《人才管理大師》讀后感
《人才管理大師》一書是對(duì)世界級(jí)卓越企業(yè)人才管理實(shí)踐的深邃洞察和系統(tǒng)總結(jié)，令人掩卷促發(fā)深思下面是小編整理的《人才管理大師》讀后感，歡迎閱讀參考!
一、讓高層領(lǐng)導(dǎo)參與到管理人才選拔的過程中
種子的質(zhì)量會(huì)直接影響到幾年后果實(shí)的品質(zhì)。所以千萬別匆忙地急著隨意選拔人才。從初級(jí)的校園招聘到企業(yè)高層的聘請(qǐng)，貴公司的高層領(lǐng)導(dǎo)是否都參與了呢?經(jīng)驗(yàn)老道的他們能夠當(dāng)場看出應(yīng)聘者的商業(yè)素養(yǎng)和天生的領(lǐng)導(dǎo)力才能。在聯(lián)合利華，高層們非常清楚選擇最佳人才的重要性，同時(shí)也知道公司將在員工培訓(xùn)方面下多大投資，所以他們總是親自參與新員工的招聘，為企業(yè)挑選最優(yōu)秀的高潛力人才。當(dāng)然，讓大企業(yè)的CEO們親自投入到初級(jí)職位員工的選拔過程并不現(xiàn)實(shí)，但他們還是應(yīng)該對(duì)此上心。而且，他們應(yīng)當(dāng)確保選出一流的人選在人才錄用的過程中替他充當(dāng)“智囊”。
解讀：這是一句放之四海而皆準(zhǔn)的至理名言。但如何落地，在國內(nèi)不少企業(yè)讓重視人才的HR和管理者們頭疼，也許，很多公司的高層官架子十足，看起來很難與他們?nèi)贤ㄟ@個(gè)問題。
在最近從事中高級(jí)人才獵聘業(yè)務(wù)服務(wù)時(shí)，我會(huì)經(jīng)常向企業(yè)客戶的HR提出進(jìn)一步了解企業(yè)所招聘的關(guān)鍵崗位的用人需求與勝任標(biāo)準(zhǔn)，大部分情況下均遭到HR們的婉拒：因?yàn)樗麄冇X得這似乎是逼著他們讓老板思考一些本屬于HR的問題。
后來，我們開始提供用人需求分析的問題清單，教HR們?nèi)ヮA(yù)約領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間，精準(zhǔn)的搜集企業(yè)關(guān)鍵崗位的用人需求與崗位勝任能力要求。
所以，要讓高層領(lǐng)導(dǎo)參與到管理人才選拔的過程中，本身就不是件容易做的事情，一方面高層領(lǐng)導(dǎo)特別忙，可能因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系會(huì)忽視這件重要的事情;另一方面，也是因?yàn)閲鴥?nèi)還沒有太多的具備與高層領(lǐng)導(dǎo)溝通、引導(dǎo)他們重視管理人才選拔的專業(yè)HR管理人才。
事實(shí)上，這也并不是什么特別專業(yè)的HR管理技能，在關(guān)鍵崗位的用人需求分析上，我們可以總結(jié)出以下三個(gè)有效的需求診斷提問：
1、了解關(guān)鍵崗位的業(yè)務(wù)需求情況：包括產(chǎn)品及相關(guān)業(yè)務(wù)流程，以及目前該崗位所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的瓶頸。
2、了解本次招聘關(guān)鍵崗位的主要原因，以及要交付的具體成果，和解決的關(guān)鍵問題。
3、對(duì)所招聘關(guān)鍵崗位目標(biāo)人才的關(guān)鍵能力要求。
二、在選拔中不要只注重專業(yè)和學(xué)術(shù)背景，首先關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)
在招聘過程中，絕不要只盯住專業(yè)技能，然后指望這些專家將來能成為頂尖的管理人才。應(yīng)當(dāng)注重那些在以往有過管理經(jīng)驗(yàn)的人選。即使是為了某個(gè)高級(jí)別的研發(fā)職務(wù)物色人選，也應(yīng)當(dāng)積極尋找那些有志向和潛力走上管理崗位的專家，然后幫助他們成長。
解讀：戴維.麥克利蘭在20世紀(jì)70年代就提出了勝任崗位的冰山模型，真正決定在崗位上表現(xiàn)出優(yōu)秀業(yè)績的關(guān)鍵行為往往都是冰山以下的軟性潛質(zhì)所驅(qū)動(dòng)的。
但因?yàn)辂溈死m的冰山以下的軟性潛質(zhì)定義、描述、評(píng)價(jià)過于復(fù)雜，不具備標(biāo)準(zhǔn)化推廣的通用語言的特點(diǎn)，所以直至今天建立起軟性領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)變成了一項(xiàng)大型的專業(yè)化咨詢工程。
