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員工面談記錄范文
人的記憶力會隨著歲月的流逝而衰退，寫作可以彌補記憶的不足，將曾經的人生經歷和感悟記錄下來，也便于保存一份美好的回憶。范文怎么寫才能發(fā)揮它最大的作用呢？接下來小編就給大家介紹一下員工面談記錄優(yōu)選，我們一起來看一看吧。
員工面談記錄優(yōu)選 1
滿足企業(yè)經營需要的角度講，企業(yè)員工培訓大致有四個方面的目的:
1、長期目的，即滿足企業(yè)長期經營對人力資源的需要而采取的培訓活動;
2、年度目的，是為了滿足企業(yè)年度經營對人力資源需要而采取的培訓活動;
3、是職位目的，是為了滿足員工能高水平完成本職工作需要對職位所需知識、技能、態(tài)度、經驗而采取的培訓活動;
4、個人目的，是為了滿足員工達成其職業(yè)生涯規(guī)劃目標需要而由企業(yè)帶給的培訓。
因此，企業(yè)在制定年度培訓計劃時，就務必根據(jù)這四個方面的需求來進行策劃，其最重要的一步:需求調查，即根據(jù)培訓的不同目的，展開培訓需求調查。
對于企業(yè)長期培訓計劃，需向總經理一級的領導進行調查，透過分析企業(yè)經營戰(zhàn)略、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略和與總經理面談的方式，確定相應的培訓目標。
在根據(jù)需求來進行調查后，能夠開展以下幾個步驟:
第一步:分析數(shù)據(jù)，總結差距和根源-也就是明確組織潛力、員工素質技能與業(yè)務目標要求的差距;明確差距的根源及解決方法;明確透過培訓能夠解決的差距及培訓解決辦法。
第二步:明確方案涉及的培訓項目;評估現(xiàn)有的培訓資源;人手、資金、課目、師資等;確定培訓重點項目和常規(guī)項目，確定培訓工作的重點。
需要思考到:由企業(yè)內部資深員工作為培訓導師開展企業(yè)內訓是最省錢的方法，其針對性也十分強，但存在不能引入新思維新觀念，新技巧，員工間太熟悉，學習激情調動不易等毛病。如果邀請外部專業(yè)培訓機構來培訓，在費用成本上將加大，而培訓機構師資的質量，效果監(jiān)控上難度相對加大，如何選取專業(yè)的培訓機構及考查師資力量將成為重點。
第三步:培訓計劃的溝通與確認，這要求做好培訓報告。這主要是獲得培訓相關的部門、管理者和員工的支持，以便培訓計劃的落實。其次，要說明報告的資料。如培訓的'出發(fā)點、培訓要解決的問題、培訓的方案和行動計劃、期望得到的支持等。再次，要注意報告的方法。報告方法是否得當，關系到培訓計劃能否在培訓部門內部，獲得統(tǒng)一的認識。也關系到主管領導和公司管理層對培訓經理、培訓時間、培訓效果追蹤的承諾。
良好的計劃是成功的一半。當培訓計劃是在為企業(yè)經營和業(yè)務發(fā)展提高幫忙，是在為管理者提高整體績效時，培訓將發(fā)揮出最大的作用。
員工面談記錄優(yōu)選 2
恰當?shù)臅r間做恰當?shù)氖虑椋盐蘸妹嬲剷r機才能收到預期效果。離職面談要利用兩個時間點與員工交流，第一個是得到員工離職信息時，因為這個時候許多員工的離職意愿還不是非常明確、堅定，有時可能僅因某件事情的刺激而萌生去意，此時如能及時溝通，化解其一時之沖動，往往能使員工收回辭職決定，不至于鬧僵以至沒有回旋余地；第二個時間點是員工去意已決辦理完離職手續(xù)后，因為此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。
第一次離職面談，對于主動提出辭職的員工，員工直接上級或同事得到信息后應立即向其部門負責人和人力資源部反映，擬辭職員工部門負責人應立即進行離職面談，了解離職原因，對于欲挽留員工應進行盡量說服挽留，對于把握不準是否挽留的應先反饋到人力資源部以便共同研究或匯報，再采取相應措施。
