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分包計劃管理
時光飛逝，時間在慢慢推演，我們又將接觸新的知識，學(xué)習(xí)新的技能，積累新的經(jīng)驗，來為今后的學(xué)習(xí)制定一份計劃。相信許多人會覺得計劃很難寫？以下是小編收集整理的分包計劃管理，希望能夠幫助到大家。
分包計劃管理1
根據(jù)不同的專業(yè)劃分口徑，以城市軌道交通工程為例，合同策劃分類如下：根據(jù)策劃專業(yè)不同，合同策劃可劃分為工程整體、土建施工、安裝施工、工程勘察、工程設(shè)計、工程監(jiān)理、工程貨物、工程咨詢服務(wù)等各個專業(yè)的合同策劃。若以城市軌道交通工程設(shè)計專業(yè)為例，合同策劃可以進一步細分，如總體總包、土建工點、設(shè)計工點、專項設(shè)計、裝修設(shè)計、設(shè)計咨詢、施工圖設(shè)計等設(shè)計合同策劃。根據(jù)策劃主體不同，合同策劃可劃分為發(fā)包人策劃、設(shè)計人策劃、第三方咨詢公司策劃等。從合同策劃的起源和力度而言，發(fā)包人策劃啟動最早、力度最大，設(shè)計人策劃則是根據(jù)發(fā)包人策劃的結(jié)果進行合理應(yīng)對和重點突破。第三方咨詢公司策劃則是發(fā)包人策劃的延伸，通常受發(fā)包人委托，利用第三方咨詢公司的視角、資源和專業(yè)等，提供合同策劃建議供發(fā)包人決策。根據(jù)策劃性質(zhì)不同，合同策劃可劃分為主動策劃、被動策劃等。主動策劃指策劃人主動進行的策劃，其方向性、目的性和時機選擇較為主動有利，效果較為顯著；被動策劃則是策劃人在客觀條件下尋求突破的被動性選擇，其目的性和時機選擇較為不利，多以降低合同風(fēng)險和減少經(jīng)濟損失作為策劃目標，但也存在后來者居上反而控制局面的情形。根據(jù)策劃時機不同，合同策劃可以分為標前策劃、標后策劃等。標前策劃是在招標工作前期進行的策劃，策劃結(jié)果能夠直接影響和修改合同文件并將此作為招標文件的組成部分之一，效果最為理想；標后策劃則是招標工作結(jié)束之后進行的策劃，此時中標人與合同文件已經(jīng)確定，合同策劃已經(jīng)無法影響大局，僅能進行有效地補充或非實質(zhì)性的修改完善。以城市軌道交通工程設(shè)計為例，合同策劃的類別主要是總體總包和工點設(shè)計策劃、發(fā)包人策劃、主動策劃和標前策劃等。此種劃分類別對于發(fā)包人而言較為主動有利，能夠切實發(fā)揮合同策劃的作用，體現(xiàn)合同策劃的意義所在。
二、合同策劃意義
以城市軌道交通工程設(shè)計為例，合同策劃意義如下：
（1）合同策劃決定了整體工作進展。城市軌道交通工程設(shè)計是工程建設(shè)的前期階段，而合同策劃則是軌道工程設(shè)計的前期階段。由此可見，合同策劃對于工程建設(shè)項目的影響非常顯著，對于整個軌道交通項目的進展、實施和控制等具有決定性作用。
�。�2）合同策劃決定了項目管理模式。在項目法人制和合同管理制之下，合同是工程設(shè)計各方應(yīng)當遵守的基本準則，也是聯(lián)系設(shè)計各方權(quán)利義務(wù)的紐帶。項目管理應(yīng)以合同作為主線，分析適用的項目管理模式，其重點影響要素可以通過合同策劃逐一固化。
（3）合同策劃調(diào)整了合同各方關(guān)系。合同策劃的任務(wù)之一即是確定合同各方的權(quán)利和義務(wù)，此舉將會調(diào)整合同各方關(guān)系，如，是否設(shè)置總體總包標段，工點設(shè)計之間如何分工，是否允許設(shè)計進行分包，是否委托設(shè)計咨詢審查，建設(shè)運營是否分離等。
�。�4）合同策劃決定了項目組織機構(gòu)。作為工程設(shè)計活動的管理依據(jù)，設(shè)計合同應(yīng)當約定各方項目組織機構(gòu)的設(shè)立要求、崗位設(shè)置、人員資格、職責(zé)分配等要素，并應(yīng)規(guī)定各類事件的處理程序和相應(yīng)權(quán)限，避免由于組織機構(gòu)不當造成工程延誤或經(jīng)濟損失。
�。�5）合同策劃是招標文件編制依據(jù)。合同策劃的內(nèi)容包括影響合同簽訂和實施的各項重要因素，如合同段劃分、合同工作范圍、合同價款方式、質(zhì)量技術(shù)標準、技術(shù)接口劃分、設(shè)計成果驗收、質(zhì)量責(zé)任、設(shè)計費用調(diào)整、計量支付、違約處理等，上述因素亦是招標文件的核心內(nèi)容。因此，合同策劃無疑是招標文件的重要編制依據(jù)之一。
�。�6）合同策劃能夠減免合同爭議。合同策劃通過合同簽訂前的分析研究，能夠合理規(guī)劃合同各方的責(zé)、權(quán)、利，梳理各方的工作、程序、權(quán)限和接口，提高合同實施效率，減少合同實施中的矛盾或爭議，促進設(shè)計合同順利履行和實現(xiàn)工程整體目標。
三、合同策劃依據(jù)
合同策劃的相應(yīng)依據(jù)應(yīng)當充分、完整和準確，如此才有可能獲得正確的'策劃結(jié)果。以城市軌道交通工程設(shè)計為例，合同策劃依據(jù)如下：
�。�1）工程項目情況，即城市軌道交通工程的基本狀況，如線路規(guī)劃批復(fù)方案，線路經(jīng)由地段地質(zhì)情況、標準車站和換乘車站分布情況、區(qū)間里程長短、車站和區(qū)間施工工法、工程投資情況等，上述因素確定了設(shè)計管理模式、合同段劃分、合同價款確定方式、設(shè)計人項目機構(gòu)等。
�。�2）相關(guān)法律法規(guī)，即在《合同法》、《招標投標法》、《建筑法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》和《建設(shè)工程勘察設(shè)計管理條例》等法律法規(guī)的框架下進行策劃，保證合同策劃的結(jié)果符合法律規(guī)定。如雙方的權(quán)利義務(wù)、設(shè)計人員資格、質(zhì)量要求、成果文件深度、合同價款、知識產(chǎn)權(quán)、工程設(shè)計保險、不可抗力、變更、索賠、違約責(zé)任、合同生效、合同解除、權(quán)利義務(wù)終止、爭議解決等方面應(yīng)當符合法律規(guī)定，不得謀求法外險徑和不當利益。
�。�3）項目管理需求，即發(fā)包人關(guān)于城市軌道交通工程的設(shè)計管理需求，如設(shè)計承包模式、項目管理目標、設(shè)計合同段劃分、設(shè)計工作周期和節(jié)點安排、設(shè)計成果要求、設(shè)計人員投入情況、集中辦公等，均應(yīng)根據(jù)發(fā)包人的項目管理需求合理策劃，并在符合相關(guān)法律規(guī)定的基礎(chǔ)上盡力滿足。
�。�4）發(fā)包人既有條件，即發(fā)包人對于城市軌道交通工程的規(guī)劃控制條件、已有設(shè)計資料、資金投入能力、現(xiàn)有人員管理水平、類似項目管理經(jīng)驗、期望介入項目深度、工程整體工期安排、對設(shè)計人的信任程度等，應(yīng)從發(fā)包人的實際條件出發(fā)，避免造成空中樓閣無法接地。
�。�5）設(shè)計人能力狀況，即對城市軌道交通工程設(shè)計的設(shè)計人進行調(diào)研，了解市場競爭行情，如具備城市軌道交通工程設(shè)計能力的設(shè)計人數(shù)量、區(qū)域分布、單位性質(zhì)和從屬關(guān)系、類似項目經(jīng)驗、專業(yè)優(yōu)勢、企業(yè)規(guī)模、設(shè)計人員數(shù)量、業(yè)務(wù)特長、市場經(jīng)營狀況、設(shè)計費用市場價格、設(shè)計項目管理水平等。
四、合同策劃內(nèi)容
合同策劃應(yīng)以項目基本情況作為基礎(chǔ)，以法律法規(guī)作為框架，以項目管理需求作為主線，根據(jù)發(fā)包人既有條件和設(shè)計人能力狀況進行合同策劃，使其具有可行性和操作性。以城市軌道交通工程設(shè)計為例，合同策劃主要內(nèi)容如下：
（1）合同文件架構(gòu)，包括合同文本選擇、合同文件體系、合同協(xié)議書、通用合同條款、專用合同條款、設(shè)計任務(wù)書、對投標文件的評審澄清等。
�。�2）設(shè)計管理要求，包括設(shè)計承包模式、設(shè)計承包范圍、合同段劃分、設(shè)計工作周期、設(shè)計工作質(zhì)量、設(shè)計任務(wù)書、設(shè)計成果文件等。
（3）雙方權(quán)利義務(wù)，包括發(fā)包人和設(shè)計人的權(quán)利、義務(wù)、職責(zé)和工作內(nèi)容，施工配合、保密、保護知識產(chǎn)權(quán)等義務(wù)，通用事件的催告、處理和權(quán)限等。
�。�4）設(shè)計管理原則，包括全過程控制、設(shè)計分級管理、項目人員穩(wěn)定、機電設(shè)備國產(chǎn)化、與規(guī)劃協(xié)調(diào)、環(huán)境保護、標準化設(shè)計、投資控制等管理原則。
�。�5）設(shè)計工作質(zhì)量，包括設(shè)計依據(jù)、規(guī)范標準、質(zhì)量標準、過程控制、成果文件深度、設(shè)計接口界面、圖紙簽章要求、設(shè)計成果評審、設(shè)計變更、限額設(shè)計等。
�。�6）設(shè)計進度要求，包括設(shè)計進度計劃、投入設(shè)計資源、進度保障措施、集中辦公要求、設(shè)計延誤、提前完工獎勵等。
�。�7）設(shè)計服務(wù)費用，包括設(shè)計服務(wù)的費用計算、費用調(diào)整、支付程序、預(yù)付款、中期進度款、工作質(zhì)量保證金、圖紙?zhí)峁┵M用等。
�。�8）違約爭議處理，包括雙方違約情形、違約責(zé)任、違約金支付標準、索賠、爭議處理、訴訟或仲裁等。
分包計劃管理2
1.引言
地理信息系統(tǒng)（GIS）是利用計算機技術(shù)及信息工程技術(shù)等實現(xiàn)對各種空間信息及其屬性數(shù)據(jù)進行采集、處理、存儲、管理、查詢、分析、應(yīng)用和維護更新的空間信息系統(tǒng)。近年來，隨著衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS）、遙感技術(shù)（RS）等對地觀測技術(shù)以及計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，GIS在理論和應(yīng)用技術(shù)上，都日漸成熟；GIS已廣泛應(yīng)用于國民經(jīng)濟等各個領(lǐng)域及社會生活的諸多方面。
城市規(guī)劃是根據(jù)一定時期城市的經(jīng)濟和社會發(fā)展目標，確定城市性質(zhì)、規(guī)模和發(fā)展方向，合理利用城市土地，協(xié)調(diào)城市布局功能及進行各項建設(shè)的綜合部署和全面安排。正因為GIS是一項處理地理空間信息的綜合性技術(shù)，而城市規(guī)劃是對城市各項建議發(fā)展進行綜合性規(guī)劃管理，兩者相互結(jié)合、互相促進成為一種必然趨勢。
2.系統(tǒng)的構(gòu)成
城市規(guī)劃管理信息系統(tǒng)的構(gòu)成與其他地理信息系統(tǒng)基本相同，即主要包括計算機系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫和系統(tǒng)管理操作人員三部分。
2.1計算機系統(tǒng)
計算機系統(tǒng)包括計算機硬件系統(tǒng)、計算機軟件系統(tǒng)和計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。
計算機硬件系統(tǒng)是系統(tǒng)中實際裝置的總稱，是GIS的物流外殼。計算機硬件系統(tǒng)由計算機設(shè)備、數(shù)據(jù)輸入設(shè)備、數(shù)據(jù)存儲設(shè)備、數(shù)據(jù)輸出設(shè)備等組成。
計算機軟件系統(tǒng)是指GIS運行所必需的各種軟件程序。它包括計算機系統(tǒng)軟件（計算機操作系統(tǒng)、匯編程序、編譯程序、序程序等）和GIS應(yīng)用軟件（計算機圖形軟件、CAD、圖像處理軟件，根據(jù)規(guī)劃管理需求編制的應(yīng)用程序）兩部分。
計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)包括局域網(wǎng)、專用網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)。
2.2數(shù)據(jù)庫
城市規(guī)劃管理系統(tǒng)一般都用數(shù)據(jù)庫來存儲地理空間數(shù)據(jù)。地理空間數(shù)據(jù)是指以地理表面空間位置為參考平臺的自然、社會、人文景觀等數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)可以是文字、圖形、圖像、表格和數(shù)字等。