幸運(yùn)的是，在20世紀(jì)50年代到2003年，蓋洛普的前任董事長唐納德克里夫頓先生總結(jié)出識(shí)別人們固有行為模式特征的34個(gè)主題天賦(優(yōu)勢識(shí)別理論)，這34個(gè)主題天賦分別用來定義、識(shí)別、描述人們固有的做事的內(nèi)驅(qū)力模式特質(zhì)、固有的思考模式特質(zhì)、固有的人與打交道的模式特質(zhì)。
今天的企業(yè)競爭，依賴的是組織、團(tuán)隊(duì)成員的核心能力，隨著專業(yè)化分工的深度發(fā)展，全才變得越來越難以物色或培養(yǎng)，所以找到那些專業(yè)能力強(qiáng)，然后又具備較好的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人會(huì)讓組織能力發(fā)展的速度更快。這些領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)包括：識(shí)別不同人才特質(zhì)的天賦、與不同人才交往協(xié)作的能力、吸引與激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員不斷挑戰(zhàn)創(chuàng)造業(yè)績的能力、敬業(yè)勤奮的成就導(dǎo)向、有追求的上進(jìn)心等等。當(dāng)然如果翻開唐納德克里夫頓的優(yōu)勢識(shí)別理論，您就很容易了解這些軟性的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)分別對(duì)應(yīng)什么樣的主題天賦，會(huì)有哪些固有的行為表現(xiàn)。
三、在錄用前了解應(yīng)聘者的行為模式和價(jià)值觀
仔細(xì)想想，為了使企業(yè)成功，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具備怎樣的行為模式和價(jià)值觀，然后竭力以此發(fā)掘人才。一個(gè)精心設(shè)計(jì)的面試應(yīng)當(dāng)能夠測試出面試者的諸多素質(zhì)，包括團(tuán)隊(duì)協(xié)作力、誠實(shí)誠信以及個(gè)人氣質(zhì)。聯(lián)合利華開創(chuàng)了一種群體面試的形式來篩選人才;通用電氣、寶潔等公司則會(huì)通過對(duì)應(yīng)聘者學(xué)術(shù)、體育、社交等方面的競爭力開考察人才是否適合企業(yè)文化。
解讀：價(jià)值觀是可以塑造的，但也需要較長的時(shí)間，商業(yè)運(yùn)營所需要的價(jià)值觀是利他的價(jià)值觀、用戶或客戶導(dǎo)向的價(jià)值觀、一份耕耘一份回報(bào)的努力付出的價(jià)值觀，當(dāng)然決定一個(gè)人價(jià)值觀是否鮮明的主題天賦是信仰天賦，您會(huì)發(fā)現(xiàn)有些人天生就具有一些使命感，而有的人卻沒有那么強(qiáng)大的使命和情懷，但不管怎么樣，價(jià)值觀的塑造，包括培訓(xùn)與宣傳、正負(fù)激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，是可以使人才理解、認(rèn)同、并遵守公司的`價(jià)值觀的。
而應(yīng)聘者行為模式的識(shí)別，則需要運(yùn)用行為事件訪談，來識(shí)別、歸納、描述與評(píng)價(jià)人才獨(dú)特的特質(zhì)，如果我們能夠把優(yōu)勢識(shí)別理論結(jié)合崗位勝任力模型導(dǎo)入到崗位與人才能力評(píng)價(jià)過程中來，那么就可以建立一種通用的解釋?shí)徫慌c人才所需要的固有的行為模式了。
四、當(dāng)必須要聘請(qǐng)外援時(shí)要謙虛，確�？战当谌肫髽I(yè)文化
有時(shí)，為了改變企業(yè)文化、獲得重要的專業(yè)指導(dǎo)或是提升企業(yè)的國際化程度;企業(yè)必須在一些高層位置上聘請(qǐng)外援。這時(shí)，您應(yīng)當(dāng)在正常的招聘要求的基礎(chǔ)上，進(jìn)行事前的觀察和考核，確保找到最佳人選。待其加入公司后，公司頂層領(lǐng)導(dǎo)要給予實(shí)際的幫助。如在LG電子公司，新來的高層們一開始只擔(dān)任顧問的工作。這樣他們就有充分的時(shí)間去了解韓國本土文化;同時(shí)也讓韓國員工了解他們本人。杰克韋爾奇就曾不遺余力地協(xié)助奧馬爾.伊什拉克。他讓幾位高層與伊什拉克一同管理通用電氣的超聲波業(yè)務(wù)，讓這些人知道伊什拉克是他的人。當(dāng)伊什拉克參加自己在通用電氣的第一次考核，等待輪到自己就超聲波業(yè)務(wù)的情況進(jìn)行匯報(bào)演示時(shí)，韋爾奇不耐煩地問道：我的朋友伊什拉克什么時(shí)候報(bào)告?當(dāng)然，他心里很清楚很快會(huì)輪到伊什拉克;但是旁邊的人便會(huì)立刻明白韋爾奇對(duì)伊什拉克的看重，自然會(huì)全力支持后者。
