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財務共享整體建設方案
為保證事情或工作高起點、高質量、高水平開展，就不得不需要事先制定方案，方案指的是為某一次行動所制定的計劃類文書。那么什么樣的方案才是好的呢？以下是小編為大家收集的財務共享整體建設方案，僅供參考，歡迎大家閱讀。
財務共享整體建設方案1
一、團隊亮點
FSSC成立后緊密圍繞中國電信全業(yè)務運營和財務轉型的總體部署，把握風險管控和效率提升兩大工作重點，以提高服務滿意度為宗旨，創(chuàng)新財務集中運營和模式，成功搭建優(yōu)質高效的省級財務共享服務平臺，并實現多個領域的突破創(chuàng)新。
�。ㄒ唬┙ㄔO規(guī)模、高效的財務共享集約運營平臺
重組、整合省內不同地域單位的會計核算與服務部門，形成縱向一體化的`省級會計核算、資金結算、票據管理、報告編報和數據信息運營體系，在中國電信廣東公司內部實現財務共享服務全業(yè)務、全地域、全員覆蓋和集約運營，提供統(tǒng)一、標準、專業(yè)和平臺化運營的會計服務。
成立五年來，FSSC服務各級業(yè)務單位33個，服務員工5.98萬人，年度處理會計核算量230.4萬筆、資金結算量249.6萬筆，截至目前的年度全流程處理時效均值不足6天，在業(yè)務規(guī)�？焖僭鲩L壓力下仍然有效保證業(yè)務處理平均時效持續(xù)下降。
�。ǘ嬛䴓藴驶瘯嫹⻊樟鞒腆w系
結合企業(yè)運營模式形成財務共享7大類業(yè)務流程和75個子流程，通過會計信息化戰(zhàn)略構筑會計核算、質量管控和決策支撐三大財務共享信息平臺，聯接全省各級經營單位，涵蓋20余個專業(yè)處理與管理平臺，以系統(tǒng)間高度集成方式深度整合信息資源，在“一本賬”基礎上實現會計處理、質量控制、信息服務的網絡化、標準化、流程化和體系化運營。
�。ㄈ┙洜I財務共享集約運營數據信息
借助財務共享運營平臺持續(xù)夯實企業(yè)基礎數據質量，深度挖掘、分析、應用共享過程數據信息，深入開展共享集約數據信息經營。以促進財務會計信息、管理會計信息與統(tǒng)計信息的有效協同與融合，打造FSSC財務服務“智慧云”，為各級單位提供財務共享集約運營過程產生的業(yè)務、管理、財務、統(tǒng)計、稅務等數據信息服務與經營管理決策支撐，充分體現“業(yè)財集成高度化、信息運營時效化、管理支撐高效化”，有效支撐中國電信廣東公司業(yè)務集約運營和創(chuàng)新發(fā)展。
�。ㄋ模┬纬韶攧展蚕硖厣馁|量控制體系
打造財務共享模式下覆蓋信息質量、服務質量與合作質量的全面質量管理體系。構建首簽責任制、員工報賬信用評級、服務水平與合作水平測評“三位一體”的質量管控責任體系，有效防范會計信息真實性、規(guī)范性風險。構建財務共享SMART服務支撐體系，打造統(tǒng)一的對外服務窗口，實現多渠道接入、一站式服務，創(chuàng)建集中式、主動式、自助式、多渠道、全方位的財務共享服務支撐體系。20xx年9月，順利通過ISO質量管理體系認證，創(chuàng)央企首家質量認證財務共享中心。
（五）創(chuàng)新“綠色賬本”運營模式
以環(huán)保低碳、高效便捷、安全完整為目標創(chuàng)新開展“綠色賬本”實踐，基于會計檔案電子化建立會計基礎工作電子化運營管理體系，直接提升財務共享集約運營流程整體效率25%以上，節(jié)約各類直接成本逾千萬元，為國家會計基礎法規(guī)體系修訂及行業(yè)標準形成提供有益借鑒。20xx年4月，經財政部和國家檔案局批準，FSSC成為全國首批會計檔案電子化管理試點兩家單位之一，試點成果在中國電信集團內外獲得好評及推廣，國內多家央企或知名企業(yè)前來參觀交流。
�。┙ㄔO高素質、創(chuàng)新性運營團隊
成立五年來，結合財務共享集約運營體系建設與完善，FSSC大力營造學習型文化氛圍并積極鼓勵項目型創(chuàng)新，通過“4+2”人才培養(yǎng)機制和專業(yè)人才價值管理模式培養(yǎng)出一支適合共享創(chuàng)新與集約運營的年輕化、高學歷專業(yè)人才隊伍。中心人員平均年齡34歲，大學本科及以上學歷占比97%（29%為碩士研究生以上學歷），超過42%員工擁有中級或以上專業(yè)技術職稱，20余人次通過或取得CPA、CTA、CPV、CIMA、CMA、CIA等國內外各項專業(yè)資格認證，30余人次獲電信集團、廣東電信及廣東省多項榮譽稱號。20xx年9月，FSSC通過OHSAS職業(yè)健康安全體系認證。
財務共享整體建設方案2
現代企業(yè)集團大都規(guī)模大、機構復雜，由于外部和內部環(huán)境的不斷變化，集團管理面臨著挑戰(zhàn)。隨著信息技術的快速發(fā)展，國際大型企業(yè)集團通過摸索與實踐，逐漸推出了一種新的管理模式――共享服務。
一、財務共享服務簡介
共享服務是將現有架構下分布在不同組織的部分經營職能，通過設立新的業(yè)務單元對職能整合，從而實現具有共享性質集成服務的管理模式。該新單元即為共享服務中心（Shared Services Center，SSC），共享服務中心是企業(yè)集中式管理模式的重要方式之一。財務共享服務（Financial Shared Service，FSS）則是企業(yè)集中式管理模式在財務管理上的應用，其目的在于通過將集團內各分子公司的某些事務性的功能（如會計賬務處理、薪酬福利核算、往來賬項管理等）集中處理，以此更好地支持和服務集團公司的快速發(fā)展。