2.3系統(tǒng)操作人員
系統(tǒng)操作人員是GIS中最重要的構(gòu)成因素。GIS從其設(shè)計、建立、運行到維護整個過程都離不開人員操作。GIS中的計算機系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫需要操作人員進行組織、管理、維護和數(shù)據(jù)更新，進行應(yīng)用程序開發(fā)、系統(tǒng)擴充完善和數(shù)據(jù)分析，為專業(yè)研究和政策服務(wù)。
3.系統(tǒng)的功能
3.1系統(tǒng)的一般功能
系統(tǒng)的一般功能通常包括數(shù)據(jù)獲取、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)集成、查詢
分析和顯示輸出等功能。
3.1.1數(shù)據(jù)獲取
數(shù)據(jù)獲取也叫數(shù)據(jù)采集。它要保證GIS數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)在內(nèi)容與應(yīng)用上的完整性、數(shù)值邏輯的一致性與正確性。目前，GIS數(shù)據(jù)庫采集的技術(shù)方法很多，有衛(wèi)星定位技術(shù)（GPS）、遙感技術(shù)（RS）、數(shù)值攝影測量等對地探測技術(shù)，還有數(shù)字化儀、掃描儀等室內(nèi)采集方法。
3.1.2數(shù)據(jù)處理
數(shù)據(jù)處理也叫數(shù)據(jù)操作，它包括數(shù)據(jù)格式化、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和數(shù)據(jù)概化。
�。�1）數(shù)據(jù)格式化：指不同數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的數(shù)據(jù)間變換。
�。�2）數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化：指數(shù)據(jù)格式化和數(shù)據(jù)比例尺變換。
�。�3）數(shù)據(jù)概化：指數(shù)據(jù)平滑和特征集結(jié)等。
3.1.3數(shù)據(jù)集成
數(shù)據(jù)集成也叫數(shù)據(jù)存儲與組織，它涉及到空間數(shù)據(jù)和屬性數(shù)據(jù)
的組織。如何在計算機中有效地存儲和管理數(shù)據(jù)，是GIS的基本問題。在數(shù)據(jù)組織與管理中，最關(guān)鍵的是如何將空間數(shù)據(jù)和屬性數(shù)據(jù)融于一體。
3.1.4查詢分析
它包括空間查詢和空間分析。
�。�1）空間查詢：它是GIS應(yīng)具備的最基本的功能。
（2）空間分析：它是GIS的核心功能，也是GIS區(qū)別與其他計算機系統(tǒng)的根本區(qū)別。空間分析包括空間數(shù)據(jù)計算、空間數(shù)據(jù)分析和空間模型分析等。
3.1.5顯示和輸出
顯示和輸出是指將地理數(shù)據(jù)處理與分析結(jié)果通過輸出設(shè)備直觀形象地表現(xiàn)出來，以便人們觀察、使用與分析。
3.2專業(yè)功能
專業(yè)功能主要包括規(guī)劃成果管理、規(guī)劃審批管理和規(guī)劃監(jiān)察驗收等功能。
3.2.1規(guī)劃成果管理
規(guī)劃成果管理包括城市總體規(guī)劃、控制性詳細規(guī)劃、修建性詳細規(guī)劃、城市景觀規(guī)劃及其他相關(guān)規(guī)劃成果管理。
3.2.2規(guī)劃審批管理
規(guī)劃審批管理包括項目選址、用地規(guī)劃許可、工程規(guī)劃許可、城市基礎(chǔ)設(shè)施工程規(guī)劃等管理，即所謂“一書兩證”的審批管理。規(guī)劃審批管理是城市規(guī)劃管理中最繁忙的日常業(yè)務(wù)。
3.2.3規(guī)劃監(jiān)察驗收管理
規(guī)劃監(jiān)察驗收包括規(guī)劃放線、驗收和竣工驗收等管理。
4.系統(tǒng)的建立
與其他信息系統(tǒng)相似，城市規(guī)劃管理信息系統(tǒng)的建立主要包括前期準備、系統(tǒng)設(shè)計、軟件開發(fā)、數(shù)據(jù)庫建立、人員培訓(xùn)、系統(tǒng)測試、系統(tǒng)運行維護等過程。
4.1成立組織機構(gòu)
在GIS開發(fā)建設(shè)過程中，需要領(lǐng)導(dǎo)層、技術(shù)人員、開發(fā)單位、用戶單位之間的相互協(xié)同合作；涉及項目立項、系統(tǒng)調(diào)查、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)開發(fā)、系統(tǒng)運行和維護階段的建設(shè)實施，需要進行自己籌措、人員配置、系統(tǒng)研制等各方面的組織與管理。因此，必須有一個高效科學(xué)的組織機構(gòu)，負責(zé)系統(tǒng)全過程的實施。
4.1.2系統(tǒng)調(diào)查分析
系統(tǒng)調(diào)查分析包括用戶需求分析和可行性分析。
（1）用戶需求分析。它是對用戶需求和用戶情況進行調(diào)查分析，確定系統(tǒng)的用戶結(jié)構(gòu)、工作流程、用戶對應(yīng)用界面和程序接口的要求，以及系統(tǒng)應(yīng)具備的功能等。用戶需求分析主要是對用戶類型及需求特點、技術(shù)力量、資金財力、數(shù)據(jù)資料、系統(tǒng)效益、運行可行性進行調(diào)查分析，以及對系統(tǒng)的功能需求與業(yè)務(wù)流程進行分析。
�。�2）系統(tǒng)可行性分析。它是在系統(tǒng)需求分析的基礎(chǔ)上，綜合分析技術(shù)、經(jīng)濟、社會等因素，確定系統(tǒng)開發(fā)的可行性。系統(tǒng)可行性分析的內(nèi)容主要包括技術(shù)水平、資金、進度和組織運作等。
一般來講，系統(tǒng)調(diào)查分析階段的工作是解決“做什么”的問題，而“怎么做”這一問題是系統(tǒng)設(shè)計階段的主要工作。
4.2系統(tǒng)設(shè)計
系統(tǒng)設(shè)計是在系統(tǒng)調(diào)查分析工作完成后，在確定用戶對系統(tǒng)的需求和確定系統(tǒng)邏輯模型的基礎(chǔ)上，確定系統(tǒng)的物理實施方案。系統(tǒng)設(shè)計主要包括系統(tǒng)的硬件配置和軟件選擇、系統(tǒng)的模塊設(shè)計和數(shù)據(jù)庫設(shè)計、系統(tǒng)的程序設(shè)計與安全性設(shè)計和網(wǎng)絡(luò)設(shè)計，以及設(shè)計系統(tǒng)實現(xiàn)計劃等方面的內(nèi)容。
4.3軟件開發(fā)
軟件開發(fā)是指開發(fā)GIS應(yīng)用軟件。軟件開發(fā)可以在計算機操作系統(tǒng)軟件平臺的基礎(chǔ)上，利用CAD、ARC/INFO等現(xiàn)有計算機圖形軟件和地理信息軟件，根據(jù)用戶需求和系統(tǒng)設(shè)計，開發(fā)和編制系統(tǒng)專題應(yīng)用程序，從而滿足系統(tǒng)功能需求和用戶需求。
4.4數(shù)據(jù)庫建立
建立GIS數(shù)據(jù)庫需要投入大量的人力進行數(shù)據(jù)的采集、整理和輸入工作。GIS數(shù)據(jù)有矢量數(shù)據(jù)、柵格數(shù)據(jù)和屬性數(shù)據(jù)。矢量數(shù)據(jù)的系統(tǒng)模塊主要用于圖形輸入、圖形編輯、拓撲生成、格式轉(zhuǎn)換、查詢檢索、指標量算、空間分析、符號編輯和繪圖等，其入庫方法采用二進制直接存取方式；柵格數(shù)據(jù)一般由遙感影像或其他外部圖像得到，它可以通過矢量化軟件轉(zhuǎn)為矢量數(shù)據(jù)入庫，還可以通過柵格格式模塊直接入庫；屬性數(shù)據(jù)則通過相應(yīng)因素符號與圖形建立聯(lián)系。
建立數(shù)據(jù)庫時，必須對數(shù)據(jù)的錄入和處理過程以及數(shù)據(jù)的質(zhì)量進行嚴格控制。
4.5人員培訓(xùn)
為保證GIS的`開發(fā)測試和運轉(zhuǎn)，應(yīng)提前對有關(guān)管理人員、操作人員和維護人員進行培訓(xùn)。
4.5.1管理人員培訓(xùn)
GIS能否順利運行并獲得預(yù)期效果，在很大程度上與系統(tǒng)管理人員有關(guān)系。可以通過講座、報告會的形式，向管理人員說明系統(tǒng)的目標、功能、結(jié)構(gòu)、工作方式等，培訓(xùn)時必須做到通俗具體，盡量不采用與實際業(yè)務(wù)領(lǐng)域無關(guān)的計算機專業(yè)術(shù)語。
4.5.2操作人員培訓(xùn)
系統(tǒng)操作人員是GIS的直接使用者，系統(tǒng)操作人員的培訓(xùn)是人員培訓(xùn)工作的重點。對操作人員的培訓(xùn)，除了學(xué)習(xí)必要的計算機知識外，還必須讓他們掌握系統(tǒng)的工作原理、使用方法和糾錯等知識和技能。
4.5.3維護人員培訓(xùn)
系統(tǒng)維護人員必須具有一定的計算機知識，并對系統(tǒng)的原理和維護有深刻了解。系統(tǒng)維護人員一般由計算機專業(yè)技術(shù)人員擔(dān)任。
4.6系統(tǒng)測試
系統(tǒng)測試是指對新建GIS進行全面測試和檢驗，看它是否符合系統(tǒng)設(shè)計的功能要求，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中的錯誤，保證GIS運行的可靠性。系統(tǒng)測試一般由系統(tǒng)開發(fā)人員提供測試標準，制定測試計劃，確定測試方式，然后和用戶、系統(tǒng)設(shè)計員、程序設(shè)計員共同對系統(tǒng)進行測試。
4.7系統(tǒng)運行維護
當軟件開發(fā)完成并通過測試后，即可交用戶使用，系統(tǒng)即進入運行維護階段。在運行階段，系統(tǒng)維護人員要對投入運行的GIS進行必要的調(diào)整和修改。
系統(tǒng)運行維護主要內(nèi)容有：
�。�1）改正性維護：指用戶在使用軟件遇到錯誤時，診斷和改正這些錯誤的過程。
�。�2）適應(yīng)性維護：是隨計算機的發(fā)展，硬件產(chǎn)品的生命周期明顯縮短，更新速度加快，必須適當加快擴充、更新，以提高系統(tǒng)的運行功能；也為使系統(tǒng)適應(yīng)軟件升級與軟件外部環(huán)境變化而對軟件的修改。
（3）完善性維護：指在系統(tǒng)使用過程中，為了滿足用戶對軟件新的功能需求，而進行的修改或軟件再開發(fā)。
�。�4）預(yù)防性和安全性維護：指為提高軟件的可維護性、可靠性、安全性而進行的維護。
5.數(shù)據(jù)庫管理
5.1數(shù)據(jù)庫內(nèi)容
城市規(guī)劃管理數(shù)據(jù)的主要內(nèi)容有以下七類：
�。�1）基礎(chǔ)圖：主要包括基本地形圖、遙感影像圖。
�。�2）資源與環(huán)境數(shù)據(jù)：主要包括地質(zhì)、水文、水利、植被、土壤、礦產(chǎn)、文物、環(huán)境保護等數(shù)據(jù)。
�。�3）社會經(jīng)濟數(shù)據(jù)：主要包括民國經(jīng)濟和社會發(fā)展基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
�。�4）土地利用：主要包括土地利用現(xiàn)狀、土地利用分類、規(guī)劃對建設(shè)用地的許可、房產(chǎn)宗地的權(quán)屬等數(shù)據(jù)。
�。�5）市政和公共設(shè)施：主要包括各種市政、交通、公用事業(yè)設(shè)施，以及公共服務(wù)、社會福利、防災(zāi)救災(zāi)設(shè)施等數(shù)據(jù)。
（6）規(guī)劃編制成果：即城鎮(zhèn)體系規(guī)劃、總體規(guī)劃、分區(qū)規(guī)劃、控制性詳細規(guī)劃和修建性詳細規(guī)劃、城市設(shè)計以及各類專項規(guī)劃等成果數(shù)據(jù)。
（7）日常管理檔案：主要包括日常規(guī)劃管理中“一書兩證”審批檔案和規(guī)劃竣工檔案數(shù)據(jù)。
5.2數(shù)據(jù)采集與更新
數(shù)據(jù)采集與更新主要通過以下幾個途徑完成：
（1）攝像測量與遙感：大范圍的基礎(chǔ)地形圖和遙感影像圖，必須通過航空攝影測量和遙感獲取。
（2）現(xiàn)有地形圖數(shù)字化：包括掃描儀數(shù)字化和數(shù)字化儀數(shù)數(shù)字化。
�。�3）野外數(shù)據(jù)采集：指采用RTK或全站儀進行野外測量采集數(shù)據(jù)。
