把酒店會計內部控制的重要性深刻宣傳到酒店的每一個員工，使全酒店內部工作人員都能夠對會計內部控制有足夠重視，全員參與到保護內部會計信息的行動中。
2、有效貫徹落實酒店會計內部控制的執行要求
要想把酒店會計內部控制的要求落實到位，不僅要動員酒店各部門積極配合，最關鍵的是要完善酒店內部的考核制度，從而確保酒店會計內部控制的貫徹落實，提高其執行力度。在考核之余，配套建立起相應的獎懲機制，在酒店會計內部控制執行過程中，明確對相關責任人的懲罰抑或獎勵。
3、建立和完善酒店會計內部控制的監督機制
酒店內部的監督機制既要包含酒店行政方面和酒店日常工作的監督，也要把對酒店內部的審計工作納入監督范圍之內。管理實踐表明，加強對酒店內部審計的監督，尤其是建立全員參與的監督機制，把全酒店工作人員都視作監督的主體，對會計審計予以監督，這是加強酒店會計內部控制行之有效的方法。
酒店財務審計工作總結2
xx年已經過去，回顧xx年的財務工作，財務部在公司領導的帶領下，認真遵守財務管理相關條例，按照實事求是，嚴以律己，圓滿完成了xx年餐廳的財務核算工作。現將xx年的個人總結如下：
一、思想方面
思想比較穩定，為了確保財務核算在單位的各項工作中發揮準確的指導作用，我在遵守財務制度的前提下，認真履行財務工作要求，正確地發揮會計工作的作用。
二、工作方面
1、嚴格按照會計基礎工作達標的要求，認真登記各類賬簿及臺帳，部門內部、部門之間及時對帳，做到帳帳相符、帳實相符。
制定財務工作計劃，扎實地做好財務基礎工作。按照每月份的工作計劃，按月對會計憑證進行了裝訂歸檔，按時完成了憑證的裝訂工作。
2、從前臺收銀到復核、出納，每個環節緊密銜接，相互監控，發現問題，及時上報。
對收據及發票的領、用、存進行登記，并認真復核管理。
3、對日常采購價格進行核對，并每天對原材料的出入進行審核。
4、財務部嚴格遵守公司規定，由會計人員監督，定期對出納庫存現金定期進行盤點盤查，現金收支能嚴格遵守財務制度，做到現金管理無差錯。
5、尊重領導，團結同事，不計較個人利益，以理服人。
三、其他工作
1、每月準時上報統計局數據。
2、及時填制酒店的納稅申報表，按時申報納稅。
3、按時參加公司召開的行政例會。
4、按公司的要求，審核工資表，并及時發放。
對于人員工資變動情況，及時與人事部溝通并解決。
5、參加財政局會計人員繼續教育的培訓，不斷提高自身的.業務素質，更好的為企業服務。
四、xx年工作設想及需要改進方向
過去的一年是緊張而繁忙的一年，xx年做了很多工作，但同時也存在著不足，現結合xx年財務工作，將財務工作設想如下：
1、進一步加強財務、會計核算工作，將財務基礎工作進一步做實做細。
2、增強財務計劃管理，加強計劃執行情況的分析與控制，加強財務事先參與決策工作，從源頭做好財務管理工作，為領導決策提供有用的決策信息。
3、進一步加強財務日常監督工作，從每筆收支入手嚴格執行上級相關的政策和規章制度。
4、進一步加強內部部門間的溝通、協調工作，嚴格按著部門職責做好本部門的工作，發揮財務部門應有的作用，為領導分憂，解難。
5、加強財務人員業務學習和培訓，全面提升業務水平。
6、加強財務人員既當家又理財的財務意識，推動整體財務工作再上新的臺階。
酒店財務審計工作總結3
一、酒店資產的審計
1、驗證酒店各項資產的購入、領用、攤銷、盤點和報廢等環節的內部控制是否健全、合理和有效,有無貪污、索取回扣、挪用、以劣充優、損失、浪費等問題。如酒店存貨的采購、登記、領用是否有嚴格的內控制度,包括采購價格、采購質量的審批和驗收權限界定,存貨領用的簽字制約機制,存貨報廢是否符合酒店規定審批手續等。
2、審查各項資產的計價、核算是否正確、合規,資產是否完整,質量是否符合規定和要求,有無隨意改變計算方法,任意攤列成本費用等問題。如對固定資產計價是否合理,核算是否正確。從理論上講,固定資產的價值應包括酒店為購建某項固定資產達到可使用狀態前所發生的一切合理、必要的支出,這些支出既有直接發生的,如固定資產的價款、運雜費、包裝費和安裝成本等,也有間接發生的,如應分攤的借款利息,外幣借款折合差額和應分攤的其他間接費用等,酒店是否根據固定資產不同的來源,所涉及不同的費用支出,采用不同的具體計價。
3、審查各項資產的帳證、帳帳、帳實、帳表是否相符,有無漏計多計資產等問題。
4、審查應收帳款是否清楚。酒店應根據由夜審轉來的“應收帳”報表以及已離店而未付款的客人的各種原始帳單進行詳細審查和計算,審核其報表上的總計數字是否與原始單總計相符,并根據營業部或預訂部的有關資料,對簽單客人的姓名、房號、公司名稱以及客人簽字進行審查。另外,酒店是否建立了壞帳審批制度,壞帳準備金的提取和壞帳損失的核銷是否正確、合規。
5、審查酒店長期投資、短期投資業務中的各種股票、債券的購入、支出和收益的計價、核算是否正確、合規,有無將短期有價證券和投資收益,包括其他投資收益不入帳,形成帳外資產等問題。
6、審查固定資產折舊的計提是否正確、合規,有無多提少提,人為地調節利潤。酒店在計提折舊時,應以月初可提取折舊的固定資產帳面原價為依據,當月增加的固定資產,當月是否不提折舊,當月減少的固定資產,當月是否照提折舊,固定資產的預計殘值率是否在固定資產原價的3%—5%范圍內,酒店是否根據財務制度中對各類固定資產的折舊年限的有關規定,結合自身的具體情況,合理地確定固定資產折舊年限,并確定哪些固定資產該提折舊,哪些不該提,其計算及核算是否正確。
二、酒店負債的審計
1、驗證酒店有關負債的內部控制是否行之有效,各項債務的發生和償還的審批手續是否齊全完備。
2、審查酒店各項債務的來源是否正確、合規,有無將有關收入轉移、隱匿于應付帳款問題,福利基金、工會經費、養老保險基金的計提是否合規。
3、審查酒店預提費用的計提是否正確、合規,有無利用預提費用人為地調節利潤。
4、審查長期借款的利息支出和有關費用以及外幣折合差額的計算是否正確、合規,有無將應當計入有關固定資產的購建成本的利息支出計入當期損益。酒店發生的工程借款利息以及用外幣借款進行的工程發生的外幣折合差額應分別不同情況處理,屬于在固定資產尚未交付使用或者雖已投入使用但尚未辦理竣工決算之前發生的應計入固定資產造價,酒店是否將其計入當期損益。辦理竣工決算之后發生的,則計入當期損益,酒店是否將其計入固定資產。