對于企業(yè)集團而言，可以共享的不僅僅是財務，但在實際操作層面，“財務”往往是企業(yè)實施共享的最初選擇。這是因為財務管理往往是現代企業(yè)管理中最為規(guī)范，且標準化程度最高的一類管理；同時，在信息化管理方面，財務也較早實現了會計電算化，進入財務管理信息化。這些特性恰恰和共享服務對業(yè)務的標準化要求是一致的。相應地，財務共享服務也越來越成為企業(yè)集團樂于選擇的管理方式。
甲企業(yè)集團是國內一家特大型石油石化企業(yè)集團，涉及油氣勘探、工程技術、工程建設、石油煉化、油品銷售等上下游各業(yè)務板塊。20xx年開始探索在整個集團的財務層面逐漸推行財務集中報銷業(yè)務，20xx年正式在內部試點推行集中報銷，20xx年在集團擬在各個板塊分批次推行集中報銷業(yè)務，并在此基礎上進一步建成財務共享服務中心。通過實施集中報銷，甲企業(yè)集團報銷業(yè)務的組織架構發(fā)生了變化，增加了財務共享服務中心。甲企業(yè)集團通過其財務共享中心，將原屬于各下屬分子公司的報銷業(yè)務集中到共享中心，實現集中管理與專業(yè)化服務，從而減少了分、子公司日常大量的財務報銷工作所投入的人力物力，使其將更多精力集中到財務管理、稅務風險控制等高端財務工作上，既節(jié)省人力，減少冗余，又提高了財務專業(yè)化管理水平，使公司更多專注于主營業(yè)務發(fā)展。
二、構建財務共享服務中心的要點
1.專業(yè)化并適度分工的業(yè)務管理是實施的重要基礎。由于財務共享服務中心服務的業(yè)務對象通常并不是單一的企業(yè)，而是成百上千不同類型的公司，經營業(yè)務各不相同，如果各個企業(yè)的業(yè)務管理模式不規(guī)范，共享中心統(tǒng)一集中對其記錄業(yè)務管理的`財務報銷時就會無所適從，難以應對。因此，在實施前，需要對公司經營業(yè)務做好專業(yè)分工，按不同的業(yè)務模塊實施并建立針對性的財務共享方案。以甲企業(yè)集團為例，甲企業(yè)集團下屬有上千家分、子企業(yè)，分布在石油化工行業(yè)的上下游各個層面，業(yè)務非常復雜。該如何實施集中呢？通過摸索，甲企業(yè)集團采取了分板塊專業(yè)化處理辦法，首先按照石油鏈條的上下游板塊進行梳理，分為油氣業(yè)務、石油工程技術服務、石油工程建設、石油煉化、油品銷售等業(yè)務板塊，由于每個板塊的業(yè)務基本相同，在每個板塊建立共享服務中心子模塊，每個子模塊處理相同的業(yè)務報銷。這樣，一定程度上保證了業(yè)務管理規(guī)范可控，財務報銷有章可循。
2.標準化且統(tǒng)一嚴謹的管理體系是制度保障。由于實施財務共享服務，打破了原有企業(yè)的財務管理模式，原來分散在各個公司的財務業(yè)務由同一個共享中心單獨實現，為保障共享中心與各個分、子公司之間有效開展和對接，更好地服務于各公司的發(fā)展，就要求建立規(guī)范統(tǒng)一的共享服務管理制度，保證制度設立標準統(tǒng)一、規(guī)范嚴謹、責權清晰、方便執(zhí)行，制度還須通過內控的專項測試，并不斷地在實踐中完善優(yōu)化。
仍以甲企業(yè)集團集中報銷的實施為例，首先在試點經驗的基礎上，逐漸在全集團頒布了一系列集中報銷相關的管理辦法：《集團公司差旅和會議費用管理辦法》、《集團公司職工培訓經費管理暫行辦法》等一系列的費用管理辦法以規(guī)范集團層面的各項費用報銷標準，費用標準規(guī)范了，就便于在網上報銷中進行統(tǒng)一設定，實現自動計算與審核。同時，進一步強化集團預算管理系統(tǒng)，通過優(yōu)化預算管理，從總額及明細項目上對各級單位預算作明確設定，從而保證總體費用支出可控，分項支出明晰。在這個基礎上，進一步頒布了相關實施辦法，如《集團公司集中報銷實施指導意見》、《集團公司集中報銷相關會計憑證管理暫行規(guī)定》、《集團公司集中報銷業(yè)務審批管理暫行規(guī)定》、《集團公司公司卡管理暫行辦法》等一系列管理制度，使得有章可循，有規(guī)可依。
3.完善集成式、流程化的ERP信息管理系統(tǒng)是技術保障。財務集中共享，要求實現異地報銷、異地辦公、異地解決資金支付等各類非傳統(tǒng)財務問題。集成式、流程化的ERP信息管理系統(tǒng)是順利實施財務共享服務的技術保障。仍以甲企業(yè)集團集中報銷為例說明，為順利實現集中報銷，搭建了網上集中報銷管理平臺，完善預算管理信息系統(tǒng)，以實現電子化報銷審批管理，相繼推出了公司卡管理，新增影像掃描系統(tǒng)實現單據掃描，并將以上信息系統(tǒng)與集團原已建立的ERP系統(tǒng)數據對接，保證業(yè)務報銷信息及時傳遞至ERP財務記賬模塊，會同銀企直連功能，直接完成電子化支付，從而實現了從業(yè)務上線報銷到最終付款的處理，實現了財務集中報銷。而這些，都依賴于強大的信息管理技術，中間任何一個子環(huán)節(jié)的實現，都需要各信息系統(tǒng)的獨立作戰(zhàn)及協調配合。
4.領導層面的大力推動，上下一體化的密切配合是組織保證。實施財務共享服務，將改變原來的財務管理架構與人員結構，相應改變公司原來相關的管理模式、管理體制，牽涉不少人員的利益，因此系統(tǒng)上線具有較大的外部壓力，實施具有一定的難度。以集中報銷為例，實施后，所有費用報銷信息都將在網上掃描系統(tǒng)公開，費用管理不再存有死角，不合規(guī)的發(fā)票、報銷業(yè)務一目了然，這就對各級企業(yè)的費用支出的規(guī)范性提出更高的要求，各層級的審批管理也需更加嚴格。同時，在人員架構方面，原各分、子公司的財務報銷崗位人員將直接面臨崗位調整乃至下崗的風險，費用審批權限需要重新調整，涉及一定的利益層面調整，因此，集團層面決定了系統(tǒng)的上線，各領導層面的大力推動，上下一體化的密切配合是實施成功的組織保證。