（4）規(guī)劃設(shè)計成果數(shù)字化：通過GIS數(shù)據(jù)處理功能，將規(guī)劃設(shè)計CAD成果數(shù)字化。
�。�5）規(guī)劃放線：現(xiàn)場規(guī)劃放線資料可直接輸入數(shù)據(jù)。
�。�6）竣工驗收測量：建筑物（包括地下管線和人防工程）竣工后，一般有規(guī)劃勘測部門進行現(xiàn)場驗收測量，將驗收測量成果輸入數(shù)據(jù)庫，對原規(guī)劃數(shù)據(jù)進行動態(tài)更新。
5.3數(shù)據(jù)共享
降低數(shù)據(jù)采集與更新成本最有效的措施就是數(shù)據(jù)共享。要解決數(shù)據(jù)共享問題，除了改革管理體制，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準外，還應(yīng)該注意以下幾個方面：
（1）樹立數(shù)據(jù)共享觀念：在規(guī)劃管理數(shù)據(jù)中，一些專業(yè)數(shù)據(jù)需要保密，但一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)作為社會基礎(chǔ)設(shè)施的一部分，為提高工作效率、降低工作成本、保證數(shù)據(jù)效能，應(yīng)實現(xiàn)社會共享。
�。�2）確定數(shù)據(jù)共享目標：對于一些公益性的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，應(yīng)降低保密要求，以極低的價格向政府和社會供應(yīng)，使社會各行業(yè)受益。‘
�。�3）擴大數(shù)據(jù)共享的途徑：可采取打印、復(fù)印、圖文傳送、網(wǎng)絡(luò)詢查或通過互聯(lián)網(wǎng)將數(shù)據(jù)集成到各種應(yīng)用系統(tǒng)中。
分包計劃管理3
第一章 分包商管理原則
施工分包管理遵循“合法分包、合法用工”的原則。專業(yè)工程和勞務(wù)作業(yè)必須分包給具有相應(yīng)施工和安全資質(zhì)的分包企業(yè)。公司建立合格分包商子名錄，并實行動態(tài)管理。分包商考核執(zhí)行，先評價后使用、誰使用誰考核的原則。根據(jù)以上原則本項目截至目前選定了兩家臨建勞務(wù)隊伍：安徽三和建筑勞務(wù)有限公司，重慶嘉益建筑勞務(wù)有限公司。
第二章 分包商管理
第一節(jié) 合格分包商的注冊管理
擬在項目進行施工分包的企業(yè)，應(yīng)先辦理內(nèi)部注冊，辦理注冊時必須提交書面申請，并符合以下基本條件：
1）具有工商行政管理部門頒發(fā)的企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照，并取得相應(yīng)的專業(yè)工程承包或勞務(wù)作業(yè)分包建筑施工資質(zhì)和安全生產(chǎn)許可證。
2）具有稅務(wù)登記證、組織機構(gòu)代碼證、法人授權(quán)委托書、外埠企業(yè)具有項目所在地建設(shè)行政主管部門備案登記證明。
3）出具分包企業(yè)近三年安全生產(chǎn)、施工質(zhì)量、規(guī)范用工等業(yè)績證明。
4）出具分包企業(yè)機構(gòu)設(shè)置、人員配備情況，以及企業(yè)管理制度和工資分配制度等資料。
第二節(jié) 合格分包商的考核管理
1、公司每年組織一次合格分包商的年檢考核評比工作，動態(tài)調(diào)整公司合格分包商名錄。年檢考核為優(yōu)秀的分包企業(yè)將予以通報表彰；年檢考核為不合格的，將從局合格分包商名錄中剔除，并在公司內(nèi)公布，各單位均不得再使用。
2、合格分包商的考核內(nèi)容：分包隊伍的綜合素質(zhì)；工程施工質(zhì)量情況；工期完成情況文明施工情況；安全生產(chǎn)情況；建立工會情況；勞務(wù)工人勞動合同簽訂和持證上崗；勞務(wù)工人工資支付情況；與本企業(yè)工程管理人員工作配合情況；遵紀守法情況 。
第三章 分包隊伍的選擇
根據(jù)總公司“法人管項目”原則，分包隊伍的選擇權(quán)在公司法人層次，項目部積應(yīng)極參與分包隊伍的選擇工作。
第一節(jié) 施工分包計劃管理
項目部在工程開工前，根據(jù)工程的特點及施工組織進度安排制定，報送公司項目分包主管部門；施工過程中需分包的各分項工程在開工前20天向公司施工分包主管部報送
第二節(jié) 施工分包招議標組織管理
1、公司成立由公司領(lǐng)導(dǎo)，合約、工程、審計、財務(wù)等相關(guān)部門參加組成的招（議）標評標小組，組織勞務(wù)、專業(yè)分包商選擇和招（議）標工作，并編制和發(fā)放招（議）標文件，確定招（議）標方式、評標辦法，確定中標單位，下發(fā)中標通知書。
2、公司施工分包主管部門根據(jù)項目部報送的分包申請表，從合格分包商名錄中選擇3家以上具有相應(yīng)資質(zhì)和能力的分包企業(yè)，發(fā)出邀請書，組織開標、評標。特殊情況下也可獨家議標。
3、項目部參與勞務(wù)、專業(yè)分包商的招(議)標工作。
第三節(jié) 施工分包招議標文件編制
公司施工分包主管部門組織相關(guān)部門根據(jù)項目部報送的分包計劃表、申請表編制招標文件，參考“施工分包招標文件（示范文本）”、“施工分包合同（示范文本）”。
第四節(jié) 施工分包投標人選擇
1、投標人應(yīng)從局合格分包商名錄中產(chǎn)生。已登記在冊的勞務(wù)、專業(yè)合格分包商不能滿足新開工程要求時，由公司施工分包主管部門會同其他相關(guān)管理部門及項目部，社會上其他分包商進行考察，要求進行評價考核，合格后納入合格分包商名錄，然后列為投標人。
2、成建制勞務(wù)及專業(yè)分包商應(yīng)提供相應(yīng)資質(zhì)資信資料及專業(yè)工種勞務(wù)人員花名冊、崗位技能等級證書、身份證復(fù)印件、勞動合同等資料并交組織招標的主管部門核驗。
3、禁止邀請無相應(yīng)建筑施工資質(zhì)與安全生產(chǎn)資質(zhì)的企業(yè)和“包工頭"參加投標。
第五節(jié) 中標單位確認
根據(jù)確定招（議）標方式、評標辦法，對各分包商的`投標報價及綜合素質(zhì)、履約能力等進行全面評價，并將評價結(jié)果報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批確定中標單位，發(fā)出中標通知。
第四章 施工分包合同的簽訂和履約
1、公司要與中標的分包單位依法簽訂分包合同，合同必須由雙方的法定代表人簽署或者經(jīng)授權(quán)的委托代理人簽署。未簽訂分包合同之前，分包隊伍不得進場施工。公司在沒有簽訂分包合同就要求分包隊伍進場施工的，公司應(yīng)承擔(dān)全部管理責(zé)任。
2、工程分包應(yīng)按合理價格發(fā)包。工程分包合同應(yīng)本著“平等、公正、互惠、互利"的原則依法簽訂，填寫內(nèi)容真實齊全。施工分包合同必須經(jīng)過公司合約管理等相關(guān)部門評審。
3、如果工程所在地建設(shè)行政主管部門要求使用統(tǒng)一的分包合同文本，則按照要求使用統(tǒng)一的標準文本；如果沒有要求，必須使用公司制定的標準文本。
4、由于某些不確定因素，致使個別合同條款暫時無法達成具體協(xié)議時，雙方應(yīng)共同約定另外的形式來解決，該約定應(yīng)在合同中注明。
5、合同一旦簽訂，雙方必須認真履行。發(fā)生不可預(yù)見等特殊情況，中途確需更換分包隊伍，雙方應(yīng)簽訂中止合同協(xié)議，且公司應(yīng)按照約定足額支付分包單位的工程款和勞務(wù)費用。
6、要明確通知分包單位在訂立低價分包合同時，應(yīng)做好充分的風(fēng)險評估。一旦簽訂了低價承包合同，不得再以虧損為由提出增補。
7、勞務(wù)分包合同必須要與材料款分開，即勞務(wù)分包只能包含人工費、中小型機械費、輔料費及小型手頭使用工具費用，其余一概不能包含在勞務(wù)分包合中，同時注明人工工資數(shù)額。
8、合同價款須明確約定工程款和勞務(wù)費用的組成、支付時間、結(jié)算方式以及保證按期支付的相應(yīng)措施。
9、施工分包合同中必須明確履約保證措施。履約保證金或保函額度不低于該分包隊伍一個月的勞務(wù)工人工資總額。
第五章 分包隊伍進場管理
項目部根據(jù)勞動力需用計劃，分階段組織勞動力入場，并辦理進場手續(xù)，填寫《勞務(wù)工人進場登記表》。
1、進場驗證。分包企業(yè)提供勞務(wù)人員花名冊、勞動合同原件、身份證復(fù)印件、體檢健康證明、技能等級證書復(fù)印件。如發(fā)現(xiàn)進場人員與花名冊及證件不符時，須要求其立即退場。
2、入場教育。勞務(wù)人員入場前要進行安全生產(chǎn)、遵章守紀、安全技術(shù)交底、勞動保護等內(nèi)容的教育。由項目部進行入場登記，發(fā)放工作牌。
3、備案管理。分包企業(yè)將勞務(wù)人員勞動合同、施工分包合同、繳納各種保證金單據(jù)復(fù)印件、用工制度、工資分配制度等提交項目部備案。
4、按照分包合同約定給分包隊伍提供食宿場所和材料堆放加工場所。
5、項目部管理人員與分包項目管理人員業(yè)務(wù)對接。
6、分包隊伍向項目部出具建筑勞務(wù)企業(yè)規(guī)范用工承諾書。
7、項目部與分包隊伍按要求簽訂總分包安全生產(chǎn)管理協(xié)議。
8、分包企業(yè)與其雇傭的所有勞務(wù)工人簽訂安全協(xié)議書。
9、分包企業(yè)進場要繳納治安消防安全押金的，均需扣押金，金額按分包合同約定。
第六章 現(xiàn)場施工分包管理
第一節(jié) 機構(gòu)設(shè)置
1、項目部設(shè)立施工分包主管部門；現(xiàn)場勞動力在500人以上，必須設(shè)立專職勞務(wù)管理員，500人以下視情況設(shè)立專（兼）職勞務(wù)管理員，四個土建分包隊伍在用工高峰期都會超過500人所以必須設(shè)置專職的勞務(wù)管理員，且各個分包也必須有專門負責(zé)勞務(wù)的管理人員，且要求持證上崗。在遇到勞務(wù)糾紛時應(yīng)由分包勞務(wù)管理上報項目勞務(wù)管理員處理，處理不了再上報項目書記進行處理。
2、成立“農(nóng)民工工資支付協(xié)調(diào)處理小組”，由項目經(jīng)理任組長，負責(zé)本項目農(nóng)民工工資支付監(jiān)督管理工作和處理勞務(wù)糾紛問題以及參與勞務(wù)訴訟案件的處理，制定本工程的勞務(wù)工工資應(yīng)急預(yù)案。
第二節(jié) 項目勞務(wù)實名制管理
1、落實分包單位勞務(wù)人員的花名冊、勞動合同、身份證、體檢健康證明、技能等級證等證件相統(tǒng)一。
2、監(jiān)督分包單位每月編制勞務(wù)人員花名冊、出勤表、工資表、工資卡、工作卡、床頭卡、建立個人檔案等工作，并及時向項目部提供相關(guān)資料。
3、督促分包單位每日點名考勤，認真做好考勤統(tǒng)計，每月核發(fā)的工資必須經(jīng)本人、分包單位領(lǐng)導(dǎo)簽字確認并張榜公示。
第三節(jié) 勞動力調(diào)配
1、項目部在不同的施工階段，根據(jù)施工進度對交叉施工勞動力進行統(tǒng)一管理，對各分包單位實施統(tǒng)一調(diào)度，確保各專業(yè)工程順利進行。
2、分包企業(yè)不得私自引進作業(yè)班組和零散人員。需要補充現(xiàn)場勞動力，引進分工種作業(yè)班組和零散人員時，須經(jīng)項目部批準，按規(guī)定辦理入場手續(xù)。嚴格審核各類證件和勞動合同后，方可入場。
第四節(jié) 勞動力統(tǒng)計
1、現(xiàn)場勞動力統(tǒng)計實行日統(tǒng)計，旬、月報表制度。
2、分包單位提供班組出勤情況，項目部勞務(wù)管理員負責(zé)收集、匯總各施工區(qū)（作業(yè)面）工程勞務(wù)師記錄的人員出勤情況、分包商報告班組出勤情況，建立臺帳、編制報表，填寫《現(xiàn)場勞動力情況統(tǒng)計表》。隨時掌握施工現(xiàn)場勞動力情況，并進行定期或不定期抽查，使勞務(wù)隊伍始終處于動態(tài)管理及有序流動狀態(tài)。
第五節(jié) 分包施工管理
1、分包商必須認真履行公司的有關(guān)技術(shù)質(zhì)量、安全文明等各項規(guī)章制度和項目管理制度。
2、分包商根據(jù)合同及項目部總體安排提交《分包工程總進度計劃》及《月進度計劃》、《周作業(yè)計劃》，詳細說明人員、材料、機具的進場及施工作業(yè)安排，有關(guān)計劃一經(jīng)項目部審核批準，分包商應(yīng)嚴格執(zhí)行，否則即為現(xiàn)場工程師開展管理或向分包索賠的依據(jù)。
第六節(jié) 日常管理
1、按照規(guī)定組建農(nóng)民工業(yè)余學(xué)校，組織施工分包單位勞務(wù)工人教育培訓(xùn)，包括安全教育、技能教育、質(zhì)量意識教育、遵紀守法教育、企業(yè)規(guī)章制度教育、文明禮儀教育等。