5、審查酒店發行債券是否合理、合規,應付債券價值的計算是否正確,利息費用和應計利息的計算是否正確、合規,有無將應計入開辦費和固定資產價值的利息費用計入財務費用等問題。酒店發行債券應按國家有關規定辦理,向有關部門上報有關正式文件,經批準后發行,應付債券計價是債券面額回應付利息之和的現值,記帳時將面額、溢價或折價和應付利息分項記錄,本期合并列入資產負債表中。
三、酒店所有者權益的審計
1、審核酒店資本是否真實、合規、財產估價是否合規、合理,有無通過財產估價侵犯法人合法權益問題。酒店資本按投資形式不同可劃分為貨幣投資、實物投資和無形資產投資,除股份制酒店外,所有酒店的投入資本都必須按實際投入數額列帳,如果投入的資本與記帳本位幣種不一致,應在帳上同時注明該種貨幣的投入資本金額和折合為記帳本位幣的金額,對于應按規定的匯率分別對投入資本帳戶進行折合而產生的記帳本位幣差額,應在“資本公積”帳戶核算。除國家另有規定外,酒店的注冊資本應與實際資本相一致,在“實收資本”、帳戶核算,注冊資本一經確認,就不能隨意改變。以房屋、設備等實物投資的,應以有法律效力的評估機構給出的確認價格或者合同、協議約定的價格作為酒店記帳的`依據。
2、審查酒店法定盈余公積金的提取是否正確、合規,有無多提少提。酒店組織形式不同,對法定盈余公積金提取的要求也不同,股份制酒店按國家規定,酒店有利潤,就必須按稅后利潤的10%提取法定盈余公積金,而且在未提取法定盈余公積金和公益金前,不得分派股利。法定盈余公積金已達到注冊資本的50%可不再提取,一般酒店的法定盈余公積金按所得稅后利潤的10%提取。
3、審查酒店應繳所得稅的計算是否正確、合規,有無漏繳或少繳問題。廣州地區中外合資酒店的所得稅稅率一般為33%。酒店是否正確計算應納稅所得額,減免的稅款是否符合稅收政策規定并經有關部門批準。
4、審查酒店彌補以前年度虧損的核算程序是否正確、合規,有無將應在稅后彌補的虧損在稅前彌補。酒店可以后年度稅前利潤彌補以前年度虧損,但從獲利年度起彌補虧損的期限不得超過五年,超過稅收規定的稅前利潤彌補期限,未彌補的以前年度虧損只能用稅后利潤彌補。
5、審查股利的分配和發放是否正確、合規,有無擅自發放和同股不同利。
四、酒店成本費用的審計
1、審查構成酒店成本的直接材料和計價是否正確、合規,有關支出憑證是否手續清楚,有無超過計劃或定額,領用是否合理。根據酒店的經營特點,酒店的營業成本與制造業成本相比,有其鮮明特點。酒店費用開支有直接的認定對象,一般不存在費用分攤問題,酒店各部門的人工費用直接計入部門費用,不需要分攤計入營業成本。
2、審查待攤費用的攤銷的計算是否正確、合規,有無任意多攤少攤。
3、審查開辦費、無形資產攤銷是否正確、合規,有無隨意不均等攤銷。
4、審查計入財務費用的利息支出是否正確、合規,有無將應計入固定資產的利息記入財務費用。酒店在籌建期間、清算期間所發生的籌資費用,如基建借款利息支出,不能計入財務費用,只能分別列入籌建期間的開辦費或清算損益。酒店在借款時發生的加息應單列于財務費用項目,而罰息開支則應計入營業外支出。
5、審查有無將不應列入成本費用的支出。如投資支出、被沒收的財物損失,支出的各項罰款、違約金、贊助捐贈支出和技術改造等工程支出擠列成本費用。
五、酒店損益的審計
1、驗證有關銷售業務的內部控制是否健全、合理和有效,有無弄虛作假問題。
2、審查酒店各部門營業收入的計數是否正確并如數入帳,有無收款不給收款憑證,有關收入憑證編號是否中斷,有無大頭小尾行為,有無隱瞞、轉移收入問題。酒店收入無主營業務和附營業務收入之分,所有收入都列入營業收入,酒店營業收入要做到合法、完整和及時。各部門上下是否盡力盡職。
3、審查營業收入應繳納的各種稅金的計算和帳務處理是否正確、合規,有無偷漏稅問題。
4、審查投資收益的核算是否正確、合規,其應收未收部分是否如數計入本期損益。
5、審查應屬于營業外收入的款項是否如實列收。營業外支出是否正確、合規,有無任意擴大營業外支出范圍,增設營業外支出項目。
6、審查利潤總額,核實營業收入、管理費用、財務費用、投資收益、營業外收支的結轉是否正確、合規。
六、酒店財務報告的審計
酒店財務報告的審計包括對資產負債表、損益表、現金流量表和部門收益表等的審計。
1、財務報告與總分類帳、明細分類帳、日記帳所反映的數字是否一致,報表與報表之間的有關數字是否銜接,有無編制虛假決算,在編制報表的會計計量和填報方法上是否保持前后會計期間的一致性。
2、財務報告中的各項應當填列的項目和補充資料是否齊全、合規,有無應填未填問題。
酒店財務審計工作總結4
一、酒店業統一會計制度與國內會計制度的比較
1925―1926年，由英國紐約市酒店協會指派的會計師小組設計了“酒店統一會計制度”。此后該制度由紐約市會計師委員會與全美會計師委員會進行了7次修訂。1986年國際酒店業會計師協會在原來7次版本的基礎上，聽取了英國酒店業會計師協會的意見，出版了全球酒店業統一使用的第8版“酒店業統一會計制度”。到目前為止，已經出版了第9版，這套制度經過精心設計，其價值在于其制度的標準化、系統性和科學性，能夠成為國際上統一認可的會計制度，使全球同行，無論酒店的規模大些檔次高低，能說同一種語言，能在同一個標準進行比較和分析，成為酒店業內部管理的“圣經”。在這本“圣經”中，除了詳細規定了像資產負債表、利潤表和現金流量表等三大財務報表內容格式外，還有對各個營業部門預算的詳細信息，規定了各部門費用的詳細分攤方法。關于酒店預算的編制和預測分析都有統一標準的內容和格式。特別是損益表的內容、格式綜合了財務會計和管理會計的共同需要，十分實用。中國酒店行業采用沒有行業特點的統一的《企業會計制度》和行業特點并不十分明顯的《旅游飲食服務企業會計制度》，內部報表資料無統一規定，完全由企業自定，而國際通用會計制度如此詳細的標準，使整個行業統一了語言，正是中國酒店行業所缺少的。具體表現就是：中國酒店行業采用的會計報表內容比較籠統，信息不夠詳細，尤其是對酒店內各個部門的核算沒有統一的表格和規定，造成數據分類的不統一，最終行業內各酒店之間缺乏可比性。酒店業參與國際市場進行資本運作時，如按國際標準進行財務比較時，缺乏可比性。因此中國酒店業要與國際接軌，就有必要盡早采用國際通用的酒店業統一會計制度。使中國酒店業能夠首先解決會計信息管理標準化的問題。
二、利潤表的比較
