我的良師益友高中優(yōu)秀作文

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　　認(rèn)識石全廣哪還是快十年前的事，他胖呼呼的臉上瞇著一雙小眼，總愛挑產(chǎn)品的毛病，可萬豐報上每期都有他的文章，原來熔鑄車間辦公室門口的宣傳窗上基本上是他的文采。因工作關(guān)系，除了一次在辯論賽上作搭檔外，沒有更多的深交。2006年，石全廣調(diào)任威海公司任總經(jīng)理助理，分管生產(chǎn)工作。他一來首先做得第一件是就是整天拿著相機，把車間存在的問題一一照下來，用事實來說話。一個月以后，生產(chǎn)現(xiàn)場大有好轉(zhuǎn)，產(chǎn)品磕碰傷問題大量減少，但成本下降幅度不是特別的明顯。他反復(fù)對自己和車間領(lǐng)導(dǎo)的行為進(jìn)行檢討，認(rèn)定車間級干部的思維方式固化，行動方式緩慢，造成了改進(jìn)速度遲緩。找到了病因，就得對癥下藥，他把自己這幾年對生產(chǎn)的經(jīng)驗做成了幻燈片教材，進(jìn)行了一個星期強制性培訓(xùn)；同時，通過視頻學(xué)習(xí)《成本的十大砍刀》和《海爾管理模式》等先進(jìn)的管理方式，使車間級管理干部極大的提高了管理意識，車間管理由粗礦式向精細(xì)化過渡。在學(xué)習(xí)過后，制定了二項成本措施。一是車間領(lǐng)料必須由車間主任簽字，每星期由車間統(tǒng)計進(jìn)行核對，月底進(jìn)行車間領(lǐng)料成本分析；二是把由原來制造部統(tǒng)一考核的水電氣按比例分灘到各車間，車間與生產(chǎn)部生死與共，共同承擔(dān)。經(jīng)過三個月的運行，成本明顯下降，2008年成本在2007年的基礎(chǔ)上下降了1000多萬元，為公司效益寫下了濃厚的一筆。

　　好的領(lǐng)導(dǎo)是要帶領(lǐng)下面的兵一同前進(jìn)，有好的點子能激勵，有好的方式能管理。石全廣就是一個好領(lǐng)導(dǎo)，他與車間干部員工能打成一片，但又鐵面無私，翻臉不認(rèn)；成公司最困難的時候，他能想到好點子，以成本、制成率、單機產(chǎn)量等指標(biāo)進(jìn)行激勵考核，既保證了車間干部的收入，又能為公司增效，二不誤；在管理方式上，不斷按先進(jìn)的管理進(jìn)行管理，如對在制品管理按需求理論進(jìn)行拉動式管理，有效地降低了在制品；在2009年的年度會上，他提出來“三現(xiàn)”理論（現(xiàn)場、現(xiàn)人、現(xiàn)物）,是指導(dǎo)生產(chǎn)實踐性理論。石全廣是一個讀書狂，用他的話來說，一天不讀書，心里堵得荒，一月不買書，心里涼得荒。正是他這個孜孜不卷的讀書進(jìn)取精神，使他在管理理論上保持先進(jìn)性。石全廣用人也是別具一格。用人不疑，能者上。比如他用我做制造部統(tǒng)計時，當(dāng)時也有很多人持懷疑的態(tài)度，甚至用有色的眼睛去看人，因為當(dāng)時的我剛犯了一個大錯誤，大家都是避而遠(yuǎn)之。但石全廣并沒有我的錯誤而不用人，他即肯定了我的能力，又對我加以教育，指正我的不足，一下子使我走出了陰影，上了正常發(fā)展的'道路。如今，他因工作需要，調(diào)離的威海萬豐，這個兩年中，威海公司無論是產(chǎn)質(zhì)量量，勞動效率，還是成本管理都上了一個高的層次，尤其是管理干部的精神文化層次更是有了大的改變。大家雖然有些依依不舍，但我們會在你遠(yuǎn)方的關(guān)注下，以更大的工作激情，更好的管理，更低的成本，把威海萬豐建議的更加美好——這也是他調(diào)任時對我們的最大祝愿。

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