2、定期召開座談會，聽取工人意見和建議；對生活區(qū)進行統(tǒng)一管理，安排健康有益的娛樂活動，給工人提供安全舒適的生活環(huán)境。
3、積極開展勞動競賽、崗位練兵、技能比武等活動，提高操作人員的業(yè)務(wù)技能水平。
4、做好生活區(qū)規(guī)劃，制訂門衛(wèi)管理、員工宿舍管理、員工食堂管理等各項管理制度，上墻公布并組織學(xué)習(xí)，貫徹落實。
5、定期對生活區(qū)進行檢查并公布檢查情況。對發(fā)現(xiàn)的問題要限期整改，并主要責(zé)任人做出相應(yīng)處理。
第七節(jié) 分包資料管理
1、施工分包合同、補充協(xié)議、分包隊伍投標承諾書、分包隊伍履約保證金（保函）；
2、分包企業(yè)資質(zhì)證書、營業(yè)執(zhí)照、安全生產(chǎn)許可證等資質(zhì)資信復(fù)印件；
3、分包單位人員花名冊、考勤表、工資表；
4、勞務(wù)人員花名冊、勞動合同原件、身份證復(fù)印件、體檢健康證明、技能等級證書復(fù)印件；
5、建筑勞務(wù)企業(yè)規(guī)范用工承諾書；
6、分包工程款及勞務(wù)費結(jié)算、支付情況臺帳；
7、《工程勞務(wù)、專業(yè)分包計劃表》、《工程勞務(wù)、專業(yè)分包申請表》；
8、每月的工程項目施工分包管理檢查記錄；
9、分包隊伍臺帳以及考核記錄；
10、按照地方規(guī)定，為農(nóng)民工辦理綜合保險、辦理銀行工資卡、農(nóng)民工崗前培訓(xùn)、農(nóng)民工健康體檢、建筑業(yè)農(nóng)民工維權(quán)告示牌、現(xiàn)場勞務(wù)管理制度等資料。
11、工程分包計劃表
第七章 分包隊伍退場管理
第一節(jié) 勞動力退場形式
1、分包商完成約定范圍內(nèi)的工作后，可申請或由項目部通知辦理退場手續(xù)。
2、分包商違約或履約能力不能滿足項目管理要求時，項目部按約定扣除履約保證金或保函，核定分包商按合同應(yīng)承擔(dān)的違約索賠，并令分包商中途退場。
3、因工程停工可與分包商協(xié)商退場。
第二節(jié) 勞動力退場手續(xù)
項目部制定分包退場方案，明確分包工程收尾安排、工程及生活區(qū)、生產(chǎn)設(shè)施移交時間、方式，以及人員、器械、設(shè)備退場的安排，以及退還證件、借用工具或器物等。分包隊伍按退場方案辦理相關(guān)手續(xù)，填寫分包商退場登記表，經(jīng)項目部各業(yè)務(wù)部門簽字認可后方可退場。
工程管理部門負責(zé)按照合同約定進行檢查驗收所完分包內(nèi)容。
質(zhì)量管理部門檢查分包內(nèi)容的工程質(zhì)量。
材料管理部門負責(zé)分包隊伍退還借領(lǐng)的工具和剩余材料，結(jié)算節(jié)超情況，簽署意見后轉(zhuǎn)合約部。
合約管理部門按約定辦理分包結(jié)算工作。
綜合管理部門負責(zé)生活區(qū)物品的回收工作。
施工分包管理部門檢查農(nóng)民工工資是否足額發(fā)放。
施工分包管理部門核對并移交勞動合同、繳納各種保證金單據(jù)等備案材料。
勞務(wù)工人中途退場，要填報勞務(wù)工人退場登記表（FB--11）項目部備案，收回工作牌。
第三節(jié) 退場分包隊伍考核
項目部按照合格分包商管理評審程序?qū)ν藞龇职踢M行考核。并將項目考核結(jié)果報公司主管部門。公司按照規(guī)定組織相關(guān)部門對分包隊伍進行考核評審，將考核結(jié)果錄入合格分包商檔案，并根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整合格分包商名錄。
第八章 工程款和勞務(wù)費的結(jié)算與支付
1、工程款和勞務(wù)費的結(jié)算與支付，必須嚴格按照雙方合同規(guī)定的費用規(guī)定、價格進行計算，按實際完成的工程進行申報。
2、項目實行“月結(jié)月清”制度，分包隊伍應(yīng)將工程量統(tǒng)計連同工程量計算書報項目預(yù)算部預(yù)算員審核，項目經(jīng)理簽認再結(jié)算計價。由于分包隊原因造成工程款不能按時結(jié)算的一切后果自負。
3、分包隊伍工程款的支付與工程進度（工期）、質(zhì)量、安全、材料使用、設(shè)備租賃、CI文明施工等掛鉤、遵守有關(guān)規(guī)定。
4、工程結(jié)算、工程款支付規(guī)定程序、時間：
1）分包結(jié)算程序：專業(yè)施工工長（工程量、進度、工藝操作情況）→工程部（審核現(xiàn)象進度、技術(shù)文明施工執(zhí)行、計劃完成情況）→物資部（材料節(jié)超、現(xiàn)場文明情況）→ 質(zhì)檢部、安全部（質(zhì)量安全情況）→綜合辦公室（生活區(qū)、辦公室區(qū)文明情況）→生產(chǎn)經(jīng)理（綜合審核各項指標及工程量）→ 預(yù)算部（審核工程量、單價）→ 項目經(jīng)理(審批)。
2）工程完工結(jié)算后在施工分包合同約定的期限內(nèi)，項目預(yù)算部依據(jù)項目經(jīng)理最終簽署的《工程款支付申請簽單》,結(jié)合總包方資金情況及資金管理規(guī)定,平衡資金,安排分包結(jié)算款計劃交財務(wù)部支付工程款和勞務(wù)費。
5、財務(wù)部門應(yīng)月度結(jié)算工程款中扣除：
保修抵押金，待工程保修期滿，再退回；
質(zhì)量保證金，待工程結(jié)算（完成分包合同），再退回；
工期保證金，待工程結(jié)算（完成分包合同）再退回。
第九章 施工分包管理的考核
1、公司每季度對本單位所有在建項目施工分包管理工作進行考核。
2、項目部每月對由各區(qū)段生產(chǎn)經(jīng)理牽頭對分包隊伍進行檢查考評。根據(jù)公司勞務(wù)信評制度的相關(guān)內(nèi)容，對勞務(wù)隊伍的現(xiàn)場施工進度、質(zhì)量、安全、商務(wù)等各個方面進行打分，并且根據(jù)打分情況給予各個勞務(wù)隊伍一定的獎勵或處罰。并在年終是形成年終評價，評價高的勞務(wù)隊伍第二年可以繼續(xù)使用，評價低的勞務(wù)隊伍將不再繼續(xù)使用或者直接剔除合格供方名錄。
分包計劃管理4
一、房地產(chǎn)項目的計劃管理與控制管理
1、房地產(chǎn)項目計劃管理
項目計劃是項目組織根據(jù)項目目標的設(shè)定，對項目實施進程中的各項活動做出的周密安排。項目計劃管理就是項目實施者圍繞項目目標系統(tǒng)地確定項目任務(wù)、安排工作進度、編制完成任務(wù)所需要的資源預(yù)算等，從而保證項目能夠在合理的工期內(nèi)，用盡可能少的資源或較低的成本和盡可能高的質(zhì)量完成。它是項目管理的基本職能，也是項目實施的基礎(chǔ)。
在房地產(chǎn)項目中,由于每個項目都有其特殊性，從而決定了房地產(chǎn)項目中必然包含種種相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)和不可預(yù)知的風(fēng)險，項目本身的設(shè)計、功能、技術(shù)、施工、外部環(huán)境等不確定因素,對項目的計劃執(zhí)行都會產(chǎn)生各種各樣的影響。因而房地產(chǎn)項目的計劃管理更有其重要意義及指導(dǎo)作用。通過項目計劃管理，對項目的預(yù)期目標進行籌劃安排,將項目的全過程、全部目標和全部活動全部納入計劃的軌道,使人力、材料、機械、設(shè)備和建設(shè)資金等各種資源得到合理充分有效的運用,避免突發(fā)狀況使得項目停滯或后退，以期實現(xiàn)過程中及時對各階段各環(huán)節(jié)進行協(xié)調(diào),達到質(zhì)量優(yōu)良、工期和造價合理的預(yù)定目標。房地產(chǎn)項目的計劃管理包含了范圍計劃、進度計劃、費用計劃、質(zhì)量計劃、溝通計劃、風(fēng)險計劃、采購計劃、變更計劃等各方面管理內(nèi)容。
2、房地產(chǎn)項目控制管理
項目控制是指項目管理者根據(jù)項目進展的狀況，對比目標計劃，找出偏差，分析原因、研究糾偏對策，并實施糾偏措施的全過程。由于項目在前期的計劃工作中存在許多不確定性，在實施過程中又常常會有各種因素的干擾，因此在按項目計劃實施的過程中，項目的進展、質(zhì)量及各種資源、成本都會偏離計劃預(yù)期軌道，如何通過有效地控制糾偏，達到項目預(yù)期目標，即項目控制管理就成為項目管理的核心內(nèi)容。
房地產(chǎn)項目所處環(huán)境的復(fù)雜性和目標的多重性，使得項目開發(fā)進程往往偏離項目預(yù)期目標，而項目開發(fā)周期的重要性對房地產(chǎn)企業(yè)不言而喻，它直接關(guān)系到房地產(chǎn)開發(fā)項目產(chǎn)品進入市場的時間，關(guān)系到開發(fā)商的經(jīng)濟利益。在房地產(chǎn)項目管理中，出于資金安排和銷售的需要，項目開工后，房地產(chǎn)企業(yè)不會輕易變更事前擬定的開盤時間和交房時間，這就要求項目按規(guī)定達到預(yù)售條件，并在交房前完成項目竣工驗收，項目整體開發(fā)進展必須服從公司經(jīng)營目標的需求�，F(xiàn)實中房地產(chǎn)項目的工程建設(shè)往往是前松后緊，即前階段超期，后階段趕工，以此造成的后果是以犧牲工程質(zhì)量為代價，或為趕工而大量增加成本，造成項目目標的失衡。因此在房地產(chǎn)項目中實施控制管理，通過事前控制、現(xiàn)場控制和事后控制達到對項目全過程的有效管控，具有十分重要的現(xiàn)實意義與實際應(yīng)用價值。
二、房地產(chǎn)項目計劃管理的主要影響因素
房地產(chǎn)項目由于受到地域位置、項目環(huán)境、資源及管理要素配置的影響，呈現(xiàn)出較強的差異性，即使是同一個項目，在不同的開發(fā)階段，也會面臨許多的不確定因素。因此項目的計劃管理就要求管理者在項目伊始就識別分析項目運作過程中可能出現(xiàn)的不利影響因素，并對這些因素在整個項目運作過程中產(chǎn)生的影響作用進行詳盡分析，并在計劃中提前考慮對策及措施。
1、宏觀經(jīng)濟及房地產(chǎn)政策因素影響
房地產(chǎn)項目高度依賴于市場與資金要素，受經(jīng)濟及政策因素影響，呈現(xiàn)出周期性的發(fā)展規(guī)律，把握經(jīng)濟走勢及宏觀政策導(dǎo)向是項目管理者在項目規(guī)劃階段應(yīng)重點關(guān)注并把握的關(guān)鍵，是項目計劃的依據(jù)。
2、項目組織結(jié)構(gòu)、管控模式及項目團隊影響
房地產(chǎn)項目運作是一個綜合管控的過程，項目組織結(jié)構(gòu)和管控模式設(shè)計、項目經(jīng)理及團隊人力資源的合理配置是項目管理成敗的關(guān)鍵，它隱含了項目計劃管理的實質(zhì)內(nèi)容，并對項目計劃管理產(chǎn)生直接影響作用。
3、項目開發(fā)相關(guān)單位及利益干系人的影響
房地產(chǎn)項目開發(fā)涉及多領(lǐng)域的合作與協(xié)同，各相關(guān)單位是項目開發(fā)過程中合作深度和廣度較大的部分，也是項目管理的重點與難點，在項目計劃管理中充分考慮相關(guān)單位及利益干系人的影響因素，才能充分反映項目運作過程的實際進程，使項目計劃更具有操作性。
4、資金影響
房地產(chǎn)項目的運作需要大額資金的支持，資金鏈的通暢才能確保項目的平穩(wěn)運作，項目計劃管理要充分考慮資金因素，特別是銷售環(huán)境惡劣形勢下的融資計劃，并提前做相應(yīng)的籌劃工作。
5、設(shè)計變更影響
在整個項目運作過程中，項目設(shè)計并不是完全固定不變的，實際操作中可能因為一些主、客觀原因需要對設(shè)計作局部調(diào)整，而設(shè)計變更后，必定連帶著進度、成本等方面的變動，這些也是在項目計劃管理中需要充分考慮的。
6、材料供應(yīng)影響
項目材料的選擇決定了房地產(chǎn)項目的品質(zhì)、成本和工程質(zhì)量。在項目計劃管理中充分考慮與項目定位相匹配的材料供應(yīng)計劃，采用高效、合理的材料采購管理系統(tǒng)將能有效控制項目的質(zhì)量、進度和成本。
7、施工環(huán)境影響
房地產(chǎn)項目所在地的地質(zhì)條件、氣候及交通等因素都嚴重影響項目施工進展，并對質(zhì)量、成本產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。在項目計劃管理中，特別是進度計劃管理中應(yīng)特別重視環(huán)境差異性所帶來的時差變化，合理有效控制工期。
8、承包單位技術(shù)能力與管理水平影響
施工現(xiàn)場情況千變?nèi)f化，技術(shù)與管理這兩者因素直接關(guān)系到項目建設(shè)的質(zhì)量、進度、安全等，如承包單位技術(shù)力量不強，施工方案不當，管理不善，解決問題不及時，將對項目產(chǎn)生嚴重影響，并直接導(dǎo)致項目計劃的.失控。
9、項目范圍及界面劃分問題影響
