項目團隊管理畢業(yè)論文
提高項目組織管理的有效性，具有十分重要的意義 ,施工企業(yè)必須認真強化這一工作。今天小編為大家準備了項目團隊管理畢業(yè)論文，歡迎閱讀!
施工項目組織動態(tài)財務(wù)管理問題分析
摘要：本文通過概述動態(tài)財務(wù)管理的界定困境及內(nèi)涵，論證建安施工項目組織推進財務(wù)動態(tài)管理的必要性，進而關(guān)照建安企業(yè)施工項目財務(wù)管理的現(xiàn)狀及困難，最后探討建安企業(yè)施工項目組織實施動態(tài)財務(wù)管理的主要要點。
關(guān)鍵詞：建安企業(yè);施工項目;動態(tài)財務(wù)管理
一、動態(tài)財務(wù)管理的界定困境及內(nèi)涵
動態(tài)財務(wù)管理實際上就是財務(wù)管理在其理念趨于成熟后，實現(xiàn)動態(tài)化轉(zhuǎn)型的一種發(fā)展趨勢及落實，是對財務(wù)管理原始或者傳統(tǒng)形態(tài)的揚棄及升華。因為其揚棄及升華本身是一個持續(xù)不斷的過程，所以動態(tài)財務(wù)管理實際上是一個籠統(tǒng)、變化而不完全確定的概念。正因為如此，動態(tài)財務(wù)管理雖然在現(xiàn)在是業(yè)內(nèi)熟語，但卻沒有比較確切的界定。雖然，基于動態(tài)財務(wù)管理本身的特征，在界定方面存在困難。不過，在整體上看，卻有相對穩(wěn)定的系列內(nèi)涵或者內(nèi)容。從其定位方面來說，動態(tài)財務(wù)管理完全突破了傳統(tǒng)財務(wù)管理側(cè)重于結(jié)算及資金管理的偏狹范圍，而將期觸角伸向財務(wù)策劃、合規(guī)控制、風險管理等多方面的系列事項，拓寬了財務(wù)管理的內(nèi)容范圍。從關(guān)注維度方面來看，動態(tài)財務(wù)管理已經(jīng)超越了財會部門的本位主義及組織暫時發(fā)展的短視情況等傾向，而著眼于組織或特定項目全局，直向組織或項目的戰(zhàn)略目標，有更高的層次及更寬的視野。從其作用方面來看，動態(tài)財務(wù)管理實際上推動財會部門及工作超越純碎的財務(wù)支撐，而在財務(wù)資源整合、業(yè)務(wù)決策甚至戰(zhàn)略布局等方面也開始起到一定的作用。從實務(wù)層面來看，動態(tài)財務(wù)管理可以充分發(fā)揮信息化時代的優(yōu)勢，采集更多更密集的信息，打造外顯或者說透明度較高的財務(wù)管理模式及流程，推動財務(wù)即時監(jiān)控、深度財務(wù)分析及風險預測的實現(xiàn)，糾偏事后監(jiān)督的缺陷而提升事件整改的時效等。建安企業(yè)的系列施工項目，數(shù)量多，施工現(xiàn)場分散，涉及的.相關(guān)方較多，相當一部分資金流動并沒有局限在項目組織內(nèi)部，部分項目的規(guī)模及涉及的資金額度往往比較龐大，具有其他組織罕見的復雜性，財務(wù)管理的壓力及風險更高，對財務(wù)管理走出傳統(tǒng)或者原始形態(tài)而趨于動態(tài)化轉(zhuǎn)型的內(nèi)在需求度更大。
二、建安企業(yè)施工項目組織財務(wù)管理的現(xiàn)狀及困境
1、認知意識方面的不足及障礙
在企業(yè)管理的各方面中，相當一部分建安企業(yè)非常重視市場的開拓及建筑業(yè)務(wù)的爭取，而相對忽視財務(wù)管理工作，僅把其定位在比較原始而傳統(tǒng)的財務(wù)支撐方面。在施工項目管理的各方面中，部分建安企業(yè)對財務(wù)管理的重視程度也比較有限，他們寧可選擇偷工減料來提升利潤，也沒有意識到利用財務(wù)管理的升華推動項目組織增值。此外，因為動態(tài)財務(wù)管理在具體概念界定方面的困難，建安企業(yè)內(nèi)部的在崗財會人員對此普遍缺乏比較清晰而到位的認知，即便是有心推動趨于這方面的轉(zhuǎn)型提升，也很難落實在具體實務(wù)層面。
2、財務(wù)管理成熟度方面的不足及障礙