5.管理思路的創(chuàng)新，不斷進取的改革探索精神是思想保障。實施財務集中報銷改變了傳統(tǒng)管理的財務報銷與管理模式，更是現代管理思想的不斷創(chuàng)新結果。而財務共享服務中心則進一步深化了現代財務管理的內涵，站在更高的角度實現了資源共享，服務共享。
三、實施財務共享的注意事項
1.須做好本企業(yè)集團的可行性評估。通過對已實施財務共享服務企業(yè)集團的調查總結，發(fā)現實施共享的企業(yè)集團通常具有以下特點：（1）集團規(guī)模較大，分、子公司眾多，實現共享服務能夠產生一定的規(guī)模效益；（2）管理規(guī)范，財務共享所對應的經營業(yè)務相對比較規(guī)范，管理制度已經完善；（3）集團管控能力較強，集成管理的外部或內部需求較強，集中可強化風險監(jiān)控。因此，在推行財務共享服務時，企業(yè)集團首先要對自身做好評估分析，從企業(yè)規(guī)模、規(guī)范管理、成本效益、風險控制等各方面先做好評估，充分做好可行性分析論證。
2.須合理選擇實施的突破口。企業(yè)集團在推行財務共享服務時，應遵循先易后難，逐步推進的原則。通常而言，企業(yè)日常費用報銷、應收應付往來管理由于規(guī)律性較強，業(yè)務發(fā)生頻繁，技術難度不大，比較適宜首先推行。集團新建分、子公司或者開拓新業(yè)務時，由于不存在固有人員及固有模式的限制，往往比較適宜直接推行；相反，難度較大的財務管理，如財務報表分析，對地域性要求較強的稅務業(yè)務等，則稍后推行。
3.須注意適用性，找準共享實現模式。由于各個企業(yè)集團經營業(yè)務各不相同，管理模式千差萬別，在實施財務共享服務時，不能盲目照搬成熟企業(yè)集團的財務共享模式。只有認真研究本企業(yè)的業(yè)務模式、管理慣例、財務體系，并綜合考慮現代信息技術、宏觀政策等各個環(huán)節(jié)，才能設計出適合本企業(yè)發(fā)展模式的財務共享服務模式，才能真正為本集團找出最合適的模式并優(yōu)化，從而模塊化管理實踐，復制式快速發(fā)展，迅速壯大集團規(guī)模。
4.須克服改革阻力，平衡相關方利益。由于財務共享服務中心打破了原有企業(yè)的財務組織架構，部分原財務人員直接涉及崗位調整；財務服務共享，對集團整體的規(guī)范性要求進一步加強，小金庫或是私立小賬等管理死角的空間大大壓縮，對集團管控能力要求更高，要求公司具有更高的信息化技術管理水平；同時也給下屬分、子公司帶來一定執(zhí)行壓力，做好人員崗位調整的安撫，做好系統(tǒng)實施的內控風險評估與控制。因此在推行共享服務時，要綜合衡量，審慎推行，適當平衡改革的阻力，做好調整安撫方案，保障各個層面均能支持配合系統(tǒng)建設，這樣才能更好推行財務共享服務中心的順利上線與運行。
財務共享整體建設方案3
1引言
解析大型建筑企業(yè)財務共享模式，探索其在大型建筑企業(yè)財務管理中的有效應用，需針對大型建筑企業(yè)的財務管理現狀、模式進行深入的挖掘與探究，從而明確其在財務管理進程中暴露的主要問題，以問題為導向研究財務共享模式實施在大型建筑企業(yè)財務管理中的有效性，以及解決相應問題的可能性，并在推進財務共享模式時，根據實際結果與反饋來不斷優(yōu)化該模式應用方式，使其發(fā)揮出最大的效果，切實推進企業(yè)財務管理可持續(xù)發(fā)展。
2大型建筑企業(yè)存在的主要財務管理問題
大型建筑企業(yè)存在施工地域廣、施工過程流動性強、建筑產品單件性、施工周期長等特點。企業(yè)財務管理問題特點顯著：第一，不同項目、不同單位財務管理水平和管控力度參差不齊。第二，集團總部對項目的財務管控乏力，對項目財務狀況、財務風險信息掌握滯后，不能為管理層實時提供項目決策或管控所需的財務信息。第三，會計信息披露及生產經營分析時，容易出現財務數據多頭填報、重復提供、數據口徑不一的問題。第四，大部分財務人員主要精力集中在處理費用報銷、會計核算、資金支付、編制財務報表、整理會計檔案等基礎工作。第五，財務人員流動性對經濟業(yè)務連續(xù)性、會計檔案完整性產生一定影響。這些問題導致大型建筑企業(yè)財務管理工作效率和會計信息質量較低，財務數據價值的挖掘和應用不充分，財務發(fā)揮服務經營、價值創(chuàng)造和支撐戰(zhàn)略決策的職能作用較差，與新時代創(chuàng)新變革和高質量發(fā)展的新要求不匹配。
3大型建筑企業(yè)財務共享模式的應用價值
財務共享模式是解決目前大型建筑企業(yè)財務職能轉型最有效的措施，是大型建筑企業(yè)未來發(fā)展的必然趨勢，提高財務效率和質量的同時，實現財務數字化轉型，助推企業(yè)高質量發(fā)展，現從以下多個方面討論其應用價值。
3.1有助于會計信息的規(guī)范和共享
財務共享服務通過信息技術將財務標準和制度、流程進行固化，利用統(tǒng)一的要求，對分散在各地的經濟業(yè)務、會計核算、資金支付等基礎工作進行集中處理，解決各地項目財務管理水平參差不齊、解決財務數據信息不統(tǒng)一的問題，提高財務數據的質量，而且數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨組織的'數據整合與業(yè)務監(jiān)控，利于財務數據共享互通，提升財務工作的效率。