這關(guān)系到房地產(chǎn)開發(fā)過程中的義務(wù)和責(zé)任承擔(dān)分配。項目范圍與各工作界面劃分合理，可以有效減少重疊與職責(zé)邊界不清，便于項目計劃的制定與執(zhí)行，反之項目范圍不清，界面劃分不合理，將給項目計劃管理帶來災(zāi)難性的影響。
10、專業(yè)分包影響
房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中存在電梯、智能化、景觀綠化等專業(yè)分包工程，這些專業(yè)分包工程專業(yè)性強，分工明確，包含專業(yè)設(shè)計、施工和設(shè)備供應(yīng)等，對隊項目團隊來說往往選擇周期長、現(xiàn)場較難控制與協(xié)調(diào)，需要在項目計劃中應(yīng)充分考慮。
三、房地產(chǎn)項目計劃管理主要影響因素的控制策略
根據(jù)上述影響因素分析，房地產(chǎn)項目管理者在項目一旦確立后，就應(yīng)對項目計劃主要影響因素進行科學(xué)評估，充分了解各種因素對項目實施將會產(chǎn)生的深遠影響，并在項目計劃管理過程中以項目實際情況和項目目標為依據(jù)，對各種影響因素作出準確判斷。在制定項目計劃的同時，根據(jù)影響因素的嚴重性、發(fā)生的概率及時間順序，分別制定事先控制、過程控制及反饋控制等不同的管控策略，并對各因素進行實時監(jiān)控，做好預(yù)防措施。當某種因素影響項目進展，使項目偏離預(yù)期軌道時能及時做出行之有效的反應(yīng)，確保房地產(chǎn)項目的進度、費用、質(zhì)量等要素能按計劃，在管理者的控制范圍內(nèi)健康平穩(wěn)的運作。
項目組織結(jié)構(gòu)、管控模式、項目團隊及利益干系人和資金因素必須納入事前控制范圍，可通過項目范圍管理，制定范圍計劃，采用項目工作分解結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)及組織分解結(jié)構(gòu)等一系列管理工具，對組織、人力資源、利益相關(guān)者及資金要素等做詳細規(guī)劃、分析，并按項目最終可交付成果，逐層分解落實到項目各個可執(zhí)行的工作包中，實現(xiàn)對上述重要影響因素的事先管控。至于宏觀經(jīng)濟及房地產(chǎn)政策影響因素，則更應(yīng)在項目確立前，通過項目識別與需求分析，全面把控并在項目設(shè)計中努力將對項目的影響程度降至最低。
過程控制主要針對房地產(chǎn)項目的營造階段，針對設(shè)計、招標及施工環(huán)節(jié)中可能出現(xiàn)的項目界面劃分、材料供應(yīng)、施工環(huán)境、承包單位技術(shù)能力與管理水平及專業(yè)分包等影響因素。這需要項目管理者在項目計劃的基礎(chǔ)上進行詳細的計劃分解，包括每一個環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)上的一系列流程，都需要管理者事無巨細的明確應(yīng)在何時完成，和制定完成的標準，并通過過程中不斷地進行PDCA循環(huán)，來保證對項目計劃的有效控制。
對項目界面劃分、材料供應(yīng)、施工環(huán)境、承包單位技術(shù)能力與管理水平及專業(yè)分包等影響項目進度管理的因素實施過程控制，可以通過節(jié)點制定和節(jié)點控制來實現(xiàn)。節(jié)點控制包括節(jié)點過程控制以及節(jié)點完成的控制。節(jié)點過程控制是進度計劃控制實施的主體階段，也是進度計劃控制成敗的關(guān)鍵。幾乎每一個房地產(chǎn)公司的每一個項目都可以拿出進度計劃，但在實際管控過程中，遺憾的是卻很少見進度計劃實施的對照計劃，缺乏過程控制，特別是缺乏對關(guān)鍵節(jié)點的把控，才導(dǎo)致項目進度一拖再拖。通過對上述各種影響因素的全面、系統(tǒng)分析，設(shè)置合理的控制節(jié)點加強管控，是防止計劃失控的有效手段。
反饋控制主要針對計劃變更，包括設(shè)計變更影響帶來的計劃變更和項目進度超期導(dǎo)致的計劃變更。兩者都需要項目管理者及時告知領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門，組織召開計劃變更協(xié)調(diào)會，將計劃變更的影響降到最低；并分析總結(jié)，形成書面材料，為以后工作的改進提供建議。反饋控制能有效解決設(shè)計變更影響導(dǎo)致的進度計劃問題。
分包計劃管理5
一、項目概況
1、位置及環(huán)境
項目地理位置，地貌，周圍環(huán)境狀況，道路交通，市政配套（給排水、供電、燃氣、通訊等）狀況等。
2、建設(shè)用地規(guī)劃要求
項目占地面積，建筑占地率，綠化率，容積率，消防、道路及出入口位置等。
3、建筑概況
總建筑面積，建筑類型，各類建筑棟數(shù)、面積、層數(shù)、高度等，地下建筑概況（面積、層高、層數(shù)）等。
4、建筑分期概況
項目分期及各期所處位置、建設(shè)順序，各期建筑面積、建筑類型、棟數(shù)、地下建筑概況等。
二、項目部架構(gòu)及人力資源計劃
1、項目管理組織架構(gòu)
在人力資源部的協(xié)助下制定項目管理組織架構(gòu)；
項目部人員構(gòu)成、培訓(xùn)及發(fā)展計劃。
�。�1）質(zhì)量保證體系
項目部質(zhì)量管理組織形式、人員配置；
組建包括監(jiān)理、總包的質(zhì)量、技術(shù)人員在內(nèi)的質(zhì)量技術(shù)小組，解決項目日常質(zhì)量和技術(shù)問題。
（2）崗位職責(zé)
各崗位的工作內(nèi)容、職責(zé)描述。
�。�3）項目部費用
項目部辦公場所及辦公設(shè)備計劃；
項目部費用計劃。
三、項目建設(shè)計劃、場地綜合利用規(guī)劃
1、項目建設(shè)計劃
依據(jù)《項目開發(fā)計劃》和《項目建設(shè)綜合計劃》編制《項目工程管理策劃書》中的項目建設(shè)計劃部分；
該部分應(yīng)納入政府管理部門、市政配套部門等與項目建設(shè)有關(guān)的控制部門、監(jiān)管部門、配合部門的報送、審批、準許時間節(jié)點；
亦應(yīng)納入公司內(nèi)部的產(chǎn)品、營銷、設(shè)計、成本、采購等相關(guān)部門的計劃；
該部分應(yīng)由總體計劃、分期計劃和標段計劃組成。
2、項目建設(shè)總平面規(guī)劃
根據(jù)總體、分期、標段建設(shè)計劃，結(jié)合項目市政配套條件，考慮營銷配合要求、室外道路、管網(wǎng)、景觀綠化等建設(shè)的先后順序，綜合布置施工道路、臨時水電網(wǎng)及施工用臨時設(shè)施、大型設(shè)備、材料加工及堆放場地等，做到在項目建設(shè)過程中不拆遷、不返建，不影響各期的建設(shè)和交付。
總平面規(guī)劃亦應(yīng)考慮場地內(nèi)外的相互影響和制約。
（1）開放示范區(qū)
考慮項目建設(shè)先后順序，合理規(guī)劃位置，交通方便；
不影響市政管道接入、小區(qū)道路和管網(wǎng)布置；
項目建設(shè)全周期均可利用，或者作為永久設(shè)施的一部分。
（2）臨時設(shè)施
臨時辦公室、宿舍、食堂等應(yīng)考慮項目建設(shè)及交付的先后順序，結(jié)合永久道路、管網(wǎng)布置，做到項目建設(shè)后期或項目建設(shè)完畢后拆除；
成品、零部件倉庫和設(shè)備維修車間的布置原則同上；
上述生活區(qū)域應(yīng)與施工區(qū)分開布置，并設(shè)置隔離或明顯分界標志。
�。�3）材料加工、運輸
材料加工與堆放場地應(yīng)相鄰布置，以減少材料水平搬運距離；兩者亦應(yīng)考慮項目建設(shè)及交付的先后順序，做到項目建設(shè)后期或建設(shè)完畢后拆除；
塔吊布置應(yīng)同時考慮水平和垂直兩方面的運輸要求；亦應(yīng)根據(jù)工程各階段運輸量的要求，考慮塔吊本身的運輸半徑、起吊重量、提升及回轉(zhuǎn)速度等因素，以及塔吊間的協(xié)同工作等，合理布置塔吊，使塔吊作用最大化；
砌筑材料（磚、砌塊等）、門窗、面磚等非工地加工材料的臨時卸貨/堆放場應(yīng)盡量靠近所使用部位的垂直運輸設(shè)備（塔吊、臨時貨梯等），以減少二次水平搬運；
塔吊等大型設(shè)備應(yīng)考慮綜合利用，盡量減少安裝、拆除次數(shù)，且做到安裝、拆除方便、安全。
（4）臨時道路、水電網(wǎng)絡(luò)
考慮以永久道路的路基作為臨時道路；
臨時水電網(wǎng)應(yīng)不與永久水電網(wǎng)相碰撞、交叉；
臨時水電網(wǎng)應(yīng)考慮項目建設(shè)順序，不與永久建筑相碰撞，建一部分房屋拆一部分臨時水電網(wǎng)；
臨時水電網(wǎng)應(yīng)滿足給水試壓、電梯等永久用電設(shè)施試運行的要求。
四、項目管理目標
1、進度計劃管理目標
進度計劃：總進度計劃、分期計劃、標段計劃的偏差控制目標；
標準工期：基礎(chǔ)、開放、開盤、結(jié)構(gòu)封頂、交付等節(jié)點的偏差控制目標。
2、質(zhì)量管理目標
工程實體質(zhì)量：實測實量，滲漏、裂縫等質(zhì)量通病控制目標；
客戶滿意度：客戶質(zhì)量滿意度目標；
質(zhì)量獎：魯班獎、詹天佑獎、地方質(zhì)量獎等獲獎目標。
3、成本管理目標
目標成本：公司下達的目標成本控制、管理目標；
動態(tài)成本：設(shè)計變更、計劃不周、管理不善等造成返工、簽證的控制目標；
措施成本：施工方案優(yōu)化，施工工藝改進，減少浪費、節(jié)約成本目標。
4、設(shè)計管理目標
圖紙質(zhì)量：施工圖深度（包括各專業(yè)圖紙齊全、相互配合程度、節(jié)點詳圖等）及錯、漏、碰、缺控制目標；
設(shè)計變更：避免重大設(shè)計變更、減少變更頻次控制目標；
成本指標：依據(jù)《萬科產(chǎn)品設(shè)計控制指標（第一批）對標操作指引》；
環(huán)保節(jié)能：外墻保溫，節(jié)電、節(jié)水、節(jié)氣等環(huán)保節(jié)能目標。
5、技術(shù)管理目標
新材料、新技術(shù)、新工藝應(yīng)用目標；
風(fēng)險識別及技術(shù)事故控制目標。
6、安全文明施工管理目標
工程現(xiàn)場整潔、有序管理目標；
安全措施落實，杜絕安全事故（尤其是人身傷亡事故）目標；
安全文明施工獲獎目標。
7、健康、安全、環(huán)保
環(huán)境保護（排污、粉塵、噪音）目標；
限用、禁用材料控制，室內(nèi)空氣質(zhì)量監(jiān)測、控制目標。
五、開工準備
1、工程承包范圍、界面劃分
合理劃分工程承包范圍的`界面，即合理劃分工程承包商的承包范圍是工程管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，工程界面劃分即工程承包范圍劃分的合理與否對保證工程質(zhì)量尤為重要；
以工程施工工序的合理性、承包商的專業(yè)能力劃分工程界面/承包范圍，明確驗收、交接責(zé)任，杜絕出現(xiàn)盲區(qū)；
工程的招投標范圍和工程量清單亦應(yīng)按工程承包界面劃分確定。
2、資源準備、采購策劃和計劃
根據(jù)《項目開發(fā)計劃》、《項目建設(shè)綜合計劃》、公司相關(guān)規(guī)定以及工程承包范圍的劃分，由采購部門策劃制定勘察單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、總包單位及獨立分包單位、甲指分包單位等的采購計劃；
采購部門根據(jù)工程進度計劃制定材料設(shè)備供應(yīng)計劃；
優(yōu)先采用集團集中采購的材料設(shè)備，其次采用區(qū)域集中采購的材料設(shè)備，再次是一線公司采購的材料設(shè)備。
3、施工圖
（1）土建施工圖
施工圖深度應(yīng)滿足住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部于2008年11月26日的《建筑工程設(shè)計文件編制深度規(guī)定》（2008年版）的要求；
施工圖需經(jīng)政府授權(quán)的圖紙審查機構(gòu)審查通過，并經(jīng)一線公司內(nèi)部會審、設(shè)計分管負責(zé)人批準。
�。�2）裝修圖
裝修房工程必須有完整的裝修圖，裝修圖須與土建施工圖相一致；
衛(wèi)生間及衛(wèi)生潔具、廚房及廚房設(shè)備等布局合理，不存在使用功能缺陷；
配電板、插座、開關(guān)面板、水管、龍頭等的數(shù)量配置滿足使用要求，且布置合理、定位準確，并與墻面裝飾材料排版協(xié)調(diào)。
�。�3）樁基、地基處理
分包計劃管理6
項目管理的內(nèi)容與程序要體現(xiàn)企業(yè)管理層和項目管理層參與的項目管理活動。項目管理的每一過程，都應(yīng)體現(xiàn)計劃、實施、檢查、處理的持續(xù)改進過程。