第二次離職面談應由人力資源部主導。主管級以下員工可由員工關系主管或人力資源副經理進行面談；主管級以上員工（含主管級）由人力資源部經理或以上級別的負責人進行面談，原則上企業(yè)談話人應比離職者的職級略高，至少應對等。第二次面談應技巧性地讓離職員工自愿留下聯(lián)系方式，以便跟蹤管理，創(chuàng)造合作機會。
以人力資源部門主導的離職面談原則上應以人事經理為主，而不僅僅是一個人事專員；或者至少應保證主管級以上的離職員工由經理面談。
離職面談，怎么談？
1、多聽少說原則
在離職面談的過程中，代表企業(yè)與離職者進行面談的人員應多聽少說。應給予離職人員合適的空間和足夠的時間。適當?shù)臅r候，應對離職人員進行善意引導或打消他的疑慮，而不是施加壓力。要記住，面談的目的是探出離職人員的想法、意見和對一些問題的答案，而不是進行說教或訓誡。
2、以開放性問題為主
多問一些類似“什么”、“如何”和“為什么”等開放式的問題，而不是用“是”或“否”就可以回答的封閉式的問題，除非你需要對某個觀點加以確認。面談時還應選好交流的主題，且盡量使之與離職員工利益直接相關，如對跳槽性質的員工進行面談應重點了解其辭職的原因和想法，究竟是為了個人發(fā)展、學習及家庭原因，還是對企業(yè)的管理模式、管理層的'工作風格、團隊的氛圍、績效的評價狀況、當前職位工作內容等不滿。
3、記錄分析改進措施
最重要的是要將面談重點記錄下來，便于之后的分析整理工作。人力資源部門應以月度、季度或年度等為時間單位，將離職面談所獲的信息、數(shù)據(jù)進行細致分析，提煉出導致員工流失的關鍵要素，測算出流失成本，綜合成離職原因分析統(tǒng)計報表，通過分析匯總，全面反應員工離職的真正原因、整體人事變動情況以及據(jù)此提出的改進公司政策、管理制度方面的建議，報分管領導參考決策。
員工面談記錄優(yōu)選 3
20xx年度的考評工作已經結束，因種種原因，考核之后的“績效面談工作”直到上周才基本完成�，F(xiàn)將與被考核人員的溝通、面談情況以及從中反映出的問題總結如下，既為總結上年度在考核工作中的經驗，也為本年度考核工作的改進提供參考。
20xx年底，非業(yè)務部門上海公司參與考核的人員共有24人，除離職的和因工作忙暫未溝通的人員外，實際參與面談溝通的人共有20人。
一、20xx年度績效考核實施過程中存在的問題：
1、存在是“績效工資”還是“年終獎金”疑惑的現(xiàn)象。
因20xx年集團的績效、薪酬制度進行過改革，取消了每季度的“績效工資”，取而代之的是“實施年終考核，年終獎根據(jù)集團效益確定”的激勵措施。
然而，因種種原因，一部分員工的頭腦中仍然認為年底的考核是為了“績效工資”的發(fā)放，而不是“年終獎金”的發(fā)放。
對于一部分在20xx年底得到過“年終獎金”的人員來說，年終獎金是公司對個人在本公司一年工作的認可，不論多少，是公司對個人在公司一年工作表現(xiàn)的評定，“每家公司的員工都應該有”的觀念在一部分人員的大腦中已經根深蒂固，所以，分數(shù)多少也無所謂。
2、個別崗位持“現(xiàn)在做績效溝通沒有意義”的觀點。
因種種原因，20xx年底在“考核的實施”環(huán)節(jié)完成之后，并未做“績效面談”，所以，當此次與被考核人面談時，認為“沒有意義”、“工作忙”、“獎金都發(fā)了，面談還有什么作用?”的現(xiàn)象還是存在。
3、大部分崗位對“績效管理流程”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象;