3.2有助于提高企業(yè)管控水平
搭建財務共享中心平臺，必須要實現業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)集成，真正實現業(yè)財融合，大大降低信息數據傳導錯誤的問題，降低企業(yè)經營風險。同時，通過財務共享平臺，將企業(yè)剛性管控要求植入標準化管理要求，實行項目全過程有效監(jiān)管，增強對財務法規(guī)和企業(yè)財務制度的執(zhí)行力，助力公司合規(guī)經營。
3.3有助于優(yōu)化資源配置
財務共享服務模式的引入，能夠成為財務服務的“后援中心”，在規(guī)模擴大、分支機構增加的情況下，不必考慮投入新的財務基礎業(yè)務人力資源。同時，將精力投放在業(yè)務前端，深化業(yè)財融合，并將財務管理重心向管理決策支持、預算預測、稅務籌劃、財務分析、風險監(jiān)控、價值創(chuàng)造方向轉移，從而促進財務會計向管理會計、戰(zhàn)略會計轉型。
3.4有助于財務管理轉型和企業(yè)數字化轉型
財務共享服務下，財務數據的大集中、有效管控和深入挖掘，將進一步提升財務數據的戰(zhàn)略價值，促進財務管理從“價值記錄”型向“價值創(chuàng)造”型轉變。財務共享服務信息系統(tǒng)建設中，會涉及與業(yè)務經營系統(tǒng)、大數據分析平臺的系統(tǒng)化規(guī)劃設計與對接，會不斷引入人工智能、移動互聯網、云技術、物聯網、區(qū)塊鏈等新技術，促進企業(yè)數字化轉型。
4大型建筑企業(yè)財務共享模式實施中存在的問題
4.1重要性認識不足
部分企業(yè)未貫徹落實財務共享理念，企業(yè)高層未將財務共享納入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)財務部門推動困難。另外，由于財務共享是將各分支機構標準化、重復性、操作性的財務工作納入共享，導致財務共享在發(fā)展初期被定義為會計工廠，財務企業(yè)崗位價值評估時，財務共享大部分工作崗位容易被評估為低價值工作崗位，人員薪酬低于其他管理崗位，無法吸引優(yōu)秀人才參與到共享中心業(yè)務工作中。
4.2企業(yè)標準化程度低
企業(yè)高度的標準化管理，是財務共享平臺推進的基礎。大型建筑企業(yè)分支機構較多，分支機構管理要求不一，存在同一項業(yè)務使用單據不同、標準不統(tǒng)一、處理規(guī)則不一致、計價方式不一致、各個業(yè)務系統(tǒng)標準不一致等問題，阻礙財務共享建設的推進。
4.3財務共享建設復雜
財務共享中心建設過程復雜，要考慮的內容至少包括11個方面，分別是共享服務模式（即共享的定位和目標）、服務組織范圍（哪些單位納入共享服務）、共享業(yè)務范圍（哪些業(yè)務納入共享服務）、共享中心機構設置（即是否要設專門組織）、共享中心崗位和人員配置（如何分工和配置人員）、共享中心選址（在哪辦公）、共享業(yè)務的標準化設計（統(tǒng)一處理標準）、共享配套制度的建立（制定共享工作的管理規(guī)定）、系統(tǒng)配套功能建設（即共享平臺應具備的信息化功能）、數據的梳理準備（統(tǒng)一的基礎數據庫）、共享運營考核（共享中心如何運營和考核），以上各個問題均需根據企業(yè)實際情況進行詳細的統(tǒng)籌規(guī)劃，經企業(yè)最高管理層決策確定。
4.4共享平臺存在的問題
首先，近些年財務共享火熱發(fā)展，助推了財務共享平臺開發(fā)快速發(fā)展，但仍存在較多問題，如平臺業(yè)務不全面、平臺操作煩瑣、自動化效果不佳、不同的平臺公司無法良好對接、與稅務系統(tǒng)或金融機構對接不全面、部分業(yè)務處理效率低于線下處理效率等，導致企業(yè)在推進財務共享服務時困難較大。其次，財務平臺建設完成后后續(xù)更新困難，部分共享平臺由于底層設計，平臺開發(fā)公司推出更先進的新產品時無法實現自動更新，只能重新搭建平臺才能實現平臺更換，更換資金成本、經營成本高。最后，建筑企業(yè)財務共享平臺的推進，依托于企業(yè)項目管理系統(tǒng)建設情況，企業(yè)內部未建立統(tǒng)一的項目管理系統(tǒng)，財務共享無法實現業(yè)務與財務數據的對接，只能搭建殘缺的財務共享平臺。
5大型建筑企業(yè)財務共享模式實施措施
5.1提升重要性認識
在財務共享建設的潮流中，各個企業(yè)對財務共享均有一定的認識，為進一步提升重要性認識，企業(yè)財務部門還需把握以下兩點：一是企業(yè)財務部門應通過評估、業(yè)務部門討論、匯報、決策等各種方式，提升管理層認知，明確企業(yè)財務信息化戰(zhàn)略規(guī)劃，推動財務共享建設；二是由集團總部統(tǒng)籌推進財務共享建設，制定財務共享建設目標節(jié)點，對各成員單位開展情況進行監(jiān)督檢查，納入各成員考核指標。
5.2標準化建設