企業(yè)法定代表人向項目經(jīng)理下達“項目管理目標責(zé)任書”確定項目經(jīng)理部的管理內(nèi)容，由項目經(jīng)理負責(zé)組織實施。項目管理應(yīng)體現(xiàn)管理的規(guī)律，企業(yè)利用制度保證項目管理按規(guī)定程序運行。
項目管理的內(nèi)容主要包括：編制“項目管理規(guī)劃大綱”和“項目管理實施規(guī)劃”，項目進度控制，項目質(zhì)量控制，項目安全控制，項目成本控制，項目人力資源管理。項目材料管理；項目機械設(shè)備管理，項目技術(shù)管理，項目資金管理，項目合同管理，項目信息管理，項目現(xiàn)場管理，項目組織協(xié)調(diào)，項目竣工驗收，項目考核評價和項目回訪保修。
項目管理的程序主要有：編制項目管理規(guī)劃大綱，編制投標書并進行投標，簽訂施工合同，選定項目經(jīng)理，項目經(jīng)理接受企業(yè)法定代表人的委托組建項目經(jīng)理部，企業(yè)法定代表人與項目經(jīng)理簽訂“項目管理目標責(zé)任書”，項目經(jīng)理部編制“項目管理實施規(guī)劃”，進行項目開工前的準備，施工期間按“項目管理實施規(guī)劃”進行管理，在項目竣工驗收階段進行竣工結(jié)算、清理各種債權(quán)債務(wù)、移交資料和工程，進行經(jīng)濟分析，做出項目管理總結(jié)報告并送企業(yè)管理層有關(guān)職能部門，企業(yè)管理層組織考核委員會對項目管理工作進行考核評價并兌現(xiàn)“項目管理目標責(zé)任書”中的獎懲承諾，項目經(jīng)理部解體，在保修期滿前企業(yè)管理層根據(jù)“工程質(zhì)量保修書”的約定進行項目回訪保修。
1.項目管理規(guī)劃
項目管理規(guī)劃分為項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃。
1.1項目管理規(guī)劃大綱
該大綱是指由企業(yè)管理層在投標之前編制的，旨在作為投標依據(jù)、滿足招標文件要求及簽訂合同要求的文件。根據(jù)我國《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》要求，項目管理規(guī)劃大綱主要包括：
①項目概況；
�、陧椖繉嵤l件分析；
�、垌椖客稑嘶顒蛹昂炗喪┕ず贤牟呗�；
④項目管理目標；
�、蓓椖拷M織結(jié)構(gòu)；
�、拶|(zhì)量目標和施工方案；
�、吖て谀繕撕褪┕た傔M度計劃；
�、喑杀灸繕耍�
⑨項目風(fēng)險預(yù)測和安全目標；
⑩項目現(xiàn)場管理和施工平面圖；
投標和簽訂施工合同；
文明施工及環(huán)境保護。
1.2項目管理實施規(guī)劃
該規(guī)劃是在開工之前由項目經(jīng)理主持編制的，旨在指導(dǎo)施工項目實施階段管理的文件。根據(jù)我國《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》要求，項目管理實施規(guī)劃應(yīng)包括下列內(nèi)容。
�、俟こ谈艣r。包括：工程特點；建設(shè)地點及環(huán)境特征；施工條件；項目管理特點及總體要求。
�、谑┕げ渴�。包括：項目的質(zhì)量、進度、成本及安全目標；擬投入的最高人數(shù)和平均人數(shù)；分包計劃，勞動力使用計劃，材料供應(yīng)計劃，機械設(shè)備供應(yīng)計劃；施工程序；項目管理總體安排。
�、凼┕し桨�。包括：施工流向和施工順序；施工階段劃分；施工方法和施工機械選擇。安全施工設(shè)計；環(huán)境保護內(nèi)容及方法。
④施工進度計劃。應(yīng)包括施工總進度計劃和單位工程施工進度計劃。
�、葙Y源供應(yīng)計劃。包括：勞動力需求計劃；主要材料和周轉(zhuǎn)材料需求計劃；機械設(shè)備需求計劃；預(yù)制品訂貨和需求計劃；大型工具、器具需求計劃。
�、奘┕蕚涔ぷ饔媱�。包括：施工準備工作組織及時間安排；技術(shù)準備及編制質(zhì)量計劃；施工現(xiàn)場準備；作業(yè)隊伍和管理人員的準備；物資準備；資金準備。
�、呤┕て矫鎴D。包括：施工平面圖說明；施工平面圖；施工平畫圖管理規(guī)劃。
⑧技術(shù)組織措施計劃。包括：保證進度目標的措施；保證質(zhì)量目標的措施；保證安全目標的措施；保證成本目標的措施；保證季度施工的措施；保護環(huán)境的措施；文明施工措施。各項措施應(yīng)包括技術(shù)措施、組織措施、經(jīng)濟措施及合同措施。
⑨項目風(fēng)險管理。包括：項目風(fēng)險因素識別一覽表；風(fēng)險可能出現(xiàn)的概率及損失值估計；風(fēng)險管理要點；風(fēng)險防范對策；風(fēng)險責(zé)任管理。
⑩信息管理。包括：與項目組織相適應(yīng)的信息流通系統(tǒng)；信息中心的建立規(guī)劃；項目管理軟件的選擇與使用規(guī)劃；信息管理實施規(guī)劃。
技術(shù)經(jīng)濟指標分析。包括：規(guī)劃的指標；規(guī)劃指標水平高低的分析和評價；實施難點的對策。
2.項目經(jīng)理責(zé)任制
企業(yè)在進行施工項目管理時，要處理好企業(yè)管理層、項目管理層與勞務(wù)作業(yè)層的關(guān)系，實行項目經(jīng)理責(zé)任制，在“項目管理目標責(zé)任書”中明確項目經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)力和利益。企業(yè)管理層還應(yīng)制定和健全施工項目管理制度，規(guī)范項目管理；加強計劃管理，保持資源的合理分布和有序流動，并為項目生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和動態(tài)管理服務(wù)；對項目管理層的工作進行全過程指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查。
項目管理層要做好資源的優(yōu)化配整理置和動態(tài)管理，執(zhí)行和服從企業(yè)管理層對項目管理工作的監(jiān)督檢查和宏觀調(diào)控。企業(yè)管理層與勞務(wù)作業(yè)層簽訂勞務(wù)分包合同；項目管理層與勞務(wù)作業(yè)層建立共同履行勞務(wù)分包合同的關(guān)系。
根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)的范圍、時間和內(nèi)容，項目經(jīng)理對開工項目自開工準備至竣工驗收，實施全過程、全面管理。項目經(jīng)理代表企業(yè)實施施工項目管理。貫徹執(zhí)行國家法律、法規(guī)、方針、政策和強制性標準，執(zhí)行企業(yè)的管理制度，維護企業(yè)的合法權(quán)益，履行“項目管理目標責(zé)任書”規(guī)定的各項任務(wù)。
3.施工項目目標控制
3.1進度控制
項目進度控制以實現(xiàn)施工合同約定的竣工日期為最終目標，建立以項目經(jīng)理為責(zé)任主體，由子項目負責(zé)人、計劃人員、調(diào)度人員、作業(yè)隊長及班組長參加的項目進度控制體系。可按單位工程分解為交工分目標，可按承包的專業(yè)或施工階段分解為完工分目標，亦可按年、季、月計劃期分解為時間目標。
項目經(jīng)理部進行項目進度控制的程序如下。
�、俑鶕�(jù)施工合同確定的開工日期、總工期和竣工日期確定施工進度目標，明確計劃開工日期、計劃總工期和計劃竣工日期，并確定項目分期分批的開工、竣工日期。
�、诰幹剖┕みM度計劃。施工進度計劃根據(jù)工藝關(guān)系、組織關(guān)系、搭接關(guān)系、起止時間、勞動力計劃、材料計劃、機械計劃及其他保證性計劃等因素綜合確定。
③向監(jiān)理工程師提出開工申請報告，并按監(jiān)理工程師下達的開工令指定的日期開工。
�、軐嵤┦┕みM度計劃，應(yīng)及時進行調(diào)整出現(xiàn)進度偏差時，并不斷預(yù)測未來進度狀況。
�、萑咳蝿�(wù)完成后進行進度控制總結(jié)并編寫進度控制報告。
3.2質(zhì)量控制
項目質(zhì)量控制堅持“質(zhì)量第一，預(yù)防為主”的方針和“計劃、執(zhí)行、檢查、處理”循環(huán)工作方法，不斷改進過程控制，按20xx版GB/T19000族標準和企業(yè)質(zhì)量管理體系的要求進行，滿足工程施工技術(shù)標準和發(fā)包人的要求。
項目質(zhì)量控制因素包括人、材料、機械、方法、環(huán)境。質(zhì)量控制按下列程序?qū)嵤?/p>
①確定項目質(zhì)量目標；
�、诰幹祈椖抠|(zhì)量計劃；
③實施項目質(zhì)量計劃，包括施工準備階段質(zhì)量控制，施工階段質(zhì)量控制和竣工驗收階段質(zhì)量控制。
3.3安全控制
項目安全控制必須堅持“安全第一、預(yù)防為主”的方針。項目經(jīng)理部應(yīng)建立安全管理體系和安全生產(chǎn)責(zé)任制。安全員持證上崗，保證項目安全目標的實現(xiàn)，項目經(jīng)理是項目安全生產(chǎn)的總負責(zé)人。項目經(jīng)理部根據(jù)項旨特點，制定安全施工組織設(shè)計或安全技術(shù)措施，根據(jù)施工中人的不安全行為，物的不安全狀態(tài)，作業(yè)環(huán)境的不安全因素和管理缺陷進行相應(yīng)的安全控制。
3.4成本控制
工程成本是工程價值的一部分。建筑安裝工程的價值是由已消耗生產(chǎn)資料的價值（原材料費、燃料費、動力費、設(shè)備折舊費等）、勞動者必要勞動所創(chuàng)造的價值（工資等）和勞動者剩余勞動所創(chuàng)造的價值（稅收、利潤等）3部分組成。其中前兩部分構(gòu)成建筑安裝工程的成本。
項目成本控制包括成本預(yù)測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告。項目經(jīng)理部對施工過程發(fā)生的、在項目經(jīng)理部管理職責(zé)權(quán)限內(nèi)能控制的各種消耗和費用進行成本控制廠項目經(jīng)理部承擔(dān)的成本責(zé)任與風(fēng)險在“項目管理目標責(zé)任書”中明確。企業(yè)建立和完善項目管理層作為成本控制中心的功能和機制，并為項目成本控制創(chuàng)造優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，實施動態(tài)管理的環(huán)境和條件。
建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系，按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層進行成本目標分解，明確各管理人員和作業(yè)層的成本責(zé)任、權(quán)限及相互關(guān)系。
4.施工現(xiàn)場管理
應(yīng)認真搞好施工現(xiàn)場管理，做到文明施工、安全有序、整潔衛(wèi)生、不擾民、不損害公眾利益。承包人項目經(jīng)理部負責(zé)施工現(xiàn)場場容文明形象管理的`總體策劃和部署；各分包人在承包人項目經(jīng)理部的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)下，按照分區(qū)劃塊原則，搞好分包人施工用地區(qū)域的場容文明形象管理規(guī)劃，嚴格執(zhí)行，并納入承包人的現(xiàn)場管理范疇，接受監(jiān)督、管理與協(xié)調(diào)。施工現(xiàn)場場容規(guī)范化建立在施工平面圖設(shè)計的科學(xué)合理化和物料器具定位管理標準化的基礎(chǔ)上。根據(jù)承包人企業(yè)的管理水平，建立和健全施工平面圖管理和現(xiàn)場物料器具管理標準，為項目經(jīng)理部提供場容管理策劃的依據(jù)。由項目經(jīng)理部結(jié)合施工條件，按照施工方案和施工進度計劃的要求，認真進行施工平面圖的規(guī)劃、設(shè)計、布置、使用和管理。
5.施工項目合同管理與信息管理
5.1合同管理
施工項目的合同管理包括施工合同的訂立、履行、變更、終止和解決爭議。
發(fā)包人和承包人是施工合同的主體，其法律行為應(yīng)由法定代表人行使。項目經(jīng)理按照承包人訂立的施工合同認真履行所承接的任務(wù)，依照施工合同的約定，行使權(quán)利，履行義務(wù)。項目合同管理包括相關(guān)的分包合同、買賣合同、租賃合同、借款合同等的管理。施工合同和分包合同必須以書面形式訂立。施工過程中的各種原因造成的洽商變更內(nèi)容，以書面形式簽認，并作為合同的組成部分。訂立施工合同的談判，應(yīng)根據(jù)招標文件的要求，結(jié)合合同實施中可能發(fā)生的各種情況進行周密、充分的準備，按照締整理約過失責(zé)任原則，保護企業(yè)的合法權(quán)益。
5.2信息管理
