高管激勵(lì)方案的依據(jù)

高管激勵(lì)方案的依據(jù)

　　對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)高管（高層管理人員）的工作績效，是決定該企業(yè)總體經(jīng)營管理水平和經(jīng)營效益的核心因素之一，如何激勵(lì)高管,充分發(fā)揮高管潛能，為企業(yè)和股東創(chuàng)造出最大經(jīng)濟(jì)價(jià)值，成了董事會(huì)、老板十分關(guān)心的問題。下面是小編整理的高管激勵(lì)方案的依據(jù)，希望對(duì)你有幫助。

　　事實(shí)上，激勵(lì)跟考核總是聯(lián)系在一起，考核是對(duì)高管人員工作的規(guī)范、跟蹤和評(píng)價(jià)體系；而激勵(lì)則與考核不同，激勵(lì)側(cè)重的是如何提高高管人員的短期和長期工作業(yè)績。

　　一， 加薪、獎(jiǎng)金或晉升

　　加薪是比較常見的一種經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施。加薪激勵(lì)把對(duì)高管人員的肯定直接表現(xiàn)在重要的穩(wěn)步增長的經(jīng)濟(jì)收入—工資當(dāng)中，非常直觀實(shí)在，量化了的金錢可以直接讓高管人員感覺到自己已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了的價(jià)值。獎(jiǎng)金從表面上看是一種單獨(dú)、額外的獎(jiǎng)勵(lì)，可變性較大，但其實(shí)質(zhì)仍然是“多給點(diǎn)錢”，與基本薪酬一起，構(gòu)成了高管人員的日常性收入。晉升則在提高高管人員物質(zhì)待遇的同時(shí)，加大高管人員的工作責(zé)任，金錢和發(fā)展能力的機(jī)遇同來，產(chǎn)生激勵(lì)的主要因素在于高管人員組織、社會(huì)地位和綜合能力的提升，物質(zhì)、金錢激勵(lì)作用不是晉升激勵(lì)的重點(diǎn)。

　　二， 創(chuàng)造新平臺(tái)

　　對(duì)于高管人員來說，除了常規(guī)物質(zhì)薪酬謝激勵(lì)之外，也許更需要的是一個(gè)完全屬于自己的、可以獨(dú)立演臺(tái)大戲的平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上，自己可以參與商業(yè)劇本策劃和導(dǎo)演，親自擔(dān)綱主角，而不僅僅是企業(yè)中的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理人。由于高管職位在一個(gè)公司總是有限的，因而導(dǎo)致許多優(yōu)秀的高管人員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的板塊，讓其參與決策并親自督導(dǎo)執(zhí)行，是企業(yè)是否能激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，滿足其發(fā)展欲望的關(guān)鍵因素。沒有新的平臺(tái)給他，高管人員就會(huì)受到壓抑，時(shí)間長了，心生厭倦，最終造成優(yōu)秀高管人才流失。

　　三， 企業(yè)利潤或股權(quán)分享計(jì)劃

　　企業(yè)承包制度也好，期間完成利潤提成計(jì)劃也好，部門獨(dú)立核算也好，企業(yè)送高管人員股票期權(quán)（未兌現(xiàn)前）也好，企業(yè)送給你干股也好，其內(nèi)在實(shí)質(zhì)都是老板讓高管人員分享利潤，即分享一部分勞動(dòng)成果。利潤分享在一定時(shí)期內(nèi)不失為一種好的企業(yè)高管激勵(lì)方法，但對(duì)于有創(chuàng)業(yè)才能、完全能夠自己操盤的優(yōu)秀高管人員來說，并非能夠真正滿意。因此，為了激勵(lì)這些企業(yè)將才與帥才，就產(chǎn)生了企業(yè)高級(jí)管理層持股計(jì)劃。就是讓優(yōu)秀的高管人員就地由打工仔轉(zhuǎn)化成企業(yè)老板之一，可以根據(jù)實(shí)力和對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大小，握有企業(yè)的股份。這樣，高管人員不僅可以享受正常的較高的薪酬和獎(jiǎng)金，而且還可以根據(jù)股份大小分享利潤，不僅可以按股份享受利潤，而且還可以與企業(yè)真正長期共同成長，即通過努力工作，讓自己的財(cái)產(chǎn)與自己工作的企業(yè)同時(shí)增值，從而能較好地實(shí)現(xiàn)了高管人員的職業(yè)人生價(jià)值。

　　以上三大類激勵(lì)措施，在企業(yè)不同階段，針對(duì)不同需要的高管人員，都能發(fā)揮良好的激勵(lì)作用，但不同的激勵(lì)方式因不同企業(yè)發(fā)展階段和不同需求的個(gè)體的作用有差異。企業(yè)草創(chuàng)時(shí)期，人人都在干事業(yè)，要求的是發(fā)展空間，對(duì)于晉升、新平臺(tái)比較看重；到了企業(yè)成熟了，許多高管人員才能發(fā)揮也差不多了，人人開始考慮利益問題，單一激勵(lì)因素不夠了，綜合激勵(lì)制度才能切實(shí)可行。對(duì)于高級(jí)經(jīng)理、助理總經(jīng)理一級(jí)的人來說，加薪、獎(jiǎng)金、晉升、新平臺(tái)、利潤分享、股份，均具有吸引力；對(duì)于總經(jīng)理、副總經(jīng)理而言，則利潤分享、持股計(jì)劃、新平臺(tái)可能更具有激勵(lì)價(jià)值。同是一個(gè)總經(jīng)理，年輕點(diǎn)的可能更看重新平臺(tái)，而年紀(jì)大點(diǎn)的可能更看重利潤和股份。

　　事實(shí)是：制定一個(gè)企業(yè)高管激勵(lì)制度并不太難，難的是制定出一個(gè)十分貼切、人人比較滿意、務(wù)實(shí)、高效的高管激勵(lì)制度。這是因?yàn)槠髽I(yè)高管的激勵(lì)，除了必須與具體的可量化的業(yè)務(wù)考核體系相配合之外，還與許多不太好量化的、不可控的、人文的因素有關(guān)。那么，企業(yè)老板，尤其是董事會(huì)，如何才能制定出一個(gè)高效又務(wù)實(shí)的高管激勵(lì)制度呢？杜拉克咨詢通過廣泛研究發(fā)現(xiàn)，制定一個(gè)好的高管激勵(lì)體系，除了考慮到考核體系設(shè)計(jì)時(shí)的種種經(jīng)濟(jì)性要素之外，必須充分考慮和權(quán)衡以下七大基本要素，這七大要素中，又分為四大業(yè)務(wù)要素和三大管理要素。

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