當與被考核人員溝通時，普遍反映出對“制定考核計劃，編制評估指標，績效輔導，實施評估，績效面談和績效結果的應用”績效管理的這六個循環(huán)階段不了解�！斑M行到了哪個環(huán)節(jié)不是很清楚，接下來會有哪些環(huán)節(jié)也不是很了解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上級要求做什么自己就做什么，作為被考核人個人，基本上是處于“盲目的”狀態(tài)。
4、個別崗位對“自己的考核指標”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象;
作為被考核者，不論是考核之前還是實施考核的時候，員工個人均應知道“考核哪些方面、考核指標有哪些”。但此次溝通發(fā)現(xiàn)：有個別人員直到此次面談時仍舊不知道對自己的考核的'指標有哪些。
5、個別崗位對“考核指標的準確性”有異議
個別崗位的人員認為考核表中一些指標不能夠很準確的評價自己的工作，但對“什么樣的指標才能夠評價自己的工作”卻未有很好的建議。
6、個別崗位對“評分人的確定”有不同意見——此問題在部門經理層尤其突出;
20xx年實施考評時，打分人確定的原則已明確：“對基層人員的打分，由部門經理評定，總經理核準;對部門經理的打分，由上級、平級和下級共同評定”。此次溝通發(fā)現(xiàn)，個別基層員工并不清楚此流程，而部門經理卻認為此評分人確定的原則值得商榷，即：“上級”更應該是有工作中有直接聯(lián)系的上級，“平級”應是對某一項指標的評定而不能是全部指標，“下級”對自己的工作根本不清楚，應該取消下級評分。
7、大部分基層人員對“自己的得分”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象;
20xx年，因種種原因，評估實施結束之后沒有進行績效面談，所以大部分被考核人并不清楚自己的最終得分。當告知他們最終得分時，大部分基層人員提出過“評分結果是如何得來”的疑問。
8、存在“最終評分尚未確定，而被考評人卻已經知道分數(shù)”的現(xiàn)象;
集團自實施績效管理工作以來，就已明確“任何部門、任何人，不得隨意泄露與被考核人相關的考核信息”，但本次的溝通，卻發(fā)現(xiàn)部分人員“事先”已知曉了個人的得分，盡管他們所知曉的分數(shù)并不都是最終核定的分數(shù)。
9、大部分人員對“評分結果的應用”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象;
大部分被考核人員認為評分的結果就單純是為了“發(fā)獎金”，就是為了發(fā)獎金而考核，而對于評分結果將是“工作反愧工作評估、職位晉升、薪資調整等一個很重要的參考”并不是很清楚。
10、大部分人員對“獎金發(fā)放的標準”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象;
集團在20xx年考核分數(shù)出來之后，經向上級領導報批后，明確了獎金發(fā)放的標準，簡而言之為“三、二、一、零”的“四級激勵”措施。但直到面談之時，仍有大部分被考核人員尚不清楚09年度獎金是依據(jù)一個什么樣的標準發(fā)放的，個別被考核者認為是按集團績效管理辦法中的標準確定的。
二、20xx年度績效考核實施后的效果：
1、一半的人員認為此次考核表能夠用來評定自己年度的工作。
在交流的過程中，對于他們提到的考核表擬定的疑惑一事，向他們詳細地介紹了20xx年的考核表的形成過程;通過解釋，從操作的角度及被考核者個人主觀的觀點來看，最終一半的被考核人認為考核表能夠用來評定自己的工作。
2、一半的人員對自己個人的得分是比較認可的;
此次溝通過程中，采取的是“個人自我客觀評估+實際最終得分反辣的形式來評估此次績效考核實施的效果。
一方面讓被考核人對一年工作按百分制作一個客觀的自我評估，然后告知他最終的得分，讓被考核人自己分析兩者的差距，到底是由于主觀的不足，還是因為存在某些客觀的原因;經與被考核人溝通，一半的人員對自己的最終得分是比較認可的;其余人員，普遍是自我評定分比最終得分略高2—3分，個別人員的自我評定分比最終得分高5分左右。