在財務共享中心建設開始前，應完成以下3個方面的標準化建設工作。第一，推進財務基礎工作標準化建設，財務共享中心是將分散在各分支機構的共性財務基礎業(yè)務抽出來（如會計核算、費用報銷、資金支付、報表編制等），通過制定標準化的處理流程、處理標準、處理要求，借助統(tǒng)一的信息化平臺，由專門的職能機構即財務共享服務中心人員按專業(yè)化分工高效、自動、規(guī)范地處理各項經濟業(yè)務，故應先對企業(yè)會計科目、會計科目輔助、會計核算、會計憑證附件、費用報銷標準、資金支付標準、報表編報口徑等進行標準化管理。第二，推進財務管控標準化建設，實施財務共享服務中心需要統(tǒng)一財務政策、統(tǒng)一業(yè)務流程、統(tǒng)一管控規(guī)則、統(tǒng)一組織體系，統(tǒng)一規(guī)范費用業(yè)務、稅務操作和財務處理操作規(guī)則，并固化到信息系統(tǒng)中，通過系統(tǒng)保障充分發(fā)揮財務管控作用。第三，推進業(yè)務管理標準化建設，為打通各個業(yè)務系統(tǒng)奠定良好的基礎，需組織實施前端業(yè)務標準化，然后依托財務共享系統(tǒng)建設，內置業(yè)務標準化成果，主要體現為需建立業(yè)務口徑統(tǒng)一的基礎數據、建立統(tǒng)一的業(yè)務標準化管理臺賬。
5.3財務共享中心建設規(guī)劃
財務共享中心建設內容及應考慮的因素主要有以下幾個方面：第一，確定財務共享中心定位，根據企業(yè)經營管理要求，確定為管控財務共享、服務財務共享、管控服務并重財務共享，相對于傳統(tǒng)服務型的財務共享模式，近些年越來越強調管控與服務并重的財務共享，特別是國有大型建筑企業(yè)，為實現國有企業(yè)高質量發(fā)展要求，需要通過財務共享平臺實現對下屬成員單位的風險管控。第二，確定財務共享目標，通常，財務共享中心為標準化中心，立足于規(guī)范高效管理，借助財務共享平臺，實現費用報銷的標準化和合規(guī)化、會計核算的標準化和自動化、資金支付的集中化和自動化、財務報表編制的標準化和自動化、稅務計算和申報的自動化、會計檔案管理的標準化和自動化，實現銀行賬戶管理集中統(tǒng)一管理、資金支付審核標準化和自動化、費用預算編制和分析的自動化、預算控制的前置化和自動化，提升會計工作效率和信息質量，強化過程控制，提升公司管控水平；在實現標準化中心后，逐步轉型為財務共享中心為數據分析中心，立足于數據驅動管理，借助大數據分析平臺，通過建立多維分析模型和數據挖掘模型，實現服務業(yè)務經營、精細協同管理、輔助決策支持和全面風險評估，促進企業(yè)數字化轉型升級，服務企業(yè)高質量發(fā)展。第三，確定財務共享服務組織范圍，根據財務共享建設初期開展的標準化建設工作情況，對可進行標準化管理的單位納入財務共享財務服務組織范圍。第四，確定共享業(yè)務范圍，根據涉財業(yè)務能否標準化處理，將納入共享服務的單位所涉及的費用報銷、財務核算、對外財務報表、資金支付、稅務日常工作、會計檔案等業(yè)務統(tǒng)一標準，進行共享作業(yè)服務。會計檔案還需考慮建筑企業(yè)各項目屬地化管理要求確定是屬地化管理、財務共享中心統(tǒng)一管理。隨著共享業(yè)務的確定，財務共享中心承擔共享業(yè)務職能，企業(yè)總部財務管理、企業(yè)成員單位財務管理職能也會發(fā)生變化，一般情況下企業(yè)總部承擔戰(zhàn)略財務職能、企業(yè)成員根據層級承擔戰(zhàn)略財務與業(yè)務財務職能。第五，確定財務共享中心機構設置，根據企業(yè)實際情況，需要確定設置虛擬共享中心或設置實體共享中心，是在企業(yè)總機構財務部門下設財務共享中心或成立財務共享法人實體，布局上實行統(tǒng)一建共享、分地分區(qū)域建共享，還是分業(yè)務板塊建共享，最終確定企業(yè)財務共享中心組織機構布局。第六，確定財務共享中心崗位和人員配置，財務共享服務中心設立之后，隨著戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務職能的劃分，企業(yè)總部財務管理部、各成員單位財務管理部、共享中心人員將會有重大的調整，應制定的人員遷移和崗位調整政策，共享業(yè)務職能轉移至共享中心后，承擔此類業(yè)務的財務人員轉移至共享中心工作一段時間，人員薪酬不低于同級組織機構的其他管理人員，推進財務共享進度。第七，確定財務共享中心選址，綜合考慮人才吸引、辦公成本、與企業(yè)總部溝通便利性、交通便捷、信息安全保障等內外部環(huán)境，確定財務共享中心地址。第八，確定財務共享配套制度的建立，實施財務共享服務中心需要建立財務共享管理制度，包括工作職責及崗位工作職責、報賬和審批流程、財務核算、稽核流程、檔案管理規(guī)范、績效考核細則、財務共享中心日常運行管理制度、信息系統(tǒng)的操作指導手冊、規(guī)范等，用以保障財務共享中心穩(wěn)定運行。第九，對財務共享中心運營管理，設立財務共享中心、完成財務共享平臺建設后，選擇部分業(yè)務全面的單位試運行，待運行平穩(wěn)后，逐步推廣其他單位上線。財務共享中心正式運營后，需要對其運營進行管理，包括財務共享中心流程體系與管理制度建設、財務共享中心業(yè)務發(fā)展、組織共享中心流程與作業(yè)標準手冊編制與修訂、共享中心運營質量監(jiān)控與績效考核與風險監(jiān)控、共享中心運營成本控制、共享中心人員培養(yǎng)等。財務共享中心運營成本，主要有企業(yè)總部直接承擔、采用一定分攤方式計入各服務組織成本費用、通過簽訂服務協議約定計費規(guī)則收取費用3種收取方式。
5.4財務共享平臺搭建