利潤表是反映企業在一定會計期間經營成果的報表，主要提供有關企業經營成果方面的信息。會計報表中差別最大的是利潤表，國際酒店通用會計制度的利潤表分三個階段：第一個階段是部門盈余，第二階段是經營者盈余，第三階段是投資者盈余。 第一階段表示各營業部門的營業利潤，報告了各個主要創收部門的年收入，也即各部門主管的成績。可據此考核判斷部門主管的任務完成情況及經營管理能力。第二階段是經營及總經理對投資者所交待的利潤―營業毛利。由于各營業部門主管的權責有限，其負責的盈虧僅限于各部門所管轄的范圍，其他共同的開支如：行政管理部門的費用，市場推廣部門費用、以及維修能源費用由總經理負責，總經理應對此加強監控。將各部門盈余合計減去共同開支后所得盈余即營業毛利。一般地，如GOP達到30%以上就是一個好的經營者，達到20-30%是個中等水平的經營者，達到20%以下就是劣等經營者水平的標準。第三階段稱為投資者盈余――凈利潤。這一階段包括貸款利息和固定資產費用(如折舊，財產保險費用等)。它們不是由總經理能左右的，而應是投資者的責任。從營業毛利扣除上述開支就是投資者所應得到的凈利潤。
三、預算控制在國內外酒店運用的比較
在管理控制中使用最廣泛的一種控制方法就是預算控制，預算控制最清楚地表明了計劃與控制地緊密聯系。酒店經營采用預算控制管理企業的方法，已普遍在國際酒店內實施，這種工具的作用在于規定了各部門的目標和職責，為判斷企業的運行狀況設計了一個標準，對增加收入和控制開支，業績考核提供了標準。國內管理的酒店也做計劃．但計劃做的很粗，只不過是在年底根據上級下達的客房出租率、利潤指標。費用水平，大概一算。并且接受計劃指標的大多是討價還價，盡量壓低計劃指標，年終向上級交差了事，而且實際執行起來從不看預算，使計劃、預算只是走走形式。預算沒有控制作用就談不上是管理工具，因為預算不是經過認真考察分析，仔細周密核算，使之切實可行做出來的。酒店預算的執行和日常監控由財務部負責，要求財務部應隨時匯報預算執行情況，每天都有銷售日報和分析結果向各部門通報，以便及時發現問題，財務部不只是事后記賬算賬，而要隨時在事前事中發揮控制作用。各餐廳或營業部門都很關心預算。每天主管都要主動查閱預算執行情況的報表。完成預算是部門經理的職責，不存在獎勵的問題，如果完不成預算也解釋不出原因，那就是不稱職，不只是罰的問題，而是應不應該走人的.問題。
四、財務管理組織機構設置的比較
與國內酒店不同，國外酒店財務部內部組織機構設置多了以下部門或職位：
1、成本控制部及成本控制經理。成本控制經理直屬財務總監領導，對于每個酒店的成本控制，毛利率的調整，成本核算，合理庫存量的調整等，這將起到使酒店營運規范化的作用。成本控制經理又管轄食品控制員、飲料煙酒控制員、物料用品控制員，使他們對自己分管的項目，各負其責，各盡其責，形成層層把關，十分有利于酒店成本的控制。成本控制部的工作范圍就是成本核算，尤其是餐飲成本核算(一般酒店均配置2-3名工作人員)。按慣例．餐飲部各餐廳的菜單上的每一道菜肴，都必須有一份標準的成本核算單，這是一項工作量巨大的又十分繁瑣細膩的工作(又稱菜單工程)，每一份菜肴的所有原料、輔助配料的分量、單價都必須一一核算并記錄在案。這項工作就是由成本控制部與廚師共同完成，完成后的“標準菜單配方”是各個餐廳廚師日常操作的樣板和“圣經”，主要菜單經過試制整盤，還要拍照立樣。形成菜單資料庫，成本控制門要據此進行成本核算和控制，發現有不正常的成本訊號．有向廚師長提出予警的職責。有了成本控制部的合作，餐飲部可以在每個月心中有數地完成部門的目標利潤。試想一下如果沒有成本控制，餐飲部工作就會缺乏理性指導而只能“跟著感覺走”。
2、采購部與倉庫直屬財務部。采購部與倉庫直屬財務部有其優點：一是有利于酒店采購成本的控制。酒店采購價格如何確定直接影響成本的水平。國際酒店內對采購成本確定一般是由采購部與財務部共同派員調查確認，對任何一個“采購申請單”一定要充分調查，實行貨比三家，最后由財務總監決定，對食品原料貨物的采購，因其價格隨季節變化頻繁，一定要由餐飲部，成本控制部、采購部共同派員進行市場調查，根據調查結果扣除一定的批零差價，最后確定采購價。采購價格不會由采購部門和供應商說了算。第二是有利于調控成本率。餐飲部成本率高低如何變化與采購部進貨價關系密切，如果發生餐飲成本率異常，財務部門就可以立即采取行動，降低采購品種和質量，從而調整到適當的價格和成本率。第三是采購部直屬財務部除了有利于財務部了解價格行情、及時監控降低成本外，還有利于避免部門分散，互相扯皮情況的發生。
3、設置專職的日審與夜審。與國內酒店不同，對收入的確定是國際酒店十分重要的工作，為了保證收入準確及時，國際酒店專門設置了日間核數員和夜間核數員，而中國的酒店在過去是沒有從事夜間核算的工作人員的。由收款員到夜審、日審對收入核對，層層審查、層層把關，確保酒店的收入不受損失，也保證了客戶應收賬款的及時回收。餐廳收款員下班后，他們的收款機要由夜班核數員去清機，因為清機號碼和鑰匙只有夜班專人掌握，清機的同時打印出當班收入報告，對收款員的值班報告；同時日審對餐廳送來的菜單定單與報表核對，從管理制度上保證了收入的準確無誤。夜班審核專專門在晚上10點到早6點上班，主要負責審核各營業地交來的收款報告和帳單，做銷售總結報告，并與前廳接待報告核對，當天的收入報告第二天經過日審再次核對后，在早上10點前報告財務經理。經過夜審、日審工作，保證收入的及時入帳、結帳，不易跑帳漏帳，十分科學。一位不熟悉業務的總經理曾經懷疑收款主管存在收款不入帳問題，竟下令進行核查，一查才知道，嚴格的內部控制制度，經過日審、夜審的工作，根本不可能出現主管收入不入帳問題的產生。
酒店財務審計工作總結5
回顧xx年的財務工作，財務部在酒店老總的直接領導及集團財資管理處的指導下，認真遵守財務管理相關條例，按集團財資管理處要求實事求是，嚴以律己，圓滿完成了xx年酒店的財務核算工作及各項經營指標的完成。積極有效地為酒店的正常經營提供了有力的數據保證。促進了經營的順利完成，為經營管理提供了依據。主要有以下幾個方面：
一、會計基礎工作方面
為了確保財務核算在單位的各項工作中發揮準確的指導作用，我們在遵守財務制度的前提下，認真履行財務工作要求，正確地發揮會計工作的重要性。總結各方面工作的特點，制定財務工作計劃，扎實地做好財務基礎工作，年初以來，我們把會計基礎學習及集團下達的各項計劃、制度相結合，真實有效地把會計核算、會計檔案管理等幾項重要基礎工作放到了重要工作日程上來，并按照每月份工作計劃，組織本部門人員按月對會計憑證進行了裝訂歸檔，按時完成了憑證的裝訂工作。嚴格按照會計基礎工作達標的`要求，認真登記各類賬簿及臺帳，部門內部、部門之間及時對帳，做到帳帳相符、帳實相符。