3、大部分人員對“績效溝通”一事比較認可，但更希望能夠得到直接上級的評定和面對面的溝通;大部分人員比較認可“績效溝通”一事，認為很有必要進行溝通，只是對“遲到的溝通”略有不滿。
大部分人員希望：
(1)與直接上級進行溝通，希望直接上級對自己的工作能夠客觀的評價，能夠直接指出不足的地方，以便整改，更以便在以后的工作中提高;
(2)縮短“溝通”的周期，到年度考核時才去做“績效溝通”導致的結果是：時間太長、成績與不足不容易記錄、對于“不足”卻沒有了改進的機會;
(3)與直接上級溝通后再與HR溝通，此時HR的溝通就更具有針對性。
員工面談記錄優(yōu)選 4
一、概念
績效面談是指管理者要對員工的績效表現(xiàn)進行交流與評價，確定員工本周期績效表現(xiàn)，然后，根據(jù)結果，與員工做一對一、面對面的績效溝通，將員工的績效表現(xiàn)通過正式的渠道反饋給他們，讓員工對自己表現(xiàn)好的方面和不好的方面都有一個全面的認識，以便在下一個月績效做得更好，達到改善績效的目的。
二、目的
通過意見溝通，消除認知差異，達到提升組織效率的目的
1、檢討過去，建立績效改善方案：發(fā)現(xiàn)問題，工作教導
2、把握現(xiàn)在，維持現(xiàn)有績效：給予認同，肯定激勵
3、展望未來，建立績效發(fā)展計劃：了解期望，設定目標
三、分類
1、績效計劃面談
2、績效指導面談
3、績效考評總結面談
四、準備
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確定好面談時間：選擇雙方都有空閑的時間，盡量不要安排在剛上班或下班，時間盡量避開整點，確定后要征詢一下員工的意見，并要提前3天通知員工。選擇好面談場所。盡量選擇不受干擾的.場所，要遠離電話及其他人員，避免面談中途被打斷。場所一般不宜在開放的辦公區(qū)進行，最好是小型會議室或接待室。準備好面談資料。準備好員工評價表，員工的日常表現(xiàn)記錄，員工的定期工作總結，崗位說明書，薪金變化情況等。整理出員工本階段的最大優(yōu)點和急需改進的幾點不足，這樣面談時有針對性。擬定好面談程序，計劃好如何開始、如何結束，面談過程中先談什么、后談什么，以及各階段的時間分配。
員工面談記錄優(yōu)選 5
作為一名HR，員工的離職問題是不可避免一定會接觸的問題，員工離職有很多情況，合同期滿離職等在人力資源部門計劃之內的，也有員工出乎人力資源部門意料之外提交離職申請的，所以離職面談成為HR的工作內容之一。
如果是合同期滿離職的，我個人覺得在合同期滿前一個月就要了解合同續(xù)簽意向，如果不愿意續(xù)簽而公司不愿意挽留，這一類人我覺得離職面談主要就是針對工作環(huán)境、工作氛圍還有公司需要改進的地方聽取一下意見。如果是員工離職在公司的意料之內，公司不愿意留用的，離職面談更多的只是一種形式，離職面談能夠起到的效果就是讓員工能夠心平氣和的離開公司。
舉例，前一段時間公司發(fā)生打架事件，后來領導出面平息了，但是因為醫(yī)藥費用出現(xiàn)了分歧，一個員工自動離職了，而另一個員工的辭職也在公司的意料之內，對于這樣的員工公司不會挽留，但是離職面談如果省略了會讓員工帶著不愉快的心情離開公司，對另一個員工的不滿也會和公司掛鉤，如果離職面談成功會讓員工心平氣和的離開。其實最難搞定的，也是大家更經常面對的是這三種情況，第一、不經意的收到員工離職申請，而該員工公司不想失去；第二、辭退一名沒有犯太多或太大過錯的員工；第三、合同期滿的員工公司希望他續(xù)簽而該員工不愿意續(xù)簽。