由企業(yè)總部通過招標方式選擇財務共享平臺建設公司統(tǒng)籌各成員單位建設財務共享中心，選擇市場上最為成熟的建筑企業(yè)財務共享平臺，進行深入的調研，確定該共享平臺無法適應本企業(yè)管理要求的部分，由系統(tǒng)建設單位提供解決，通過進一步的平臺開發(fā)實現企業(yè)管理要求。同時，聘請專業(yè)咨詢機構確定財務共享搭建模式，根據全部單位可標準化部分，在企業(yè)總部統(tǒng)籌建設，在共享軟件更新時能實現最小化變動的整體遷移。最后要推動企業(yè)項目管理系統(tǒng)的建設，企業(yè)統(tǒng)一使用一套項目管理系統(tǒng)，各類業(yè)務數據通過項目管理系統(tǒng)集成推送至財務共享信息平臺，實現業(yè)務、財務、稅務、資金一體化，完成建筑企業(yè)財務管理轉型。6結語大型建筑企業(yè)財務共享模式是未來發(fā)展的必然趨勢，大型建筑企業(yè)要在未來行業(yè)競爭中占據有利位置，除了發(fā)展其硬實力之外，還應以本身的財務管理模式為基礎合理融入財務共享模式，以此來支持企業(yè)的關鍵決策，實現企業(yè)長遠發(fā)展。
財務共享整體建設方案4
“面向大型企業(yè)集團和成長中的集團企業(yè)的信息化需求，用友把企業(yè)向互聯網轉型的數據營銷、智能制造、共享服務等內容不斷通過產品發(fā)展來完善。綜合市場和趨勢的變化，以及管理軟件和IT軟件變化的需求等方面，歷時兩年推出NC6的第四版本――NCV6.5，（此前20xx年6.0版本，20xx年6.1版本，20xx年6.3版，20xx年6.5版本）實現用友NC的全面應用。”用友網絡科技股份有限公司NC產品線產品總監(jiān)任曉慧表示。
任曉慧介紹了NCV6.5的三大目標：
第一，面向千億級市場高并發(fā)、高效率、高性能的支撐，在NCV6.5里面，針對千億級企業(yè)大規(guī)模的數據和大規(guī)模并發(fā)，用友投入了大量的研發(fā)時間和研發(fā)資源，在整體效率和性能上都有很大的提升，能夠更好支持千億級企業(yè)市場。
第二，用戶體驗的改進，融入了更多面向互聯網轉型的社交化的協同工作元素，端化入口，以及輕量化的審批工作臺。比如，在工作中隨時根據當前的訂單，通過用友IM即時通信平臺，發(fā)起和該訂單相關人員的多方即時溝通;客戶在應用過程中的問題可以通過ISM云維護云平臺，直達后臺運維和研發(fā)的團隊;提供UClient形成多種應用統(tǒng)一入口，輕量化的.審批工作臺提升各級業(yè)務審批者的效率。
第三，在領域層面，聚焦在企業(yè)互聯網的轉型，包括互聯網開放平臺，B2B的電子商務，共享服務和以個性化定制，即一個平臺和三個領域。
一個平臺：NCV6.5搭建在互聯網開放的iUAP平臺，支持互聯網應用層面、提供輕量化平臺、移動平臺，甚至IM即時通信平臺，都能夠更好地支撐企業(yè)內部互聯互通和互聯網轉型。
三大領域：首先，在制造層面，提供個性化定制，從銷售選配一直到后續(xù)的柔性生產等。其次，財務層面，實現全面共享服務，不管是費用，財務應收應付資金等。再次，在管理會計層面，企業(yè)在向互聯網轉型時，內部需要更精細化的管理，通過財務業(yè)務一體化，實現供應鏈集成的一體化解決方案，把管理會計從財務到業(yè)務都串聯起來。
由此可見，從高端個性化定制、共享服務與管理會計，到B2B的電子商務的解決方案，NCV6.5在企業(yè)互聯網應用點上實現很多突破。
全流程的共享服務
NCV6.5對應企業(yè)轉型，在財務共享服務方面提供了更全面的解決方案。由上一版的基礎費用報賬共享上升為更為全面的財務共享，包括應收、應付、資金支付、固定資產、工單、財務核算報表等。
共享服務是依靠技術支撐的。任曉慧表示，各種各樣的技術創(chuàng)新才能支撐流程的創(chuàng)新，NCV6.5實際上是面向于全員的共享服務，提供前端和后端的服務。前端為企業(yè)遍布全球的員工、經理、客戶經銷商可以自助報賬，填寫發(fā)票和付款申請，可以通過PC端、移動端進行多端應用。進到后端專業(yè)共享服務中心，通過派單、影像傳遞等很多的專業(yè)工具和流程支撐應用。
NCV6.5提供作業(yè)派單機制，類似于去銀行叫號，保證快速和內控;并提供雙屏技術、影像識別技術、電子檔案技術，還有影像加密安全技術來高效、合理地使用原始單據。此外，IM、用友嘟嘟、移動報銷、移動審批的融入也提高了效能。尤其在網絡支付安全技術方面的應用，支撐起NCV6.5的共享服務未來的應用。
在NCV6.5中還可以看到一些輕量化共享服務界面，例如給經辦人的工作平臺、審批人的工作平臺，給共享服務中心作業(yè)人員的工作平臺，給作業(yè)組長的工作平臺，使其對組內每一個人當前的任務、排名、工作效率等，都能夠一目了然。
完善的管理會計
在企業(yè)進行互聯網轉型的時候，要協同內部和上下游產業(yè)鏈伙伴，這個過程中更需要企業(yè)通過管理會計進行精細內控管理。管理會計雖然看似是后臺的，但是涉及企業(yè)整個事前規(guī)劃、事中控制、事后分析的完整流程，可以精細化到企業(yè)內部管理每一個細節(jié)，所以和企業(yè)互聯網轉型是密不可分的。
現在很多集團型企業(yè)在建共享服務中心的時候，最終的目的是為了建大的管理會計數據中心，支撐它的運作和分析。而NC 65已經形成了更完整的管理會計解決方案。例如，事前預測的預算管理，事中控制到采購、人力、資產等業(yè)務系統(tǒng)，以及事后核算和分析，與NC整個業(yè)務系統(tǒng)進行集成，包括成本管理、責任會計，以及整體管理會計大數據分析等，形成了一套完整的解決方案。