解讀：空降兵式的高管在國內(nèi)企業(yè)的失敗率很高，筆者做人才獵聘業(yè)務(wù)服務(wù)時(shí)，在浙江有家大型集團(tuán)企業(yè)客戶的新產(chǎn)業(yè)的CEO已經(jīng)連續(xù)換了5任，目前企業(yè)客戶仍在委托筆者進(jìn)行尋訪。
當(dāng)然，需要澄清的是，該企業(yè)的前幾任CEO都不是筆者推薦成功的。筆者曾經(jīng)推薦過一位行業(yè)內(nèi)非常卓越的CEO過去，該集團(tuán)董事會(huì)主席在談了幾分鐘就做出邀請(qǐng)他加盟的聘用決定。不過，他這一舉動(dòng)很快就嚇壞了這位推薦過去的CEO人選。原因很簡單，這位優(yōu)秀的CEO人選知道，要成功空降到該集團(tuán)負(fù)責(zé)這個(gè)新業(yè)務(wù)，需要付出十分巨大的努力，并且不一定能夠成功。如果要合作，董事會(huì)主席應(yīng)該和他花很長時(shí)間去討論、研究、了解新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略、班長搭建、關(guān)鍵的經(jīng)營策略落地，而這個(gè)過程本身的時(shí)間就很長了，更別說空降后的融入過程了。
如果您真正要聘請(qǐng)外援，那么企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該學(xué)一下小米的雷軍，在自己熟悉的產(chǎn)業(yè)鏈的上下游去不斷與目標(biāo)人才溝通，用事業(yè)、情感來打動(dòng)、吸引人才，同時(shí)，通過這樣的持續(xù)溝通，也徹底了解目標(biāo)人才的各方面的能力。
五、坦誠地去發(fā)掘具有最高領(lǐng)導(dǎo)才能的人
最大程度地區(qū)判斷誰是最有可能走上頂層潛力的人才，然后借力加速他的成長。不斷審視最初的判斷是否依然正確，千萬不要一味地盯住一開始光芒萬丈、稍后卻悄然失色的人選;留心哪些一開始被忽略、領(lǐng)導(dǎo)才能顯現(xiàn)的較慢的人才�？偨Y(jié)是什么樣的素養(yǎng)讓這些人才表現(xiàn)優(yōu)異，而這些素養(yǎng)是否與其未來有關(guān)?一定要記�。弘m然高潛力人才會(huì)創(chuàng)造好的結(jié)果，但這些結(jié)果本身并不一定就表明其潛力的存在。區(qū)分一個(gè)過氣人才和明日之星的關(guān)鍵在于價(jià)值觀和已形成的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
解讀：這句話的背后就是告訴我們，要發(fā)掘和識(shí)別人才，除了有科學(xué)的、專業(yè)有效的方法和工具還不足以建立起一個(gè)人才管理大師的企業(yè)，必須導(dǎo)入機(jī)制，保證管理者和HR們能持續(xù)地關(guān)注企業(yè)內(nèi)部與外部的人才，這樣才能真正挑選出優(yōu)秀的人才，然后用人才的優(yōu)秀業(yè)績來驅(qū)動(dòng)組織的發(fā)展。
但問題是，今天國內(nèi)較多的企業(yè)，還不懂得如何利用崗位勝任力理論來做人才管理，總是用一句我們要的不是最優(yōu)秀的人才，而是最合適的人才，把優(yōu)秀與合適的用中國式的狡黠掩蓋住問題的本質(zhì)。
用人才驅(qū)動(dòng)組織業(yè)績發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)：將商業(yè)結(jié)果與人才的行為表現(xiàn)緊密的連接起來，識(shí)別出哪一種行為表現(xiàn)導(dǎo)致了這樣的結(jié)果，然后通過人才選拔、發(fā)展來確保該在崗人員能夠表現(xiàn)出這種行為。 也就是說，今天企業(yè)的人才管理都要通過崗位勝任力來串接業(yè)績管理與人才能力管理。其中，崗位勝任力的核心，就是要找到?jīng)Q定業(yè)績成敗的關(guān)鍵行為表現(xiàn)。
任何不以在人才在崗位上表現(xiàn)出優(yōu)秀業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的人才管理工作，就是耍流氓。
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