項目信息管理旨在適應(yīng)項目管理的需要，為預(yù)測未來和正確決策提供依據(jù)，提高管理水平。項目經(jīng)理部應(yīng)建立項目信息管理系統(tǒng)，優(yōu)化信息結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)項目管理信息化。項目信息包括項目經(jīng)理部在項目管理過程中形成的各種數(shù)據(jù)、表格、圖紙、文字、音像資料等。項目經(jīng)理部應(yīng)負責(zé)收集、整理、管理本項目范圍內(nèi)的信息。項目信息收集應(yīng)隨工程的進展進行，保證真實、準確。
項目信息管理系統(tǒng)應(yīng)方便項目信息輸入、整理與存儲；有利于用戶提取信息；能及時調(diào)整數(shù)據(jù)、表格與文檔；能靈活補充、修改與刪除數(shù)據(jù)。
6.施工項目組織協(xié)調(diào)
分包計劃管理7
一、前言
包括工程概況簡述，建設(shè)單位、發(fā)包單位、設(shè)計監(jiān)理單位名稱及責(zé)任人姓名聯(lián)系方式，施工項目及工程主要技術(shù)指標，合同額，工程量清單，施工總工期及節(jié)點工期，質(zhì)量環(huán)保要求等。
合同風(fēng)險分析及策略。
二、項目部管理目標
質(zhì)量目標：單元工程合格率%，優(yōu)良率%，分部工程優(yōu)良率%;
安全目標：重傷率%，生產(chǎn)性死亡為率%;
進度目標：合同工期
完工時間：
成本目標：實現(xiàn)公司或分公司計劃成本目標萬元。
三、應(yīng)建立、健全如下規(guī)章制度（注明編寫情況或計劃編寫時間，并嚴格執(zhí)行。不限于以下規(guī)章制度）
1）項目管理人員崗位責(zé)任制度;
2）項目技術(shù)管理制度;
3）項目質(zhì)量管理制度;
4）項目安全管理制度;
5）項目計劃，統(tǒng)計與進度管理制度;
6）項目成本核算制度;
7）項目材料，機械設(shè)備管理制度;
8）項目現(xiàn)場管理制度;
9）項目分配與獎勵制度;
10）項目例會及施工日志制度;
11）項目分包及勞務(wù)管理制度;
12）項目組織協(xié)調(diào)制度;
13）項目信息管理制度。
四、本工程資源投入情況
優(yōu)化配置，動態(tài)控制和降低成本。包括人力資源（管理人員、機上人員），以精干、一人多專（崗）為原則，應(yīng)有組織機構(gòu)框圖，可用于計算管理人員人工費。施工機械型號、數(shù)量（包括自有、租賃），租賃設(shè)備應(yīng)詳細說明租賃時間租賃地點租賃價格等信息，按照程序辦理。
五、項目分包策劃
分包項目及分包原因，對分包商考察及其信譽情況，包括分包風(fēng)險分析、分包價格分析，降低成本的主要辦法;如采用招投標方式分包，則招投標文件等應(yīng)上報獲得批準。
甲供材料價格（包括電、柴油等動力燃料）、大眾物資材料價格，包括運輸費用、裝卸車費用、采保費等。
六、項目成本控制
1、項目經(jīng)理部運行費用測算
應(yīng)在WORD表格中插入Excel表格計算（包括計算公式），包括業(yè)務(wù)費，表格形式反映。
2、項目工程成本測算
應(yīng)在WORD表格中插入Excel表格計算（包括計算公式），每項單價均應(yīng)有成本單價計算過程，表格形式反映。
七、項目變更及索賠點的策劃
變更項目分析，索賠階段性工作計劃等。
八、進度控制
項目總工期及節(jié)點工期，業(yè)主要求和經(jīng)理部計劃。
資源配置、工效和工程量等分析資料。
九、安全控制
按照公司安全管理體系控制并應(yīng)與公司安全生產(chǎn)管理部要求相符。
十、項目質(zhì)量控制
按照公司質(zhì)量管理體系控制并應(yīng)與公司安全生產(chǎn)管理部要求相符。
十一、項目貨幣資金需求及資金策劃、完工資金回收
表格形式反映。
十二、項目竣工驗收階段管理
十三、項目的.考核評價
十四、項目回訪保修管理
分包計劃管理8
1．1PMC項目管理主要的工作內(nèi)容
PMC項目管理主要是從工程項目最開始的概念到最后的建成乃至試運行，一直到業(yè)主接收的整個過程所有的管理活動。隨著我國中外合資工程項目的不斷增加，合作方一般會要求把PMC這種國際通行的管理模式應(yīng)用到工程項目中，并且向金融機構(gòu)提出要求，業(yè)主聘用專業(yè)PMC承包商越來越多，業(yè)主可以聘用PMC承包商來管理工程項目，進而確保工程項目的質(zhì)量、進度與投資，并且保證建成項目的安全可靠。
1．2PMC項目管理的階段劃分
在每個工程項目管理中，每個階段都有關(guān)鍵的管理活動，都有管理上的重點，也叫做關(guān)鍵活動。在關(guān)鍵路徑上進行活動時控制工程進度的重點，例如:某項目PMC在統(tǒng)籌計劃中最主要第一階段的關(guān)鍵路徑就是:授予工程基礎(chǔ)的設(shè)計合同，接收專利的技術(shù)包。為專利商與基礎(chǔ)設(shè)計的分包商提供公用工程的消耗指標，進而獲取初步的設(shè)計審批。做好公用工程與界外設(shè)施以及基礎(chǔ)設(shè)施的設(shè)計包，百分之十左右的投資估算，做好執(zhí)行階段招投標的策略。
第二階段的關(guān)鍵路徑主要指的是:制定執(zhí)行階段的合同策略，EPC或者EP+C分包商的資格預(yù)審與投標過程。
第三階段的關(guān)鍵路徑主要指的是:從財務(wù)規(guī)劃一直到確定最終的融資。
2在PMC項目進度管理的特點
2．1組織保障
PMC組織體系強調(diào)建立并且保持工程項目的計劃管理與進度控制核心的管理組，要設(shè)置管理核心工程項目計劃的進度經(jīng)理，并且通過編制進度控制的方法程序，進行技能培訓(xùn)，還要指導(dǎo)FEL與EPC項目組計劃的進度工作，為控制工程項目的進度提供組織保障。
2．2工程項目的工作程序
PMC項目在中標的意向書發(fā)出之前，成立聯(lián)合的工作小組，并且根據(jù)業(yè)主要求與希望結(jié)合PMC經(jīng)驗，來制定工程項目特定計劃的進度程序，進而確保其在工程項目實施的過程中不斷的完善，并且嚴格執(zhí)行。
2．3全面性
我們從上面所講的可以知道PMC項目管理所涉及到的項目，是從概念開始一直到工程項目運行的整個過程所有的管理活動。計劃進度管理的范圍更加大，是一項一體化的項目總體的統(tǒng)籌計劃，項目每個階段的進度計劃，還包括業(yè)主審批的文件計劃，所涉及的合同分包策略與日ES策略。
2．4整體性
在一個工程項目建設(shè)的壽命周期內(nèi)，每個階段都有著一定的規(guī)律，也存在著一定的內(nèi)在聯(lián)系。PMC項目管理可以通過系統(tǒng)的組織與計劃，使得每個相關(guān)活動有序合理的交叉，在每個階段按照工程項目的發(fā)展一環(huán)扣著一環(huán)的進行，每個階段的工作要做的更加細化，工期縮短了不少，工程進度進步了不少。
2．5計劃分級管理
一般工程項目的進度與計劃主要是由各EPC的分承包商來編創(chuàng)與控制的，而PMC項目管理中一級和二級的計劃主要是由PMC核心的控制組來管理和控制。在這兩級的計劃內(nèi)所涉及到的任何建議修改和變動都必須向PMC報送批準，制造商與分承包商服從由PMC確定的工程項目一級與二級計劃前提之下，編制與執(zhí)行控制計劃(也就是三級計劃)與作業(yè)計劃(也就是四級計劃)。通過計劃分級管理，不僅僅對整個工程項目進行統(tǒng)籌管理，并且使得整個工程項目協(xié)調(diào)一致，PMC計劃進度方面的風(fēng)險也大大降低了。
2．6計劃與協(xié)調(diào)的重要性
在PMC項目管理的思路中，計劃和協(xié)調(diào)以及進度三者的關(guān)系可以這樣表示:計劃占60%，協(xié)調(diào)占25%，進度占5%。由此我們可以看出計劃的重要性，也就是說計劃就是把工作范圍使用時間與資金表示出來。就是把所有的管理活動進行分析控制與預(yù)測。溝通的.前提要有一個好的管理理念，要綜合各個方面的建議、經(jīng)驗、信息，并且和相關(guān)人員來討論問題，對可能出現(xiàn)的結(jié)果進行計劃與協(xié)調(diào)，為全員性的進度管理創(chuàng)造了前提條件。
2．7風(fēng)險區(qū)城管理
一般來說在PMC項目管理中，質(zhì)量、安全與項目控制都是項目管理活動中風(fēng)險區(qū)域，并且按照橫向?qū)I(yè)來劃分，或者縱向區(qū)城來劃分，把整個工程項目的施工工作劃分為許多分包商，把工作風(fēng)險轉(zhuǎn)移到承包商，進而降低工程項目的進度風(fēng)險，工程項目的費用也大大降低。
3提高PMC項目進度管理的措施
3．1加強各類信息的協(xié)調(diào)溝通
在實際工作中，工程項目每個成員之間與項目的數(shù)據(jù)信息的溝通必須順暢，大大提高了工程項目的工作效率，也縮短了工期。工程項目溝通管理主要包括:確立溝通計劃，建立健全項目工程各個部門的溝通程序，團隊的建設(shè)，工程項目的信息平臺運行等等。
3．2加強政府關(guān)系的協(xié)調(diào)
在工程項目的組織機構(gòu)中，設(shè)置專門的審批與許可的組織機構(gòu)，主要的職責(zé)與政府部門進行聯(lián)系與溝通，協(xié)調(diào)與管理工程項目中所有的審批工作，其工作效率得以提高，使得審批成果一體化，進而保證工程項目總工期的進度。
3．3要預(yù)防分承包商拖延工程項目的進度
要想保證整個工程項目的總進度得以實現(xiàn)，我們可以選用以下的措施:對于工程項目分承包商的資質(zhì)進行嚴格的審核，控制好工程項目的進度。在分承包的合同中，要明確工程項目的進度管理體系與進度控制要求。對于進度款的支付，要按照分承包商的進度來付款，最好按照百分比來付款，并且要設(shè)置好進度激勵與懲罰條軟。
3．4加強管理技術(shù)
在實際工作中，要重視關(guān)鍵活動與關(guān)鍵線路的邏輯關(guān)系，關(guān)鍵活動的持續(xù)時間要合理改變，要調(diào)整好關(guān)鍵活動管理的邏輯關(guān)系，并且利用工作交叉優(yōu)化與縮短工程項目總工期。在那些不是關(guān)鍵線路的活動，一定要充分的利用浮動時間，并且在資源平衡與資源利用方面取得相應(yīng)的管理效益。
3．5加強采購管理
在實際的管理工作中，要重視關(guān)鍵線路上面的關(guān)鍵活動，對那些安裝周期比較長的設(shè)備，其采購活動一定要特別重視。
3．6在工程項目策劃與實施的過程中，推進EPC深度交叉管理的理念。
4結(jié)語
總而言之，在實際工作中，PMC項目管理主要是從工程項目最開始的概念到最后的建成乃至試運行，一直到業(yè)主接收的整個過程所有的管理活動。我國通過PMC項目承包商的管理來保證工程項目的質(zhì)量、進度與投資，保障了建成后工程項目安全可靠，并且符合綠色生態(tài)環(huán)保的要求。在這個時候PMC就相當于業(yè)主自身組織管理機構(gòu)的延伸，并且和所有的第三方進行合作，盡量保證業(yè)主利益達到最大化。
分包計劃管理9
我國在1999年4月，專務(wù)項目管理的上海浦東咨詢公司受上海市計委委托組建上海市收教收治綜合基地籌建處，全過程項目實施，開始了上海市財政投資項目運用代建制的試點。20xx年3月，上海重大市政工程代建制項目管理研究通過鑒定。20xx年4月，由上海隧道股份有限公司和上海市建設(shè)工程管理有限公司組建上海大連路隧道發(fā)展有限公司，按照BOT的方式負責(zé)對大連路隧道項目的實施。20xx年上海市正式向境內(nèi)外投資人開放高速公路投資領(lǐng)域，到目前已完成招商項目11個，總投資達268億元，其中民營企業(yè)投資占50％左右，這些高速公路項目的實施管理運用代建制，由上海市市政工程建設(shè)發(fā)展有限公司等項目公司承擔(dān)，大大提高了建設(shè)管理水平，有力地保證了投資人的利益和項目效益的充分發(fā)揮。20xx年5月，寧波市政府公布了《寧波市關(guān)于政府投資項目實行代建制的暫行規(guī)定》。20xx年2月，重慶市人民政府印發(fā)了《重慶市政府公益性項目建設(shè)管理制暫行辦法》。由此可見，項目代建制在我國作為工程建設(shè)管理改革的新起點，已經(jīng)經(jīng)歷了起步探索階段，正在不斷完善，逐步推廣。
項目代建制在工程建設(shè)管理中的主要應(yīng)用模式為工程總承包和工程項目委托管理兩種。
發(fā)達國家工程總承包的主要方式有：
1、設(shè)計—建造總承包(Design—Build)，即(D—B)：承包商負責(zé)工程項目的設(shè)計和建造，對工程質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。D—B模式是一種項目組織方式。業(yè)主和設(shè)計—建造承包商密切合作，完成項目的規(guī)劃、設(shè)計、成本控制、進度安排等工作，甚至負責(zé)土地購買和項目融資。使用一個承包商對整個項目負責(zé)，避免了設(shè)計和施工的矛盾，可顯著降低項目的成本和縮短工期。同時，在選定承包商時，把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評標因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項目。