關于員工提出離職，進行挽留的離職面談，經過兩次的實踐經驗我覺得離職面談就是找出離職原因，做好準備，然后利用技巧針對員工個性進行有效面談。尋找離職原因，掌握員工離職動機都說擒賊先擒王，拔草要除根，所以要進行離職面談之前首先要了解員工產生離職動機的原因，這是最根本的問題。
如果沒有找出根本的原因，離職面談就無從下手，也無法從根本上解決問題。有時候HR會以“他不說我怎么會知道”作為不了解離職原因的理由，其實作為一名HR，可以通過多種途徑結合來了解員工的離職動機。
首先回顧該員工近期的工作狀態(tài)及環(huán)境是否有什么變化，比如是不是最近換了崗位，最近和同事相處是不是有什么不愉快等等。如果平時沒提過離職，生活狀態(tài)也比較穩(wěn)定，突然提出離職很經常都是與工作有關。
我曾經談過的一個接單員產生離職的想法就是因為換了崗位不能適應，雖然崗位提升了，可是壓力也加大了，同事之間產生摩擦更使他產生逃避的心理想要離職。通過該員工較親近的同事了解離職動機。
每個人一般都會有一個或幾個比較聊得來的朋友，平時上班下班接觸比較多，通過這些朋友可以了解這個人的近況，最近是不是有什么不一樣的舉動，是不是有什么抱怨和不滿，平時是不是提過離職等等，這些信息對于了解員工離職動機都是很有幫助的。當然也可直接詢問想要離職的員工，想要離職的員工不一定會道出真正的離職原因，經常會有員工以想換個環(huán)境等搪塞HR，這是很正常的現(xiàn)象，可以理解，畢竟每個人都有每個人的隱私，但是作為HR，應該學會通過談話人的口氣、神態(tài)等判斷對方言語的可信度，甚至可以通過了解原因看出這個員工離職的堅決程度。
這對于正式進行離職面談采取何種態(tài)度具有很大的幫助和指導性。二、離職面談前的準備工作進行離職面談之前應該做好充分的準備，才不會浪費離職面談這個挽留員工的機會。
其實很多員工提出離職都是一時沖動，如果認真準備進行一次有效的離職面談是可以挽留的。離職面談之前的準備工作主要是針對離職原因分析如何打消離職動機，說服其繼續(xù)留在公司。
進行離職面談之前要想好對于你提出的挽留員工會以什么理由或言語對應，你要準備的就是如何應對，比如同樣是因為覺得壓力大離開公司，你如果說壓力就是動力，有的人會說想換個環(huán)境，有的人會說自己不能勝任，有的人會回答不喜歡壓力，喜歡平平淡淡的`生活，甚至有的人會說反正就是想離職……你應該想想你要如何勸服。三、進行離職面談之前的了解離職動機、離職面談前的準備工作都是前奏，進行離職面談才是正式開始，之前所作的一切都是鋪墊，為了離職面談而準備，所以能夠利用很好的技巧進行一次有效的離職面談才是能否挽留員工的關鍵。
在面談過程中要學會察言觀色，通過員工的神情、動作、言語判斷你所說的是否具有說服力，比如最直接的就是說話的態(tài)度是否很強硬，是否堅持要離職。在離職面談中，如果員工出現(xiàn)松軟的時候就是你言語出現(xiàn)效果的時候，也是你乘勝追擊的時候。
在進行離職面談過程中，如果這個人平時和你還是比較熟悉的，你還可以以情動人，這可是絕招，可能有些專業(yè)HR不會很贊成，但是我覺得挺可行也挺有效的，我實踐過的。比如和我比較熟悉的一個小MM要離職，我就告知公司在發(fā)展，對她發(fā)展有利，何況出去了找工作也就是這樣，不會比這個好到哪里去，而且還要從頭再來，況且看在姐姐的面子上就繼續(xù)留在公司吧，也省得姐姐還要招聘新員工，還要培養(yǎng)一個新人，然后哄她兩下，離職面談就成功了。
當然這個絕招不能輕易用的，要面對平時比較熟悉的，要比較有把握的，而且哄的內容要客觀，否則不奏效反而會影響HR的威嚴。處于公司的考慮，對于一些不能給公司創(chuàng)造利益的人員肯定會考慮辭退，畢竟人員作為一項公司資源，如果。
員工面談記錄優(yōu)選 6
在職場中，作為管理者要想全面掌握員工工作狀態(tài)及內容，必然就需要進行面對面的溝通，只有這樣才能夠最直接、最快速地掌握整個運營情況。那么管理者該如何才能夠做好相關的面談工作呢?