二、會計管理方面
1、資產管理：我們在按會計制度要求進行資產管理的基礎上，更加有條不紊地堅持集團的各項制度，嚴格執行集團財資管理處部下發的資產管理辦法及內部資產調撥程序。
認真設置整體資產賬簿，對帳外資產設置備查登記，要求各部門建立資產管理卡片建全在用資產臺帳，并將責任落實到個人，堅持每月盤點制度，在人員辦理辭職手續時，認真對其所經營的資產進行審核，做到萬無一失。
2、債權債務管理：對酒店債權債務認真清理，每月及時催促營銷部收回各項應收款項。
3、監督職能：加大監控力度，主要表現在如下幾個方面：
(1)財務監控從第一環節做起，即從前臺收銀到日夜審、出納，每個環節緊密銜接，相互監控，發現問題，及時上報。
(2)對日常采購價格進行監督，制定了每月原材料采購及定價制度(菜價、肉價、干調、冰鮮)，酒水及物料購入均采用簽訂合同的方式議定價格。對供應商的進貨價格進行嚴格控制，同時加強采購的審批報帳環節及程序管理，從而及時控制和掌握了購進物品的質量與價格，及時了解市場情況及動態。
(3)加強客房部成本控制：要求客房部加強對回收物品及客房酒水的管理，對未用的一次性用品及時回收，建立二次回收臺帳。
4、貨幣資金管理：財務部嚴格遵守集團財務規定，由會計人員監督，定期對出納庫存現金進行抽盤，并由日審定期對前臺收銀員庫存現金進行抽盤，現金收支能嚴格遵守財務制度，做到現金管理無差錯。
三、對內、對外協調方面
1、對內：協助領導班子控制成本費用開支;
(1)編制費用預算，為各部門確定費用使用上限，督促各部門從一點一滴節省費用開支;
(2)合理制定經營部門收入、成本、毛利率各項經營指標，及時準確地向各級領導提供所需要的經營數據資料，為領導決策提供了依據。對本部門所屬的收銀員認真教育，督促其盡力配合經營部門的工作。
2、對外：及時了解稅收及各項法規新動向，主動咨詢稅收疑難問題。
3、及時填制酒店的納稅申報表，按時申報納稅，遇到問題及時與集團財資管理處進行溝通并解決。
4、按時參加集團召開的季度例會，根據集團財資管理處召開的財務工作會議的工作布署，及時安排對往來的清理及固定資產的管理工作。
5、積極配合集團財資管理處及法規審核處的聯合檢查工作，做好各項解釋工作。
6、對收據及發票的領、用、存進行登記，并認真復核管理。
7、參加集團組織的會計人員繼續教育的培訓，不斷提高自身的業務素質，更好的為企業服務。
四、來年計劃
xx年是酒店發展的關鍵一年，我們將已嶄新的面貌迎接一年的工作，在總經理的領導下，結合三星標準，圍繞“竭盡全力為酒店前勤服務，保證酒店正常運轉”的宗旨，齊心協力，團結一致，為酒店的美好明天共同努力。在xx年，財務部將：
1、xx年財務預算計劃工作。
根據集團公司及酒店領導班子的工作要求，結合市場情況，在反復研究歷史資料的基礎上，綜合帄衡，統籌兼顧，本著計劃指標積極開拓穩妥的原則，編制酒店xx年財務預算。并且，根據集團公司下達的xx年任務指標，層層分解落實，下達到各部門。同時，為了保證任務指標的順利完成，財務部對各部門的計劃任務進行逐月檢查和分析，及時發現各部門計劃任務指標執行中存在的問題，為公司領導制定經營決策提供重要依據。
2、xx年財務決算工作。
財務部將根據會計決算工作的要求，高標準、嚴要求、齊心協力，認真保質保量地完成會計決算幾十個報表的編制及上報工作，并對會計報表編寫詳細的報表說明，認真完成會計決算工作任務。
3、做好xx年收入、費用計劃及經營計劃。
4、組織財會人員繼續學習新會計準則，提高財會人員業務技術水平。
5、進一步搞好財務部財會量化工作管理。
酒店財務審計工作總結6
在xx年酒店正式開業，由于領導的信任、支持被調財務部。財務部是酒店的后勤部門主要為前廳做好各項服務工作，保證酒店的正常運轉，在其他部門的熱心支持和大力幫助下克服了不少困難，配合各部門順利完成各項工作：
一、基礎工作
1、與銀行相關部門聯系做好酒店的備用金兌換工作并井然有序地完成了職工工資發放工作，以及每月供應商貨款的匯款工作。
2、配合采購部及時做好日常采購的報銷工作。
3、堅持財務手續嚴格審核把關，對不符合財務及酒店手續的一概不予支付。
4、清理客戶的簽單名單，并與相關部門聯系完成客戶的催款工作。
5、現金的管理及銀行的存取款工作。
6、嚴格執行現金管理和結算制度，定期向會計核對現金、銀行存款、應收帳款等。
7、統計每日桌數和營業收入情況匯總，定期報上級領導。
回顧xx展望xx，我還是有很多地方需要進步和完善的，xx還有更重要的任務和工作計劃現將的重點工作安排如下：
二、xx工作安排
1、加強業務學習和知識更新，進一步提高自身專業水平以及組織協調能力。
2、積極響應總經理室的號召，認真完成領導安排的各項任務。
3、加強應收帳款收回工作及帳目的清理。
4、做好與各部門的協調工作。
5、完善現金的管理工作，爭取現金運用合理化。
6、對自己缺點與不足之處加以改進。
xx新的一年，新的`起點我們將以嶄新的面孔迎接新一年的工作，在總經理的領導下，結合實際，圍繞“竭盡全力為前廳服務，保證酒店正常運轉”的服務宗旨，齊心協力、團結一致，為公司的美好明天共同努力。
酒店財務審計工作總結7
為了提高管理技能，提升管理水平，從以往的工作中吸取教訓，避免以后工作失誤，對一年來的工作進行如下總結：
一、餐廳管理
在領導的大力支持下，對餐廳人員進行改制變動，由以前的x人變為現在的x人，在承包工資不變的情況下，提高個人工資，提高其服務積極性。在人員管理方面采取分區責任制，個人對自己的責任區負責，做到“個人任務先完成，團結協作共出力”。較之于以前餐廳的服務質量有了較大的提高，餐廳環境有了顯著地改善。餐廳工作人員對于餐廳的'工作認同感、責任心有了很大的提升。
二、餐廳采購
在餐廳食材采購方面，改變以前“送菜制”，采取“自主選購，批發為主”，改變以前采購成本高的缺點。同時增加菜品種類，提高菜品質量，機關餐廳就餐人員由以往不足x%到現在為x%以上，就餐人員對于餐廳的滿意程度由以往的x%到現在的x%。餐廳基本上每月都處于盈余狀態，節約了管理處總體開支。
三、小餐廳接待
在小餐廳接待方面，首先，注重接待餐廳的衛生，營造一個良好的就餐環境;其次，增加菜品的種類花樣;最后，注重對餐廳工作人員的接待培訓，提升其餐廳接待禮節，小餐廳接待也得到了領導的認可。
四、采購公示、賬目明細