在任曉慧看來，管理會計的財務業(yè)務一體化解決方案是NCV6.5的一個大的特點。在整體管理會計當中，可以看到和業(yè)務系統(tǒng)一體化集成的數據，可以生成財務會計和管理會計的數據，而且將來財務會計和管理會計的數據可以通過共享服務平臺運作的方式采集和生成。
B2B的電子商務
隨著互聯網、電子商務等新興技術的興起，品牌制造企業(yè)越來越重視對渠道的管控與協同，以提升整個產業(yè)鏈的執(zhí)行效率。NC電子銷售產品為企業(yè)構建基于互聯網/移動互聯網的渠道管控平臺。同時在NCV6.5中，借助線上支付平臺或銀企直連平臺，構建了多通路的客戶線上支付解決方案，實現門戶/移動端的在線支付，幫助企業(yè)實現渠道內的資金快速流動。在線支付和用友的互聯網金融產品暢捷支付銜接，做經銷商在線支付業(yè)務。另外，電子商務銷售方面提供了公開門戶，由原來的指定企業(yè)的經銷商變?yōu)楣_門戶，更方便。面向企業(yè)電子采購門戶也做了很多的改進和完善，例如詢源招標過程的完整支持、對集團供應山的評估等。
個性化定制
任曉慧介紹，還有一個面向互聯網的特性就是面向個性化定制，這也是NCV6.5在制造和供應鏈方面比較大的面向互聯網轉型的特性。分析企業(yè)在個性化定制方面的關鍵特性，消費者有個性需求，通過企業(yè)柔性生產能滿足。敏捷計劃、敏捷供應鏈，和上下游供應鏈的協同、智能倉儲、個性化制造、檢驗、物流等，這是分析企業(yè)C2B關鍵的特性。NCV6.5里面?zhèn)�性化的定制通過銷售的選配，可以把個性化定制的訂單傳到系統(tǒng)里面，然后可以進行個性化定制Bom的設計，實現特征的選配，敏捷計劃、定制生產，全程質量追蹤，這是一套完整的方案。
財務共享整體建設方案5
1概述
隨著時代的進步，我國各個行業(yè)快速地發(fā)展，建筑施工業(yè)就是其中之一。經過多年的發(fā)展，我國建筑施工業(yè)的業(yè)務范圍已經不再局限于國內，更多擴展到了國外，這就要求建筑施工企業(yè)要加強對自己財務的管理，因為只有這樣，才能保證財務不出錯。同時，隨著建筑施工行業(yè)的發(fā)展，出現了越來越多的建筑施工企業(yè)，進而各個建筑施工企業(yè)之間的競爭就越來越激烈。所以，為了加強建筑施工企業(yè)的市場競爭力，建筑施工企業(yè)就要加強對財務的管理，因為財務是決定企業(yè)市場競爭力的主要因素�；诖耍ㄖ┕て髽I(yè)的財務模式就要由以前的傳統(tǒng)模式向共享模式轉變，即建設財務共享服務中心，這樣就可以實現財務集中以及財務共享的目的。
2財務共享服務中心的優(yōu)勢
財務共享就是指將規(guī)�；约皹藴驶臉I(yè)務進行統(tǒng)一和集中，然后由財務服務中心進行處理，這樣不僅可以提升財務業(yè)務的處理效率，還可以加強處理質量等，所以在建筑施工企業(yè)中應用財務共享模式，建設財務服務中心是很有必要的。在建筑施工企業(yè)中建設財務共享服務中心主要有以下四個優(yōu)勢。(1)減少財務管理層級，降低企業(yè)管理成本:財務共享服務中心可以統(tǒng)一企業(yè)的財務人員，對統(tǒng)一的財務人員進行詳細的了解，根據財務人員的具體職能和專長進行分配，這樣就可以將不同類型的財務業(yè)務直接分配給具有不同專長的財務人員，這樣就可以做到財務人員的合理利用。同時，還可以減少很多中間環(huán)節(jié)，進而達到降低財務管理層級及管理成本的目的。(2)提高財務管理水平，提升財務信息質量:財務共享服務中心可以將所有有關財務的信息進行集中，并且進行統(tǒng)一化處理，比如財務處理流程統(tǒng)一、核算標準統(tǒng)一、檔案信息統(tǒng)一以及數據源統(tǒng)一等。這樣相關人員在進行工作的時候就有了規(guī)范化的工作標準，進而達到提高財務管理水平以及提升財務信息質量的目的。(3)有利于完善企業(yè)集團內部控制，加強風險管控:財務共享服務中心可以將所有財務信息進行集中以及處理，同時還可以做到信息共享，避免產生信息孤島等問題�；诖�，每個員工都可以從宏觀的角度了解企業(yè)的財務狀況，尤其是管理人員，進而管理人員就可以根據企業(yè)的財務狀況進行相關的調整，并且采取相關的風險防控措施，這樣就可以達到完善集團內部控制以及加強風險管控的目的。(4)聚焦效應、提高核心競爭力:企業(yè)的各個管理人員可以通過財務共享服務中心的財務數據詳細了解企業(yè)資金的走向，并且可以針對具體的資金走向了解各個項目的運行情況以及盈利情況，進而就可以對項目在宏觀上進行對比，挑選出最優(yōu)質的項目增加投資以提升公司的盈利，這樣就可以達到聚焦、提高企業(yè)核心競爭力的目的。
3傳統(tǒng)模式下建筑企業(yè)財務管理現狀及發(fā)展局限
根據調查研究顯示，目前我國建筑施工企業(yè)傳統(tǒng)財務模式的現狀以及發(fā)展局限主要有以下四個特點。(1)基礎業(yè)務復雜，財務人員沒有精力重視財務管理:很多建筑施工企業(yè)的業(yè)務范圍很廣，所以財務人員在計算的時候就會增加很大難度，比如會涉及匯率以及稅率問題等。同時，業(yè)務涉及的金額較大，即使是出現微小的計算誤差，也可能會給企業(yè)帶來巨大的損失�；诖�，很多財務人員在進行工作的時候就會將大部分的精力放在“計算”工作上，進而就會忽略“管理”工作。(2)分散的獨立財務組織自主性強，公司財務控制弱化:規(guī)模較大的建筑施工企業(yè)內部會存在很多的分支，分支內部還會存在很多的部門，而基本上各個部門都有自己獨立的財務組織，導致獨立的財務組織自主性較強。(3)會計工作缺乏統(tǒng)一的標準和規(guī)范:規(guī)模較大的建筑施工企業(yè)存在很多獨立的財務組織，每個財務組織負責不同的財務業(yè)務，這樣就會出現各個財務組織都按照自己的工作標準工作的現象，進而在進行財務信息匯總的時候，就會出現標準不統(tǒng)一、無法整合等的現象。(4)資金使用效率低，無法形成規(guī)模效益:一旦財務組織出現分化，就會出現財務信息不共享的現象，進而企業(yè)的管理人員就無法詳細、準確地了解企業(yè)的資金狀況以及資金走向，降低資金使用效率，同時還無法產生規(guī)模效益。