方法/步驟
1、了解面談對象
在決定溝通之前，必須要對相關員工的工作內容及最近工作情況做相關的了解，這樣才能夠有針對提出問題，以提高面談的效果。
2、提前準備好面談的內容
在準備面談相關人士的時候，需要提前做好內容的準備，這樣才能夠更加科學地掌握相關的工作情況，幫助企業(yè)更好地做好管理工作。
3、提前約定面談的時間
在準備面談同事的時候，最好選擇在上班比較放松的時間段，不可在早上上班后，最好在下午快下班前，一般一天的事物已經處理完畢，也不會耽誤工作的正常開展。
4、適當進行面談提問
在面談的過程中，管理者除了要傾聽對方的陳述，還要對相關疑惑點進行提問，這樣才能夠更加清晰、明了地掌握工作狀態(tài)。
5、注意面談的要點記錄
在面談的過程中，對于員工提出的'意見或者建議，都一定要進行記錄，以代表自身對于員工的重視程度，也能夠提高他們的工作積極性。
6、對于職場人士來說，管理者必須要學會時刻掌握員工的工作動態(tài)，及時地溝通也是為了防止心理情緒激化，導致工作重大失誤，及時地傾聽并重視他們的勞動成果，才能夠真正幫助企業(yè)做好人才的管理。
員工面談記錄優(yōu)選 7
按實際寫。
員工先自我總結考核期內的成績與不足，接著上級就員工績效表現(xiàn)做一個總體回顧，并告知其績效結果。對于員工表現(xiàn)好的方面，要適時鼓勵；
對于表現(xiàn)不佳的方面，要采取建設性溝通的方式。如果員工對績效結果有異議，上級要耐心傾聽，并就存在爭議的問題給出合理答復。緊接著上級和員工要就導致績效差距的原因進行分析，找出問題所在并共同制定績效改進計劃和符合員工自身實際情況的個人發(fā)展計劃。
擴展資料：
在面談開始時，上級應向員工簡要說明面談目的和基本內容。上級可以從一個輕松的話題入手，幫助員工放松心情，使員工能夠在面談中更好地闡述自己的看法。
上級要對面談的整體情況和效果進行評估，對面談過程中所記錄的.內容進行總結。對于員工提出的疑問或要求給予的支持予以重視，并采取具體手段加以解決。
同時，上級也要對自己在面談過程中的表現(xiàn)進行反思，是否采用了建設性溝通方式，是否為員工提供了有效支持與幫助，以便在下次面談中加以改進。
員工面談記錄優(yōu)選 8
員工姓名：xxxx
面談時間：xxxx
面談地點：xxx
面談目的：了解員工近期工作情況，提供支持與指導。
面談內容：
1、工作進展
員工表示近期負責的項目[項目名稱 1]進展順利，已完成[具體階段 1]，但在與跨部門團隊的溝通協(xié)作上遇到了一些挑戰(zhàn)。
解釋說不同部門對項目目標的理解存在差異，導致工作協(xié)調不暢。
2、工作滿意度
對目前的工作內容總體滿意，但覺得工作量較大，有時會感到壓力。
3、職業(yè)發(fā)展
希望有更多機會參與重要項目，提升自己的專業(yè)技能和管理能力。
表示對xx領域有濃厚興趣，愿意接受相關培訓和學習。
4、反饋與建議
建議公司加強跨部門溝通的培訓和協(xié)調機制，以提高項目推進效率。
5、下一步行動：
安排跨部門溝通協(xié)調會議，解決項目中的.問題。
為員工提供xxx的培訓資源和學習機會。
員工面談記錄優(yōu)選 9
員工姓名：xx
面談時間：xx
面談地點：xxx
面談目的：探討員工工作中的困難，提供解決方案。