實行驗菜制，每天對于采購的食材，驗菜負責人進行價格、重量、品質檢驗，并及時錄入餐廳采購公示，做到“三天一公示”。在管理處水果采購與小餐廳采購方面，做到“一月一上報，一月一公示”，賬目明細，單據俱全。
五、管理處煙酒使用、倉庫管理
管理機關使用煙酒情況，實行“申請——批準——發放”制度，根據申請得到的批準情況，發現煙酒，對于發現有疑意的，及時向領導請示，做到不亂發、不錯發。及時做好煙酒入庫登記，并妥善保存。月月底對管理處煙酒使用情況進行盤點，妥善保存煙酒申請單，進行進出庫核對，并錄入管理處煙酒使用情況公示。倉庫管理方面嚴格做到出入庫及時登記，注意庫房的清潔打掃，妥善保存倉庫存物，月底進行盤點，制作出倉庫庫存明細表。在管理的同時，做到嚴于律己，不監守自盜。
六、合作社運營
在領導的支持和關懷下，合作開始運營，各項相關制度開始建立。在不斷探索中，合作社建立起三種運營模式：1、超市銷售模式。2、定購代購模式。3、辦公用品申請領用模式。
1、超市運營模式：主要出售小食品和日常生活用品，方便員工，同時在銷售時秉承“低利潤，重服務”，給員工帶來實實在在的實惠。
銷售商品價格普遍比外界商店銷售價格低x%以上。
2、定購代購模式：通過將機關科室收費所用品采購納入合作社，合作社進行低價大批量采購，再以低價格出售給機關科室收費所。
這樣既可以減少機關科室收費所開支，也是將管理處整體成本節約了。
3、辦公用品申請領用模式：合作社根據管理處辦公生活用品使用情況，統一批發采購，各機關科室根據自身需要在填寫申請單得到領導批準后，可直接來合作社領取。
這樣可以做到采購價格低，節約成本，適當保有庫存量，保障機關辦公用品使用。
七、養殖場運營
在得到處領導批準后，辦公室領導大力關懷支持下，管理處養殖場開始運營。養殖場采取“自出資金，自主消費”模式，在取得良好的效應后進一步擴大規模，并將土雞、雞蛋作為員工的福利發放，并作為食堂采購基地。目前已經養殖公雞x只，母雞x只，雁鵝x只。每天有專人進行三次加水加食，及時拾取雞蛋，并時刻注意禽畜的健康狀況;并準備相關治療藥品，做好養殖場的管理和運營。
酒店財務審計工作總結8
一、引言
隨著酒店業的全面對外開放，酒店業面臨的國內外市場競爭也日益激烈，能否順利贏得新經濟形勢下的巨大挑戰直接決定著各酒店的興衰存亡。在當前背景下，全面提升酒店經營管理水平對保持酒店綜合競爭力繼而贏得激烈市場競爭下的挑戰而言至關重要。作為一種在發達國家運用較廣的先進管理方法，全面預算管理在酒店經營管理中的正確應用對于酒店的持續健康發展具有十分重要的推動作用。全面預算管理在酒店中的深入應用不僅標志著酒店經營管理思想與理念的轉變，更是優秀管理方法在酒店經營過程中的全面體現。雖然目前大部分酒店都從思想上開始重視全面預算管理，但在具體應用過程中仍然存在諸多盲區與認識誤差，管理不科學、不甚全面等問題較為普遍，非常不利于全面預算管理提升酒店經營管理水平作用的全面發揮。因而，酒店必須在推廣全面預算管理方法的同時，要勇于更新思想觀念，正確認識問題所在，只有這樣，全面預算管理才能在酒店經營管理中發揮其重要的促進作用。
二、全面預算管理理論分析
全面預算管理指的是酒店在其戰略目標的基礎上，全面系統地籌劃并預測其未來經營活動及財務管理成效，全過程監控預算執行，并持續對照預算目標與預算實際完成情況，找出二者之間存在的差異，分析差異產生的原因，進而提出相應的調整與完善對策，以期有效幫助管理者進行酒店經營管理活動，最終順利實現酒店的戰略發展目標。可見，作為現代企業管理系統中的一個重要構成部分，全面預算管理是酒店實施戰略目標控制與管理的主要手段。
自上世紀20年代全面預算管理在通用、杜邦公司等應用以后，全面預算管理就以較快的速度成為眾多工商企業的標準作業程序。從最初只有協調與計劃功能到目前具備評價、激勵與控制等諸多功能，全面預算管理經歷了從簡單到綜合、從計劃實現到戰略發展的重要歷程，在企業內部控制體系中全面預算管理扮演著日益重要的關鍵角色。全面預算管理的應用順應了信息社會對酒店財務管理所提出的現實要求，加強全面預算管理在酒店經營管理中的應用有助于切實提升酒店戰略管理能力、高效利用酒店資源、有效控制經營風險并利于監督考評、促進酒店成本的節約及收入的提升。
全面預算管理涉及了酒店經營過程中的方方面面，它通過財務信息與數據的形式明確提出經營計劃指標，并綜合考察計劃期內酒店各有關資源的使用及來源情況。全面預算管理需要所有相關部門的積極參與，十分注重快捷高效的`雙向溝通。將全面預算管理思想科學引入我國酒店管理實踐之中，不僅有益于酒店財務管理水平的逐步提升，也在很大程度上決定了酒店的科學化管理水平。
三、在酒店經營管理中有效應用全面預算管理的策略
1、充分明確全面預算目標
酒店在制定全面預算目標的時候必須充分考慮酒店自身的發展戰略，只有確定好了酒店的戰略發展目標，才能據此制定酒店的全面預算目標，因為預算目標是酒店戰略目標的進一步細分，全面預算管理是切實協助酒店戰略發展目標順利實現的有效工具。酒店在編制全面預算時，不能將預算定位的過低，也不能將預算定的過高，過低則使得預算大大少于年底實際支出，預算目標很容易實現就無法有效發揮其激勵作用，過高也不利于激發酒店經營管理者的預算執行積極性，預算目標偏離實際可能導致員工懷疑預算的適用合理性。酒店應該將全面預算目標看作是酒店戰略發展目標在本年度預算的具體表現，在酒店戰略目標的指引下，具體制定預算指標及目標。要完善地開展全面預算管理，酒店首先要進行深入地市場調查以摸清酒店業經營環境，分析自身的經營優劣勢，科學合理地定位自身經營管理戰略及全面預算目標。
2、科學制定酒店經營預算指標
財務類類與非財務類經營預算指標是酒店全面預算管理中的兩大類評價指標，前者如費用、利潤、營業收入、應收賬款回收率等，后者如平均房價、客戶出租率、市場份額等。酒店在制定全面預算指標時應當合理把握以下原則：一是充分挖潛原則。酒店在經營過程中至少要保證其資本報酬率大于或等于酒店業平均水平，為此，酒店必須深挖潛在的盈利能力，以行業中比較有代表性的財務及非財務指標為準繩，最大程度地提升其資本報酬率，以實現股東利益最大化；二是措施配套原則。與落實預算指標有關的配套措施必須具體且有可行性，只有具備了完善的落實措施，才能盡可能降低酒店所面臨的經營風險，才能更好地完成全面預算目標。可參照行業標桿和內部標桿來制定酒店的經營預算指標，行業標桿指的是酒店業整體的各項經營指標，這是由市場決定的指標，先進平均數（行業排列前五的平均數）、行業平均數等，這些指標代表了一定的競爭實力，要達到這樣的水平酒店業需要不斷努力。內部標桿相比行業標桿則更為偏重客觀實際，實際也更為容易，它是以酒店以往的實際經營數據為基準，較易獲得，但也有弊端，如酒店自身存在的一些不合理現象可能無法被及時發現且容易逐步累積，使頑疾得不到根治；三是市場原則。酒店預算指標要建立在市場（包含產品市場、客源市場及勞動力市場）預測的基礎上，這是由于產品及勞動力市場制約著酒店所消耗的能源費用、食品原料、人力成本等，而客源市場則又制約著酒店的收入及其產品銷售價格，其預測目標不能憑空臆想而定，只有這樣才能使其預算目標真正實現合理性與實用性。
