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《零售的哲學(xué)》讀后感優(yōu)秀范文
當(dāng)閱讀完一本名著后，你心中有什么感想呢？這時(shí)就有必須要寫一篇讀后感了！那么我們?nèi)绾稳懽x后感呢？以下是小編幫大家整理的《零售的哲學(xué)》讀后感優(yōu)秀范文，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
最近讀完了日本知名零售店711創(chuàng)始人鈴木敏文的《零售的哲學(xué)》，書的封面有兩句話，其中第一句是“無(wú)論賣什么都能大賣的零售哲學(xué)”，第二句是“零售就是心理戰(zhàn)”，第二句話是對(duì)第一句話做出的深層次解釋，只有深刻了解消費(fèi)者需要什么，而不是自己需要什么，這樣直面客戶才能對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變不斷作出調(diào)整，以更好的適應(yīng)動(dòng)態(tài)變化的市場(chǎng)。
好的商業(yè)行為需滿足當(dāng)下消費(fèi)者需求
最初711是美國(guó)公司是創(chuàng)立的品牌，而鈴木敏文去美國(guó)出差途中發(fā)現(xiàn)這種小便利店，該種連鎖便利店此時(shí)在日本并未興起，日本本土更多是以“大型商超”為主的商品零售業(yè)態(tài)，而此時(shí)的鈴木敏文正在日本的商超集團(tuán)“伊藤華堂”下打工，促使鈴木開便利店的想法來(lái)源于此時(shí)日本實(shí)行“周日停業(yè)”和“縮短營(yíng)業(yè)時(shí)間”，消費(fèi)者無(wú)法在24小時(shí)能夠買到自己需要的商品，將美國(guó)的711引入日本也是迎合該該市場(chǎng)契機(jī)。
可是為什么當(dāng)時(shí)的日本并沒有其他人進(jìn)入連鎖商店市場(chǎng)呢?便利店是一個(gè)高度分散的行業(yè)，更多的是“個(gè)體戶”在經(jīng)營(yíng)，中國(guó)俗稱“小賣部”，在對(duì)行業(yè)進(jìn)行研究時(shí)，可發(fā)現(xiàn)分散的行業(yè)并不會(huì)一直高度分散下去，當(dāng)行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)一個(gè)“管理牛人”時(shí)，該牛人有能力將現(xiàn)有的資源進(jìn)行整合，如代表送貨渠道的供應(yīng)鏈，銷售時(shí)的商品監(jiān)控，以及員工培訓(xùn)管理以提高整體運(yùn)營(yíng)效率，當(dāng)這些做完后，單個(gè)便利店的毛利率會(huì)上升，而一旦自己的連鎖化運(yùn)營(yíng)展開后，出現(xiàn)“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”(即規(guī)模越大，成本越低)，這樣會(huì)導(dǎo)致整體運(yùn)營(yíng)成本進(jìn)一步下降，那么該片區(qū)的其他個(gè)體戶所開設(shè)的便利店就無(wú)法與其進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。
在我們中國(guó)市場(chǎng)也存在這種現(xiàn)象，如過去的“小賣部”(711)，餐飲店(海底撈)，油漆店(三棵樹)，地產(chǎn)商(萬(wàn)科)，生鮮超市(永輝超市)，都出現(xiàn)了一批在管理上能夠領(lǐng)跑同行的企業(yè)，進(jìn)而逐漸在消費(fèi)者口中積累更好的口碑，這也導(dǎo)致企業(yè)自身也能領(lǐng)跑同行，而該現(xiàn)象在不少行業(yè)還處于萌芽階段，如幼兒園品牌、在線教育品牌等，這也是后一階段投資客著重關(guān)注的行業(yè)性機(jī)會(huì)。
擁抱變化，動(dòng)態(tài)看問題
每個(gè)人都有其歷史的局限性，在面對(duì)新事物時(shí)，通常人會(huì)有恐懼感，而該恐懼感會(huì)使得決策者停滯不前。在鈴木提出引入711時(shí)，他的領(lǐng)導(dǎo)和同事都強(qiáng)烈反對(duì)，認(rèn)為目前日本的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀下，只有“大商超”這一種業(yè)態(tài)存在，而小超市在該環(huán)境下無(wú)法生存，不過鈴木面對(duì)強(qiáng)勢(shì)的“大商超”，而具有“深度”的提出在目前便利店并不是完全打不過大商超，只是因?yàn)楣芾聿坏轿�。在預(yù)判日本未來(lái)人口老齡化將加劇后，鈴木提出需要提前布局“送到家”業(yè)務(wù)，彼時(shí)也被管理層強(qiáng)烈質(zhì)疑和反對(duì)，而后的社會(huì)發(fā)展卻印證了鈴木的正確。
故而我們發(fā)現(xiàn)，反對(duì)鈴木的人更多是以“靜態(tài)”的眼光在看待商業(yè)世界的變化，從《自私的基因》這本書里，我們能看出從細(xì)胞到人，都喜歡處于“靜態(tài)”的環(huán)境，而對(duì)“動(dòng)態(tài)”有反感，畢竟動(dòng)態(tài)也意味著更多的“不確定性”，而鈴木所進(jìn)行決策時(shí)，則更多是運(yùn)用“動(dòng)態(tài)”的眼光，“前瞻”的看待社會(huì)發(fā)展，并提前進(jìn)行商業(yè)布局。
的環(huán)境，而對(duì)“動(dòng)態(tài)”有反感，畢竟動(dòng)態(tài)也意味著更多的“不確定性”，而鈴木所進(jìn)行決策時(shí)，則更多是運(yùn)用“動(dòng)態(tài)”的眼光，“前瞻”的看待社會(huì)發(fā)展，并提前進(jìn)行商業(yè)布局。
多次重復(fù)是有效的
在經(jīng)營(yíng)管理中，管理層通常對(duì)于下屬并不能按照自己的意圖來(lái)執(zhí)行戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)而感到苦惱，對(duì)于總部而言，旗下的經(jīng)銷商并不能領(lǐng)會(huì)總部的經(jīng)營(yíng)意圖，最終則可能導(dǎo)致強(qiáng)勢(shì)推出產(chǎn)品而影響供銷關(guān)系，這都是我們?cè)诠芾碇胁坏貌幻鎸?duì)的問題，而鈴木所面對(duì)的員工，很多都是素質(zhì)水平并不高的人，針對(duì)這些員工，鈴木采取的辦法是“多次開會(huì)重復(fù)”，鈴木用不斷的重復(fù)使得員工明白：1、老板覺得這事很重要;2、這事對(duì)我們也很重要。進(jìn)而使得總部的戰(zhàn)略意圖能夠很好的貫徹執(zhí)行下去。
通讀此書，從中更多的感覺是經(jīng)營(yíng)企業(yè)如履薄冰，授予日本711的品牌美國(guó)南方公司最終因?yàn)楹鲆暪⿷?yīng)鏈和銷售監(jiān)控的重要性使得成本居高不下，在遇到惡意收購(gòu)后為抵抗惡意收購(gòu)而大量借債回購(gòu)上市公司股票，不過高昂的借款利息難以負(fù)擔(dān)最終被鈴木所在公司“全面托管”。我們?cè)诜治錾鲜泄�，抑或是自己在領(lǐng)導(dǎo)一家企業(yè)時(shí)，不得不提高“專注度”，對(duì)市場(chǎng)保持敏感，同時(shí)也對(duì)各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)進(jìn)行深度了解，將風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)提前堵住，那么企業(yè)這艘小船才能繼續(xù)平穩(wěn)航行下去。
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