面談內容：
1、工作挑戰(zhàn)
員工提到在處理客戶投訴[投訴事項 1]時，遇到了棘手的`問題，客戶情緒激動，難以安撫。
感覺自己在溝通技巧和問題解決能力方面有待提高。
2、團隊合作
與團隊成員在工作分配上有時會出現(xiàn)分歧，影響工作效率。
3、工作壓力
近期工作任務較多，加班頻繁，導致身心疲憊。
4、個人發(fā)展
希望能參加更多關于客戶服務和溝通技巧的培訓課程。
5、下一步行動：
為員工安排相關培訓課程，提升溝通和問題解決能力。
與團隊負責人討論工作分配問題，優(yōu)化流程。
合理調整員工的工作安排，減少不必要的加班。
員工面談記錄優(yōu)選 10
員工姓名：xxx
面談時間：xx
面談地點：xx
面談目的：了解員工對新工作流程的適應情況。
面談內容：
1、流程適應
員工表示對新實施的工作流程[流程名稱 1]還在適應階段，某些環(huán)節(jié)操作不夠熟練，導致工作效率不高。
但認為新流程在規(guī)范化和標準化方面有積極作用。
2、培訓需求
希望能得到更多關于新流程的詳細培訓和操作指導。
3、工作氛圍
對團隊的工作氛圍感到滿意，同事之間相互支持和幫助。
4、意見和建議
建議在新流程推行初期，設置一定的過渡期，并加強對員工的`培訓和輔導。
5、下一步行動：
組織針對性的新流程培訓課程，并安排專人進行指導。
收集員工在新流程執(zhí)行過程中的問題和建議，進行優(yōu)化和改進。
員工面談記錄優(yōu)選 11
員工姓名：xxx
面談時間：xxx
面談地點：xxx
面談目的：評估員工績效表現(xiàn)，制定改進計劃。
面談內容：
1、績效評估
回顧了上一階段的績效表現(xiàn)，指出在工作質量和效率方面存在一些不足，如[具體不足 1]。
分析了原因，主要是工作方法不當和時間管理不善。
2、改進措施
員工提出了一系列改進措施，包括學習新的工作方法、制定詳細的'工作計劃等。
3、目標設定
共同設定了下一階段的工作目標，并明確了具體的衡量指標。
4、支持需求
希望在工作中能得到更多的反饋和指導。
5、下一步行動：
定期跟進員工的改進情況，提供必要的支持和指導。
按照設定的目標和衡量指標進行績效評估。
員工面談記錄優(yōu)選 12
員工姓名：xx
面談時間：xxx
面談地點：xx
面談目的：了解員工離職意向及原因。
面談內容：
1、離職意向
員工表達了有離職的`想法，但尚未確定具體時間。
2、離職原因
主要是個人發(fā)展受限，在公司內部晉升機會較少。
對工作內容感到單調，缺乏挑戰(zhàn)性。
3、挽留措施
探討了可能的挽留措施，如調整工作崗位、提供更多的職業(yè)發(fā)展機會等。
4、后續(xù)溝通
約定在xxx再次溝通，確定最終決定。
5、下一步行動：
研究可行的挽留方案，并與相關部門協(xié)調。
按時與員工再次溝通，爭取留住員工。
員工面談記錄優(yōu)選 13
面談日期：xx
面談對象：xx
面談人：xx（人力資源總監(jiān)）
面談目的：探討xxx的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，明確個人職業(yè)目標與公司發(fā)展戰(zhàn)略的契合點，提供必要的支持與資源。
面談內容概要：
1、開場與回顧：