3、規范全面預算編制程序提升預算適用性
按照“分級編制、上下結合、財務匯總、審議下達”原則科學規定預算編制程序，有效提升預算在酒店的適用性，在編制中要逐步實行零基預算制度，避免員工以個人經驗為依據編制預算，要選擇能給酒店帶來最大效益的經費分配決策方案。酒店經營管理層要充分把握好預算編制各階段的有關事項。
第一，在目標下達階段，酒店銷售部應在預算管理小組組長（如總經理）的領導下于酒店預算編制起始月份（如10月份）初步預測下年度經濟形勢，依據酒店本年實際經營情況，制定下年度銷售目標，該目標將作為酒店制定下年度預算的直接依據。總預算目標確定后，將其層層分解至各有關部門及人員，使全員能夠準確把握各自的成本控制指標及經營任務。
第二，在預算編制上報階段，在預算管理領導小組下達預算編制具體要求及預算分項目標后，各有關預算執行部門及人員應向財務部門提交詳細的本部門預算方案，方案的制定可參照本預算年度前幾個季度及前幾個年度的有關情況，利用平均數思想制定分解至月度的預算方案，對于費用項目應逐步分解至物品單價及其他明細科目。
第三，在財務部平衡匯總預算方案階段，對于各預算執行有關部門交來的分項預算方案，財務部要認真對待，及時進行匯總與審查。對于與酒店整體管理目標相違背的分項預算，財務部要妥善提出初步調整意見，并報酒店預算管理領導小組審批，及時將審批結果反饋至各有關部門，并與其共同協商，提出平衡綜合的建議，說明修改的必要性及原因，以使其順利接受預算調整，避免沖突，加強相互理解。
第四，在預算方案審批階段，財務部應依據調整后的各部門分項預算進行酒店總體預算方案的編制，對于分項預算中不符合酒店整體經營目標的事項，預算管理小組應督促各有關部門進一步加以調整，經過這個過程財務部編制出酒店總體預算終稿提交預算管理領導小組審批后再報上級單位審批。
第五，在財務預算執行階段，財務部負責將總預算指標逐步分解成明確詳細的指標體系，結合酒店自身的考評辦法，經酒店管理層審批后正式將預算目標下達至各有關部門加以執行。
4、加強酒店預算執行過程中的過程監督
預算執行不僅要注重事后的差異分析，更要加強預算執行過程中的過程監督，使酒店的一系列控制活動按預算計劃順利開展。因而，酒店不僅要逐步建立健全各項內部控制等規章制度，還需重點關注以下方面：一是完善酒店內部控制制度，強化執行過程監督，及時檢查預算執行情況，發現并解決執行過程中存在的問題；二是充分調動員工參與管理的積極性，鼓勵其為完善業務技術而出謀劃策；三是實行預算執行“責任到人”制度，使酒店全員人盡其責；四是實施預算指標歸口管理，監督職責由酒店財務部負責履行，其他各有關部門及人員是預算指標的歸口管理者，也是監督人；五是源頭控制酒店成本費用支出，采購須采用招投標及申報批準管理方法，嚴格遵循四比原則；六是遇事多進行民主決策，全體酒店員工集思廣益，相互啟發。此外，對酒店而言，收入指標在其所有預算指標中地位最為重要，這是由于銷售預測的準確度直接決定了預算編制的科學性。酒店必須提前啟動銷售預測，做好市場調研，分析競爭形勢，在確定本酒店市場地位后首先編制收入預算，以統籌指導酒店其他預算的編制。
5、深入分析預算執行情況健全預算執行考評機制
作為監督預算執行情況的部門，酒店財務部除了要密切關注成本費用支出情況，更要對預算執行情況進行深入分析，找出預算執行偏差，并挖掘差異背后的原因，可在酒店的例行會議上給予通報并提出糾偏措施，甚至可以提請酒店預算管理小組對個別預算方案的調整進行審議。同時，要健全以考評預算指標為主的預算執行考評辦法，嚴格兌現獎懲承諾。目前根據預算執行來考評酒店各部門的工作業績較為普遍，為保持預算的嚴肅性，必須將預算編制、預算執行及預算考評密切結合起來。考評指標不應局限于經濟指標的完成情況，還需要其他一些如服務質量、客戶滿意度、員工創新能力等輔助考評指標，使酒店預算執行考評工作實現預期的效果。此外，考評要切實起到罰懶獎勤的作用，對部分超支費用要不獎只罰，以防個別部門的成本亂開、以次充好等不良現象的發生。只有深入分析預算執行情況進一步健全預算執行考評機制，才能有效提升酒店全員的預算執行積極性，提升酒店管理層的經營管理水平，增強全員凝聚力及酒店的綜合競爭力，最終有益于酒店經濟效益的大大提升。
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酒店財務審計工作總結9
放眼市場，當下星級酒店的競爭正日趨激烈，這就從某種程度上不斷地倒逼著星級酒店普遍采用更加精細化的管理模式，尤其是在酒店管理中至關重要的財務管理方面，企業的投資方和管理層都是十分重視的。雖然目前很多行業都有各自一整套成熟的財務管理方法，而且相對來說比較完善，使得這些行業里各個企業的管理思路都更加科學合理，但星級酒店的財務管理又與其他的行業有所不同，業內通用的方法能夠為酒店帶來一定的利益，對星級酒店行業的可持續發展卻沒有太大幫助。所以如何加強現代星級酒店行業財務管理的針對性及實效性已經成了業內時常提及的課題。
一、星級酒店財務管理存在諸多問題
酒店的財務管理，是該酒店經營管理的核心所在，然而經過多重案例樣本分析后不難判斷，由于不重視財務管理的針對性及實效性，直接導致了一些星級酒店在財務管理方面出現問題。這些問題主要暴露在以下幾個方面：
（一）盲目追求店內收入，造成“泡沫贏利”
現代星級酒店之所以常常在財務和經營方面出現問題，就是因為在酒店的運營過程中，沒有很好地融合利潤收入與經營銷售這兩個關鍵點，也沒有很好的處理兩者的關系。盲目地追求酒店收入，財務管理與風險意識淡漠。很多星級酒店總是得不到較高的利潤，即使店內銷售量很大時利潤也不高，甚至出現銷售量大店卻虧損的狀況，就是由于盲目追求收入導致的。越是一味追求收入，越是難以實現高收入，這些都是必須引起星級酒店的銷售管理者們注意的地方。
