寶島眼鏡少帥傳奇_勵志
三十年前，一位叫王國洲的先生，在臺灣帶著4個店員開了一家眼鏡店；
三十年后，這家叫做寶島的眼鏡店已經(jīng)成了世界上最大的華人眼鏡連鎖集團；
父親王國洲的目標是把寶島建成亞洲最大的眼鏡團隊；兒子王智民的目標是建立最有競爭力的公司。寶島眼鏡的經(jīng)歷不但講述了父輩的創(chuàng)業(yè)史，也講述了子一輩的成長史。
今天，我們要講述的是王智民在大陸創(chuàng)業(yè)的故事。他的故事告訴我們：就算你有優(yōu)厚的先天條件，還是要經(jīng)過艱苦的努力才能成功。在好的條件下創(chuàng)業(yè)比白手起家更難，一個白手起家的創(chuàng)業(yè)者很容易得到共鳴，因為大家都看到了從一窮二白到一個王國的建立。但另一種創(chuàng)業(yè)也值得欽佩，那就是成功者后代的創(chuàng)業(yè)史，他們本可以享受榮華富貴，但是卻選擇了努力奮斗，這需要極大的勇氣。因為，他們成功了，少有人喝彩，大家會認為是理所當然之事，但失敗了，就會被人嘲笑。所以，這樣的創(chuàng)業(yè)者，我們也沒有理由不佩服。
從王智民的著裝上看，他顯然還停留在廈門的溫暖中，剛從廈門“飛”到北京的他仍然穿著薄薄的襯衣。這或許就是一個在全國擁有158家連鎖店的老板的特征，不同城市之間的穿梭很容易使人忘掉季節(jié)。
王智民目前是寶島眼鏡集團的執(zhí)行董事，負責寶島眼鏡在大陸業(yè)務的開展。1997年他首先在武漢開設了寶島眼鏡首家大陸分店，隨后逐步向全國推進。目前，寶島眼鏡在大陸已經(jīng)擁有了158家連鎖分店，經(jīng)過8年的時間，王智民在中國眼鏡零售業(yè)中穩(wěn)定地打下了一片江山。
今天的王智民對寶島眼鏡有一個雄心勃勃的計劃：到2010年前在祖國大陸開設超過3000家連鎖店。這個令人難以置信的計劃，讓記者心中疑惑不已；企業(yè)要達到如此規(guī)模，且不說所需要的其他能力，單就“怎么管”這一項來說，就是個大難題了。但是，當我們了解了此前8年王智民的打拼經(jīng)歷，這種擔心仿佛就顯得有些多余了。
20%的.突破
王智民在大陸的創(chuàng)業(yè)，最大的難題是怎么管。
大家都知道，對于一個連鎖企業(yè)來說，最重要的就是管理。因為連鎖企業(yè)的優(yōu)勢是管理，劣勢也是管理，說優(yōu)勢是因為成功的模式可以復制；說是劣勢，則是因為要想突破會十分困難�！霸谶M入大陸之前，寶島眼鏡在臺灣就已經(jīng)有了很成功的模式，然而到了大陸，舊模式?jīng)]有辦法適應新環(huán)境，改變跟初創(chuàng)業(yè)一樣難，或者說更難，因為前面已經(jīng)有了模式，要跳出來不是件容易的事�！蓖踔敲裾f。
寶島眼鏡在臺灣也算是眼鏡行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過王智民的父親王國洲先生幾十年的苦心經(jīng)營，無論是從集團管理還是店面經(jīng)營，甚至人事培訓等方面都已經(jīng)有了很成熟的經(jīng)驗，但是，這些經(jīng)驗模式拿到大陸市場上卻未必全都奏效。畢竟，大陸地域的遼闊、消費的差異甚至開放的程度與臺灣都有很大差別。為了尋找一個突破口，王智民決定在武漢、天津、廈門各開一家眼鏡店，也就是在華中、華北、華南各建立一個試點。
談起最初的創(chuàng)業(yè)和變革，王智民坦言過程的“痛苦”：“最讓人頭疼的是在人事培訓方面，1997年我們之所以選擇天津作為華北區(qū)試點，是因為天津醫(yī)科大學有一個專門的視光學系，我們可以招到合適的專業(yè)人才，可是這一點專業(yè)人才遠遠不夠，我們必須自己建立一套培訓體系。”
臺灣的醫(yī)學院早已有了專門的視光學系，所以在“舊寶島模式”中并不需要企業(yè)自己來培養(yǎng)專業(yè)人才。而在大陸卻不同，重新建立一套培訓體系花費了寶島眼鏡大量的人力物力。對每個新進的員工，寶島都要花相當?shù)囊欢螘r間對其進行專業(yè)培訓，合格后才能上崗。可是由于國內眼鏡行業(yè)缺乏嚴格的市場準入制度，行業(yè)規(guī)章制度顯得比較混亂，再加上眼鏡行業(yè)信息不對稱，也就是說除非是專業(yè)人員，否則普通顧客很難憑自己的經(jīng)驗來判斷眼鏡的好壞。這種情況使得市場魚龍混雜，而寶島堅持花力氣培養(yǎng)專業(yè)人才的做法在當時顯得成本就太高了。
王智民在這一點上相當堅持，始終秉承著父輩創(chuàng)業(yè)時“用專業(yè)的心，做專業(yè)的事”的理念，即使把大部分精力都花在培訓上也在所不惜。時至今日，當眼鏡行業(yè)慢慢規(guī)范起來的時候，當很多不正規(guī)的眼鏡店相繼因為人才缺乏而退出市場的時候，寶島眼鏡的后勁就顯現(xiàn)出來了。
要說王智民現(xiàn)在做的最多也是最樂于做的事情就是“培養(yǎng)總經(jīng)理”，他把這種培訓戲稱為“撫養(yǎng)小孩”，確切地說是“養(yǎng)保姆”，他的目標是培養(yǎng)出能夠接替自己的合格的總經(jīng)理。每年的6月和11月，王智民要集中開兩次培訓班，傳授寶島多年積累的管理經(jīng)驗和自己在美國讀MBA的心得。這種努力已經(jīng)開始有了效果，如今公司80%的重點城市連鎖店經(jīng)理都是最近兩年成長起來的新秀。
經(jīng)過幾年的不斷摸索，王智民終于在舊寶島模式的基礎上建立起了自己的一套新寶島模式：“在國內考察我發(fā)現(xiàn)，國內的市場地區(qū)性差異實在是太大了，不僅僅是南方市場和北方市場的消費習慣的差異，還有更多的是地方行政策的差異。所以，現(xiàn)在我們的管理模式基本上80%已經(jīng)是成型的，但是另外的20%永遠沒辦法突破。因為每到一個新的城市，就必須在原有的管理基礎上作20%的改動來適應當?shù)氐氖袌霏h(huán)境，這20%永遠是不可預知的，也是必須要重新學習的。這是幾年來寶島眼睛在國內發(fā)展所總結出來的經(jīng)驗�！�
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