xx首先感謝xxx在銷售部門所做出的突出貢獻，并簡要回顧了他在公司的成長歷程。
引入話題，說明本次面談的主要目的是幫助xxx規(guī)劃未來的職業(yè)發(fā)展路徑。
2、個人職業(yè)規(guī)劃分享：
xxx分享了自己對未來五年的職業(yè)規(guī)劃，包括希望能夠在銷售領域內深耕細作，成為行業(yè)的領軍人物。
他提到希望有機會參與公司的重要項目，拓寬視野，同時也在團隊管理和領導力方面有所提升。
3、公司視角分析：
xx結合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，分析了xxx的職業(yè)規(guī)劃與公司目標的契合點，強調了公司在市場開拓、產品創(chuàng)新等方面的規(guī)劃。
指出公司即將啟動的幾個大型項目，這些項目將為xxx提供寶貴的實踐機會和成長平臺。
4、具體行動計劃：
雙方共同制定了具體的行動計劃，包括參加行業(yè)研討會、領導力培訓課程、參與重點項目等。
xx承諾將協(xié)調相關部門，為xxx提供必要的.資源和支持，確保其職業(yè)規(guī)劃的順利實施。
5、反饋與鼓勵：
xxx對公司的支持和認可表示感謝，并表示將全力以赴實現(xiàn)自己的職業(yè)目標。
xx鼓勵xxx保持積極的心態(tài)，勇于挑戰(zhàn)自我，同時也強調了公司對其個人發(fā)展的重視和支持。
6、結束總結：
面談在愉快的氛圍中結束，雙方均表示對未來充滿信心。xx再次強調了公司與員工共同成長的理念，并期待xxx在未來取得更大的成就。
員工面談記錄優(yōu)選 14
面談日期：xx
面談對象：xx
面談人：xx（技術部經理）
面談目的：對xx上一季度的工作績效進行評估，提供反饋，并討論改進計劃。
面談內容概要：
1、開場與回顧：
xx開場對xx過去一個季度的工作表示肯定，特別是在某個關鍵項目中的貢獻。
簡要回顧了xx的主要工作任務和完成情況，為接下來的績效反饋做鋪墊。
2、績效反饋：
正面反饋：指出xx在項目中的創(chuàng)新思維、高效執(zhí)行以及團隊合作精神等方面的優(yōu)點。
改進點：針對xx在代碼規(guī)范、文檔編寫及跨部門溝通方面存在的不足進行客觀反饋。
3、原因分析：
邀請xx就反饋中的改進點進行自我分析，探討可能的原因，如時間管理、溝通技巧等。
xx也分享了自己的觀察和建議，幫助xx更全面地認識問題。
4、改進計劃：
雙方共同制定了具體的改進計劃，包括參加編碼規(guī)范培訓、定期提交項目文檔、加強與相關部門的'溝通等。
設定了可量化的目標，如每月提交一份高質量的項目報告，以提高溝通效率和團隊協(xié)作。
5、資源與支持：
xx承諾將為xx提供必要的培訓資源和學習機會，同時鼓勵他主動尋求幫助和反饋。
強調團隊內部相互支持的重要性，鼓勵xx在遇到問題時及時與同事或上級溝通。
6、總結與展望：
面談結束時，xx對xx表示了信心，相信他能夠通過努力克服不足，實現(xiàn)更大的進步。
鼓勵xx保持積極的心態(tài)，持續(xù)學習，為公司的發(fā)展貢獻更多力量。同時，也期待在接下來的工作中看到他的顯著改進。
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