比如，一些酒店在確定考核指標時，往往第一個關注的就是收入，無論投資者或者管理者都比較看重。銷售部門也是把銷售收入的最大化作為部門第一目標，比如完全利用渠道或者中介公司訂房、大量推出平價酒水、菜肴等等，這些銷售措施看上去給酒店增加了收入，但傷害了酒店真正的客人，給酒店帶來的利潤也微乎其微。
（二）對預算控制不足，造成“虛假繁榮”
就目前來看，很多星級酒店還沒有建立完整高效的預算體系制度，所以在很多星級酒店的運營與財務管理中，預算控制并不能發揮出它自身的`作用。預算控制要嚴格執行才能發揮成效，如果建立了預算編制，卻只在季度末期或者一直到臨近的月份才拿來與酒店實際的收支做對比分析，會顯得有點舍本逐末。而對于那些為了與預算數據匹對上，盲目進行支出類別調整的問題，更是星級酒店應該加強管理的地方。
有些酒店是以收入、利潤以及各項費率的實際完成數與預算數據相比較作為本月經營情況優劣的考核依據。當月費用高于預算時會把一部分費用分攤到以后幾月，當月費用低于預算時會預提一部分后期會發生的費用到本月，目的就是把實際數據與預算數據匹對，造成預算精準的假象。看上去酒店經營繁榮穩定，實質上抗風險能力極弱，經營面臨潛在的各種漏洞。
（三）不重視控制成本，造成“漏洞百出”
現代星級酒店，很大一部分都太過重視財務的會計核算，反而對酒店內的成本控制沒有做到充分重視。很多現代星級酒店不能正確認識成本控制的作用，不僅沒有設立店內的成本控制崗位，甚至由于繁復雜多的計價工作量而丟棄了對成本控制工作的建立和完善。事實上，如果星級酒店想要保證良好的運作經營，不在成本控制上加些力氣是不行的。不僅要重視酒店的成本控制，更要對物品與環節都進行嚴格的把握，比如每月的月末盤點，一是檢查成本的劃轉是否合理，其次檢查物品的領用庫存是否合理，有沒損耗或遺失現象。如果酒店的成本控制出現差錯的話，一定會在酒店的管理上產生一系列不堪設想的后果。
（四）采購評價體系不夠健全，造成“明盈暗虧”
現代星級酒店在采購評價體系方面，一般都采用先調查、后確定的方法，也就是在采購部和財務部、使用部門在進行詳細的調查后再確定采購成本的方法。比如一些酒店十天或半月一次的食材市場調研，采購員、廚師長、成本會計一起到市場采價，真正做到各部門相互監督，有效地控制采購成本。目前很多的星級酒店并沒有健全完善的采購評價體系。因為在采購時要對各個環節做審核，又要對采購成品的質量做嚴格的監測，所以，采購評價體系的不健全，就會導致酒店在采購環節出現很多問題，使采購的成本增加，減少了酒店的利益。
二、強化星級酒店財務管理的針對性實效性刻不容緩
如何在現有的基礎上，進一步強化現代星級酒店行業財務管理方面的針對性及實效性，從許多案例看，對酒店行業的內部控制方法的改善及強化是關鍵的一個環節，可以說是抓到了“牛鼻子”上。從理論上看，酒店內部控制都包括些什么呢？應該看到，內控其實不僅包括酒店收入的內部控制，還包括酒店成本和支出的內部控制，另外還包括了對酒店結算方式的內部控制、對外投資的內部控制等。其重點應該在以下幾個方面精準、到位。
（一）嚴格把握費用減免的權限
我們都知道，在現代星級酒店經營過程中，時常會推出一些優惠和活動，而對大客戶或常客減免如房租金之類的營業性收入，便是經常會遇到的一個重要項目。對減免酒店內房租金等費用的內部控制主要體現在是酒店的相關政策的制定，即酒店內部的權限規定。權限規定的政策制定出來后，酒店再根據規定對被授權人執行減免。以減免房租金為例，一般酒店日審時，每日會根據減免房政策審核房價，如有問題會在每日房價差異表中體現，大堂經理或其他有權限的人會在減免房后備注說明原因。這樣就可以直線對減免房租金活動的有效控制，減少了星級酒店的支出成本并提高了星級酒店的收益。
（二）酒店餐飲收入內控精準對接
對餐飲收入的內部控制是非常重要的。由于餐飲經營中服務項目十分繁多，商品的價格差異也十分大，空間、人員流動性更是非常的強，所以與客房收入相比較的話，在餐飲收入的過程中就顯得很容易發生問題。在這些問題產生前和產生后都需要我們對其進行控制，以便在餐飲的單據方面形成一個環環相扣的空間。比如某酒店餐飲使用點菜寶系統，服務員幫客人點單的同時，酒店的收銀系統和廚房出菜系統全部得到信息，廚房據此出菜，收銀據此收款，避免人為操作的疏漏和舞弊。而對餐飲收入的內部控制的重點就在于對物品、餐單和貨幣的傳遞線以及對點菜單與餐單、餐單與貨幣的核對上。加強對酒店餐飲收入的內部控制會讓酒店少走彎路。
（三）酒店內部審計不走過場
現代星級酒店的內部審計是用來提高酒店效益的，他們分別從真實、合法、效益三個方面對星級酒店進行審查評價，是酒店為了店內運營和管理專門任命的崗位，也是個十分重要的崗位。所以，對酒店內部審計的控制就顯得非常重要。而酒店的審計工作應做到以下幾點：
1、審計時需要驗證酒店各個環節的內部控制是否合理、有效且完善，有沒有索取回扣和挪用錢款等問題。比如每月不定時對酒店備用金的抽查。
2、審查對酒店投資業務中的購入、支出及收益的計價與核算是不是正確。有沒有投資收益不入賬等形成賬外資產的問題。
3、審查酒店各項債務是否有正確而合規的來源，比如合同、票據、驗貨單是否一致；收入轉移、員工福利與養老保險基金的計提是否合理。
4、審查對酒店成本花費的計價是不是正確，以及酒店的支出是不是符合手續，各項支出有沒有超出計劃或者定額。
5、審查酒店的利潤，核實收入與各種費用的正確性與合規性。
一個酒店的審計工作也是酒店進行經營管理的重點，它關系到酒店的支出和收入，以及酒店真正的利潤收益，所以對于酒店尤其是現代星級酒店來說，都是非常值得重視的一個環節。
三、與時俱進做好星級酒店財務管理的制度調整
現代星級酒店要想在競爭中提高優勢，就必須重視酒店的財務管理工作。星級酒店的財務管理在酒店的經營管理中是最核心的部分，它滲透在酒店的一切經濟活動之中。雖然我國的很多行業目前都有了各自行業內的財務管理方法，而且相對來說比較完善，使得這些行業里各個企業的管理思路都更加科學合理，但星級酒店的財務管理又與其他的行業有所不同，業內通用的方法能夠為酒店帶來一定的利益，對星級酒店行業的提高卻沒有太大幫助。
并且，由于不少酒店類企業至今對行業財務管理的針對性及實效性還重視不夠，致使我國的很多現代星級酒店的國際競爭力非常弱小。所以加強現代星級酒店行業財務管理的針對性及實效性就顯得十分重要。必須與時俱進地根據企業實際運行狀況和財務管理理論的最新演進，及時調整各類財務管理制度、對策及措施，確保每一項工作的針對性及實效性都能到點、到位，讓每一項財務管理措施都能為企業的又快又好發展，發揮出最大的管理效益。