4財務共享服務中心模式在建筑施工企業(yè)中實施的難點
為了適應快速發(fā)展的社會，同時也為了提高建筑施工企業(yè)的市場競爭力，在建筑施工企業(yè)內部推行財務共享模式，建設財務共享服務中心是很有必要的。但是根據調查研究顯示，要想在建筑施工企業(yè)內部建設財務共享服務中心還是存在很多困難的，最主要的困難有以下三點:其一，缺乏專業(yè)技術:要想在建筑施工企業(yè)內部建設財務共享服務中心，就要有專業(yè)的科學技術做支撐，但是很多建筑施工企業(yè)并不具備這樣的專業(yè)技術，所以這就是一大難點;其二，相關的儀器和設備:要想建設一個理想的財務共享服務中心，就要具備相關的儀器和設備，但是這樣的儀器和設備的價格是非常昂貴的。如果是一批次的買齊一個財務共享服務中心所需要的所有儀器和設備，那就更是一筆龐大的資金了，所以對于營收規(guī)模較小的建筑施工企業(yè)來說，一次性支出這樣龐大的資金是相當困難的;其三，進行規(guī)范化管理:很多建筑施工企業(yè)已經運營了很多年，所以其內部的工作方式已經形成規(guī)范化，而要在建筑施工企業(yè)內部建設財務共享服務中心，就要對工作模式進行改進，并且將工作方式以及工作標準等進行統(tǒng)一化，這對一個運行了很多年的建筑施工企業(yè)來說是非常困難的。
5財務共享服務中心實施計劃與步驟
(1)明確財務共享服務中心定位:要想建設一個合格的財務共享服務中心，首先就要明確財務共享服務中心的定位，比如財務共享服務中心要處理哪些工作、費用報銷、項目預算以及項目成本等。(2)加強信息化體系建設，提高數據利用效率:只有加強財務共享服務中心的信息化體系建設，才能使財務工作有一個統(tǒng)一的.工作標準，進而提高數據的利用效率。(3)完善制度建設，優(yōu)化管理流程:完善制度建設，這樣才能省去很多中間不必要的管理層級，進而達到優(yōu)化管理流程的目的。(4)充分調研，逐步完善共享中心建設:要進行充分的調查研究，以科學的數據作為建設財務共享服務中心基礎，并且可以根據數據對財務共享服務中心的建設進行優(yōu)化。(5)完善會計檔案管理:要對相關財務人員的檔案進行整理和分析，因為根據我國的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》規(guī)定，有條件的企業(yè)應該推行電子檔案工作的開展。
6建筑施工企業(yè)建設財務共享服務中心的建議
(1)高層領導、員工認同和大力支持:在建筑施工企業(yè)內部建設財務共享服務中心是一個重大的改革，這項改革不僅涉及企業(yè)的員工，還會涉及企業(yè)的高層領導，所以要想完成這項改革，不僅要得到員工的支持，同時還要得到高層領導的支持。(2)提高定位:財務共享服務中心的作用不僅僅是財務信息共享和財務信息處理，從長遠角度來看，財務共享服務中心還可以達到控制預算以及進行風險調控的目的等。(3)調整財務組織架構和職能:要想建設一個合格的財務共享服務中心，就要對財務組織架構的職能進行調整，因為很多企業(yè)內部存在很多“雞肋”的財務組織架構和職位，這樣的存在會影響到財務共享服務中心的建設。(4)統(tǒng)一制度和標準，流程再造:財務共享服務中心會將以前分散的財務組織進行整合，所以就要制定統(tǒng)一的工作制度，因為這樣才能保證各個工作人員按照統(tǒng)一的標準進行工作。(5)搭建信息系統(tǒng):搭建信息系統(tǒng)是很有必要的，因為信息系統(tǒng)是財務共享服務中心的核心，只有構建科學合理的信息系統(tǒng)，財務共享服務中心才能達到信息共享的目的。(6)統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實施:要想在建筑施工企業(yè)內部建設一個財務共享服務中心是非常困難的，同時涉及的工作種類以及工作量都是非常龐大的，一旦出現錯誤就會造成很大的混亂，所以為了財務共享服務中心的順利建設，在建設之前就要做好統(tǒng)籌規(guī)劃，并且分步實施。
7結論
隨著社會的進步，各個行業(yè)之間的競爭越來越激烈，所以為了加強本企業(yè)的市場競爭力，就要進行相應的更新，其中建筑施工企業(yè)就是如此。建筑施工企業(yè)要想提高市場競爭力，改變自己的財務管理模式是一種有效途徑，即在企業(yè)內部建設財務共享服務中心。這樣不僅可以提升財務工作的效率，還可以加強財務工作的質量。經過調查分析不難發(fā)現，在建筑施工企業(yè)內部推行財務共享模式，建設財務共享服務中心，形成前端業(yè)務與后端財務管理緊密相連的業(yè)財一體化模式已然成為建筑施工行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。希望本篇論文對建筑施工企業(yè)在內部建設財務共享服務中心有所幫助。
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