2、設(shè)計—采購—施工／交鑰匙總承包(Engineering Procurement Construction／Turnkey，即EPC／Turnkey)：EPC／Turnkey方式是指總承包商按照合同約定，完成工程設(shè)計、設(shè)備材料采購、施工、試運行等服務(wù)工作，實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密配合，并對工程的安全、質(zhì)量、進度、造價全面負責(zé)。這種方式的總承包商在試運行階段僅承擔(dān)技術(shù)服務(wù)，而不象交鑰匙總承包(Turnkey)那樣對試運行承擔(dān)全部責(zé)任。
設(shè)計—建造或EPC交鑰匙的合同結(jié)構(gòu)是業(yè)主首先招聘一家專業(yè)咨詢公司研究擬建項目的基本要求，業(yè)主只需以總價合同為基礎(chǔ)，選定一個設(shè)計建造總承包商對整個項目的成本負責(zé)，他選擇咨詢設(shè)計公司和分包商。如果是政府的公共項目，則必須采用資格預(yù)審，用公開競爭性招標辦法。
采用設(shè)計—建造或EPC交鑰匙承發(fā)包模式的優(yōu)點是：使用一個承包商對整個項目負責(zé)，避免了設(shè)計和施工的.矛盾，減少項目的成本和工期。在選定承包商時，把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評標因素，保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項目。業(yè)主可得到早期的成本保證。其缺點是：業(yè)主無法選擇設(shè)計人員；設(shè)計可能會受到施工者利益的影響，由于主要風(fēng)險均由承包商承擔(dān)，因而可能工程的造價較高。
第二種模式為工程項目委托管理(托管)，指工程項目管理企業(yè)受業(yè)主委托，按合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理與服務(wù)。工程項目委托管理的主要方式有：
1、項目管理服務(wù)(PM)，即工程項目公司按合同約定，在項目的決策、實施階段為業(yè)主編制相關(guān)文件，提供招標、設(shè)計、采購、施工、試運行的管理和服務(wù)。
英國建筑師協(xié)會將項目管理(PM)的定義為“從項目的開始到項目的完成，通過項目策劃(PP)和項目控制(PC)以達到項目的費用目標(投資目標、成本目標)、質(zhì)量目標和進度目標”。即PM=PP+PC。項目管理(PM)分為業(yè)主方的PM、設(shè)計方的PM、承包方的PM和供貨方的PM四種類型。其中業(yè)主方的PM起主導(dǎo)作用，本文所指為業(yè)主方的PM。
項目策劃(PP)從內(nèi)容上來說主要包括目標論證、目標分解、組織結(jié)構(gòu)策劃、工作流程策劃、合同結(jié)構(gòu)策劃、風(fēng)險管理策劃等。項目策劃以時間劃分包括決策期的策劃、實施期的策劃(又分為進度策劃、投資策劃、質(zhì)量策劃)及經(jīng)營策劃。策劃的目的是為了控制，項目控制(PC)的主要措施包括：組織措施、合同措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施。
具體來說，項目管理服務(wù)(PM)是指工程咨詢公司按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主進行項目策劃、編制項目建議書和可行性研究報告；在工程實施階段，為業(yè)主提供招標、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制，并按照合同約定收取一定的報酬和承擔(dān)一定管理責(zé)任的服務(wù)方式。
2、項目管理承包(PMC)，即項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的總體規(guī)劃、項目定義、工程招標，選擇設(shè)計、采購、施工承包商，并對設(shè)計、采購、施工進行全面管理。
PMC是受業(yè)主委托對項目進行全面的管理的項目管理承包商，PMC管理模式分成兩個階段來進行，第一階段為定義階段，第二階段為執(zhí)行階段。在定義階段，PMC要負責(zé)組織設(shè)計單位完成初步設(shè)計和技術(shù)設(shè)計，提出一定的合理化建議；根據(jù)有關(guān)標準、類似項目的成本資料與經(jīng)驗做出投資預(yù)算作為工程造價控制的參考；在此基礎(chǔ)上，編制出工程設(shè)計、采購和建造的招標書，確定工程中各個項目的總承包商，視不同的項目總承包商可以是EPC或設(shè)計—建造。在執(zhí)行階段，由中標的總承包商負責(zé)執(zhí)行詳細設(shè)計、采購和建造工作，PMC在業(yè)主的委托管理合同授權(quán)下，進行全部項目的管理協(xié)調(diào)工作，直到項目完成。在PMC介入的各階段，PMC要及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查。
PMC的報價組成多數(shù)為工時費用部分、利潤部分和風(fēng)險金部分之和。項目的最終決算要同在定義階段結(jié)束時批準的預(yù)算相比較，若節(jié)約了則按PMC約定的分成辦法就節(jié)約部分初步計算，再按項目的可用性、性能、工期三個方面的指標考核而得最終獎勵額；若超支了，則要按協(xié)議約定承擔(dān)罰款，直至罰沒PMC的全部擔(dān)保金。
分包計劃管理10
目前，我國一般的建筑企業(yè)管理薄弱，這更需要我們按照科學(xué)的程序?qū)こ痰倪M度進行管理，這樣才能保證進度控制目標的實現(xiàn)，為建設(shè)項目按照預(yù)定的計劃投產(chǎn)、運營、產(chǎn)生效益創(chuàng)造有利的條件。
一進度控制的含義目的和任務(wù)
進度控制是一個動態(tài)管理過程，它包括進度目標的分析和論證，在收集資料和調(diào)查研究的基礎(chǔ)上編制進度計劃，和進度計劃的跟蹤檢查和調(diào)整。進度目標分析和論證的目的是論證進度目標是否合理，進度目標有否可能實現(xiàn)。進度控制的目的是通過控制以實現(xiàn)工程的進度目標。施工方進度控制的任務(wù)是依據(jù)施工任務(wù)委托合同對施工的要求控制施工進度。
二工程進度控制管理對策
1進度計劃
1.1進度計劃的制定是進度管理中的重點工作，計劃定得好不好直接關(guān)系到后續(xù)各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃，為了滿足合同工期，草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業(yè)主的要求以后，計劃就擱在一旁了，更談不上用計劃來指導(dǎo)今后的工作，導(dǎo)致后面的工作雜亂無序，無法有效開展。因此在工程開工前，承包商一定要編制一份詳細的、經(jīng)過論證可行的進度計劃。其主要作用體現(xiàn)在：
工程進度控制管理是指在項目的工程建設(shè)過程中實施經(jīng)審核批準的工程進度計劃，采用適當?shù)姆椒ǘㄆ诟�、檢查工程實際進度狀況，與計劃進度對照、比較找出兩者之間的偏差，并對產(chǎn)生偏差的各種因素及影響工程目標的程度進行分析與評估，并組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督監(jiān)理單位、承包商及相關(guān)單位及時采取有效措施調(diào)整工程進度計劃。在工程進度計劃執(zhí)行中不斷循環(huán)往復(fù)，直至按設(shè)定的工期目標（項目竣工）也既是按合同約定的工期如期完成，或在保證工程質(zhì)量和不增加工程造價的條件下提前完成。
工程進度目標按期實現(xiàn)的前提是要有一個科學(xué)合理的進度計劃。工程項目建設(shè)進度受諸多因素影響，這就要求工程項目管理人員在事先對影響進度的各種因素進行全面調(diào)查研究，預(yù)測、評估這些因素對工程建設(shè)進度產(chǎn)生的影響，并編制可行的進度計劃。然而在執(zhí)行進度計劃的過程中，不可避免地會出現(xiàn)影響進度按計劃執(zhí)行的其他因素，使工程項目進度難以按預(yù)定計劃執(zhí)行。這就需要工程管理者在執(zhí)行進度計劃過程中，運用動態(tài)控制原理，不斷進行檢查，將實際情況與進度計劃進行對比，找出計劃產(chǎn)生偏差的原因，特別是找出主要原因后，采取糾偏措施。措施的確定有兩個前提，一是通過采取措施可以維持原進度計劃，使之正常實施；另一是采取措施后仍不能按原進度計劃執(zhí)行，要對原進度計劃進行調(diào)整或修正后，再按新的進度計劃執(zhí)行。
1.2進度計劃保證措施
1.檢查及考核監(jiān)理計劃統(tǒng)計管理的嚴肅性。
�、伲嚎偘椖拷�(jīng)理部，分包項目經(jīng)理應(yīng)樹立強烈的計劃管理意識，努力創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，要求全員參與，使計劃做到早，全，實，細，真正體現(xiàn)計劃指導(dǎo)施工，工程形象進度每天有變化，工程得到有效控制。
�、冢赫接媱澫逻_后，總，分包各職能部門應(yīng)將指標層層分解，落實，并按指標的'不同，實行各職能部門歸口管理。
�、郏河媱澋目己艘獓烂C認真，上下結(jié)合，實事求是，檢查形式分為分包自檢和總包項目部檢查兩種，并以總包項目經(jīng)理部考核結(jié)果為準。
2.考核要與經(jīng)濟利益掛鉤
①：通過與計劃執(zhí)行責(zé)任人簽協(xié)議書等方式作為計劃考核手段，盡量排除人為因素干擾。
�、冢菏┕し桨傅闹贫芊駶M足計劃要求，應(yīng)與計劃措施費的發(fā)放結(jié)合起來。
�、郏汗こ踢M度款以完成實物工程量，質(zhì)量為依據(jù)經(jīng)考核（重點是成本，安全，進度，質(zhì)量）后發(fā)放。
2進度控制2.1單項工程進度控制在工程開工之后，監(jiān)理工程師應(yīng)對整個工程進行專業(yè)分析，建立工程分項的月、旬進度控制圖表，以便對分項施工的月、旬進度進行監(jiān)控。其圖表宜采用能直觀的反映工程實際進度的形式，如形象進度圖等，可隨時掌握各專業(yè)分項施工的實際進度與計劃間的差距。當出現(xiàn)差距時應(yīng)及時向承包人發(fā)出進度緩慢信號，要求承包人采取措施，加快進度，及時向監(jiān)理工程師匯報并提供資料，供監(jiān)理工程師對工程實際進展情況進行綜合評價。如果承包人實際施工進度確實影響到整個工程的完工日期，應(yīng)要求承包人盡快調(diào)整施工進度計劃。 2.2采用進度表控制工程進度進度表是監(jiān)理工程師要求承包人每月按實際完成的工程進度和現(xiàn)金流動情況向監(jiān)理工程師提交的報表，這種報表應(yīng)由下列兩項資料組成：一是工程現(xiàn)金流動計劃圖，應(yīng)附上已付款項曲線；二是工程實施計劃條形圖，應(yīng)附上已完成工程條形圖。承包人提供上述進度表，由監(jiān)理工程師進行詳細審查，向業(yè)主報告。當月進度報表反映的實際進度和計劃進度失去平衡時，監(jiān)理工程師應(yīng)對這種不平衡情況進行詳細的分析，結(jié)合現(xiàn)場記錄和各分項所控制的進度以及實際完成的工程和工程支付的實際情況進行綜合性評價。如果監(jiān)理工程師根據(jù)評價的結(jié)果，認為工程或其工程的任何部分進度過慢與進度計劃不相符合時，應(yīng)立即通知承包人并要求承包人采取監(jiān)理工程師同意的必要措施加快進度，以確保工程按計劃完成。
3進度目標
工程進度控制管理是工程項目建設(shè)中與質(zhì)量和投資并列的三大管理目標之一，其三者之間的關(guān)系是相互影響和相互制約的。在一般情況下，加快進度、縮短工期需要增加投資（在合理科學(xué)施工組織的前提下，投資將不增加或少增加）。但提前竣工為開發(fā)商提前獲取預(yù)期收益創(chuàng)造了可能性。工程進度的加快有可能影響工程的質(zhì)量，而對質(zhì)量標準的嚴格控制極有可能影響工程進度。如有嚴謹、周密的質(zhì)量保證措施，雖嚴格控制而不致返工，又會保證建設(shè)進度，也保證了工程質(zhì)量標準及投資費用的有效控制。
工程進度控制管理不應(yīng)僅局限于考慮施工本身的因素，還應(yīng)對其它相關(guān)環(huán)節(jié)和相關(guān)部門自身因素給予足夠的重視。例如：施工圖設(shè)計、工程變更、營銷策劃、開發(fā)手續(xù)、協(xié)作單位等。只有通過對整個項目計劃系統(tǒng)的綜合有效控制，才能保證工期目標的實現(xiàn)。
4、加強對施工項目部的管理
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