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[3]劉文慶、 淺析星級酒店財務管理現狀及改進措施[J]、 福建建材，20xx，12：114-115、
酒店財務審計工作總結10
目前，我國國有飯店業在經營管理方面與外資酒店還有一定的差距。本文對中外飯店企業的財務管理進行了具體詳盡的比較分析，并根據我國的具體國情提出了一些對策與建議，旨在能夠使我國飯店業同國際接軌，在比較中吸取經驗，走出一條適合我國飯店業發展的道路。財務管理在飯店管理中舉足輕重。在西方發達國家，財務工作在其發展和運作中，通過反復的磨合和運轉已形成了一套比較完整的、嚴謹的、合理的體系。并經實踐證明切合實際，行之有效。本文主要從飯店的財務組織結構設置、財務調控管理手段和財務報表種類等三方面做了比較分析。
一、財務組織結構設置比較
國外飯店財務部和國內飯店財務部的設置有很大差異。
1、國外大飯店設立成本總監職位，國內飯店財務一般不設立成本總監。成本總監這個職位是很重要的，它直屬財務總監領導，對于整個飯店的成本控制，毛利率的調整，成本核算，合理庫存量的調整等，能起到決定性作用。成本總監又負責管理食品控制員，飲料、煙酒控制員，物料用品控制員。使他們對自己分管的項目各司其職，各負其責，形成層層把關，以利于酒店總成本的控制。
2、國外飯店中，一般不單獨設立采購部，只設置采購，并將其直接隸屬財務部。這樣做的好處有：其一有利于成本控制。成本總監可以隨時掌握采購情況，任何物品的采購，都應經成本總監的審核批準，避免盲目采購現象的發生。其二，有利于調整成本率的上升。成本總監負責監督，任何高報價，吃回扣的行為都會受到制裁。因為成本總監手中有一張“酒店市場價格表”，表中詳細記載各種食品、蔬菜、肉類、調料等物品的最高價格和最低價格，而且還有市場調研價格對比欄目，每月至少進行兩次市場調研，以調節價格表，便于控制掌握，防止失控現象的發生。其三，避免因部門分散，互相扯皮的情況發生。如采購的食品、物品積壓過多，造成庫存、保養成本上升，占用流動資金，如因食品腐敗變質還會帶來更大的浪費。當然，采購不及時，也會影響酒店的效益和聲譽。以上分析可以看出財務部設成本總監很有必要。
3、國外的飯店建立了有效的內部控制系統，設置收入稽核員崗位和夜審監督員崗位，這在國內酒店是不常見的`。許多飯店的客人在住宿期間用現金埋單或購買其他商品，雖然使用信用卡的客人越來越多，但每天仍有大量現金交易，而且飯店業許多崗位屬于非技術熟練型工作，工資較低，社會地位也較低，員工的流動性較大，因此飯店業較容易“遭竊”。內部控制系統有助于保護飯店的資產，保證其會計記錄準確可靠，提高業務經營效率及促進管理政策落實。一座規模較大的涉外飯店，其營業部門很多，營業收入也很高。這就要求收入稽核員每天必須仔細審核各個部門的營業收入是否如實上繳，有無遺漏現象？對于夜審送達的各種報表是否真實可靠？要逐筆審查核對。同時還要審核各種原始單據和報表的一致性，各種審批手續是否符合程序，有無不符合程序的情況。夜審監督員，長期從事夜班工作，專門負責審計匯總當日的營業收入情況，根據各收銀點上交來的營業報表和各種憑證單據進行審核，確認無誤后，編制當日的營業收入報表，對于有收銀機系統和計算機系統的，還要負責機器的清整和回零工作，以便于第二天正常營業運轉
我國國內有些飯店不進行夜審工作，只設立日審核算員，負責前一天的營業收入匯總工作，已不能適應經營管理的需要。需要在機構設置上，遵循科學化、規范化、市場化的要求，不斷改進。當然，飯店的管理部門還需要考慮內部控制的成本與效益。一項完善的制度應既能保證資產的安全性又應該比較經濟實用。
二、財務調控管理手段比較
國外的飯店有一套完整的調控體系。因為沒有嚴格的監控管理，就不會有良好的財務狀況，也就談不上搞好整個飯店的經營與管理。所以，國外的飯店財務總監不僅介入各個部門的事務，有時甚至超過總經理權限，監管飯店的財務工作。因此，現代化的飯店要有一名出色的財務總監，才能強化財務調控管理。目前，國內飯店的財務管理一般側重于核算管理，而忽視了財務的調控管理。例如，有的財務經理常常是總經理簽字同意的就全力辦理，很少考慮正確與否。一個人的精力能力有限，不可能每個決策都正確，必須有相關部門當好參謀，為領導提供決策的依據。所以一張采購單，必須先經過部門經理、成本總監、財務總監審核簽字后總經理才能最后簽發，缺一不可，以避免決策中失誤的發生。而國外飯店強調財務工作的重點不僅僅是會計的核算，更重要的是財務的控制作用。對食品、物品的進貨價格進行嚴格控制，成本總監需搞好經常性市場調研，沒有成本總監的批準不準隨意采購，不象國內有些飯店，僅是“生米煮成熟飯”后的核算工作。
從上面的分析中可以看出，目前我國飯店的財務管理水平還處在比較低的水平，飯店的財務部機構設置還不夠完善，還沒有從粗放型經濟體制中轉變過來。所以容易造成財務上的混亂，不利于成本的控制和掌握。
三、財務報表比較
財務報表既要為外部使用者（債權人、所有者等）使用，使它們成為投資者投資決策的依據；同時也為內部使用者（管理部門）進行預測、決策等日常經營管理活動提供依據。國際上飯店的會計報表門類齊全，詳細明了，具體科學。除資產負債表、利潤表和現金流量表等會計報表外，還有以下一些報表，使會計管理工作更加細致具體，我國飯店企業也應該根據需要，采用其中的一些報表，克服以前大出大進的粗線條管理方法，防止漏洞的出現，使我們的會計管理工作各個環節能環環相連，做到以經濟主體運行的有序性來應對市場經濟環境的非確定性。
1、周預測表：預測未來一周內出租的客房數及出租率，用于人員安排計劃和促銷；
2、現金流量分析表：以不斷循環的12個月為基礎，分析每個月現金的收入和支出，用于預測經營所需現金的可獲性，提供期間內財務所需要的信息；
3、勞動生產率分析表：每周（月）一次計算勞動力的每小時費用及與提品和服務相關的小時數，同經營計劃中承諾的小時數進行比較，用于通過預先設定的人員安排情況控制勞動力成本，提高預測的準確性；
4、顧客歷史資料分析表：每月（季度）末對公司業務、旅行社和團隊預訂情況的歷史記錄做出分析，為銷售部門在市場拓展方面提供指導；
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