基于建工行業(yè)的特殊性，建安企業(yè)的規(guī)模體量一般比較可觀，相對于其他包含大量中小企業(yè)的行業(yè)企業(yè)來說，在整體上說其財務(wù)管理工作比較規(guī)范到位。不過，部分建安企業(yè)的財務(wù)管理工作也存在著成熟度不足的問題，部分建安企業(yè)工程項目財務(wù)管理制度僅提及資金收支、票據(jù)管理、現(xiàn)金流動、報銷管理、分包付款臺帳、機械費用等和資金直接相關(guān)的系列事項，而對諸如資產(chǎn)管理、預算管理及財務(wù)分析等方面的工作及其需要的相關(guān)方面數(shù)據(jù)信息的關(guān)注力度較小，投入的人力及資源極其有限，導致系列方面工作的薄弱，致使采購過多資源或資金浪費現(xiàn)象時常發(fā)生。具體到特定的施工工程項目組織而言，其財務(wù)管理工作的成熟度更是問題，很難為其趨于動態(tài)化轉(zhuǎn)型提供基礎(chǔ)性支撐。
3、施工預算管理方面的不足及障礙
動態(tài)財務(wù)管理的實現(xiàn)應(yīng)該和預算管理工作密切結(jié)合，沒有預算管理工作的高質(zhì)量推進很難談動態(tài)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型實現(xiàn)。雖然，大部分建安企業(yè)接納并在不同程度上踐行了預算管理及全面預算管理的理念，不過具體到特定的施工項目組織中，預算管理大都呈現(xiàn)有明顯而嚴重的粗放型特征，預算編制粗糙，成本單元細分缺乏精細度，預算執(zhí)行控制及分析形式化嚴重，預算調(diào)整在幅度、程序等方面的隨意性過大問題，導致項目超預算現(xiàn)象比較普遍。
4、施工項目組織方面的不足及障礙
對于施工項目組織自身而言，上述第二點所言及的財務(wù)管理成熟度問題是其一。此外，基于建設(shè)工程健康有序推進的考慮，大多數(shù)施工項目組均被授予比較大的權(quán)限，在財務(wù)管理各方面也有比較獨立而完整的權(quán)限。這些施工項目組織不具備獨立法人資質(zhì)，他們在推進相關(guān)工作往往存在較為嚴重的本位主義傾向，容易將部分問題和風險轉(zhuǎn)移到總公司、分公司或其他施工項目組中，實際上防礙了建安企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，制約了其推進實現(xiàn)動態(tài)財務(wù)管理的限度。
5、信息化建設(shè)方面的不足及障礙
對信息化時代利好的充分吸納和利用，較高的信息化建設(shè)水準是動態(tài)財務(wù)管理實現(xiàn)的時代背景之一，也是必要條件之一。對于建安企業(yè)來說，從總公司層面來看其信息化建設(shè)水準一般相對較高，不過在分公司層面來看往往稍微偏低，而具體到施工項目組織層面則不容樂觀，硬件設(shè)備缺乏及軟件及模塊設(shè)置不夠充分，導致施工工程一線情況的系列數(shù)據(jù)信息往往很難及時進入信息系統(tǒng)中，在信息共享設(shè)置等方面也存在一定的問題，無法為動態(tài)財務(wù)管理提供比較充分而到位的支撐。
三、建安企業(yè)施工項目組織實施動態(tài)財務(wù)管理的要點
1、堅持預算先行
建安企業(yè)施工項目組織推動實施動態(tài)財務(wù)管理，需要堅持預算先行的原則。具體而言，應(yīng)該在施工預算編制階段，在充分調(diào)研及審視分析的基礎(chǔ)上，依托科學的流程，強化全覆蓋、精細度和精準性，避免單純依靠過往經(jīng)驗而導致方案或草案粗枝大葉。在施工預算執(zhí)行階段，應(yīng)確保嚴格依案推進，避免預算及實務(wù)推進兩張皮的現(xiàn)象發(fā)生。同時，應(yīng)該提升預算分析的涉入頻率，提升預算調(diào)整或整改的時效，依托預算分析及調(diào)整的動態(tài)化特征催化動態(tài)財務(wù)管理的實現(xiàn)。
2、拓寬關(guān)注維度
在施工工程項目財務(wù)管理推進的過程中，應(yīng)該借助信息技術(shù)的力量，壓低或者減縮收支結(jié)算及資金管理的分量，將更大的精力及資源投入應(yīng)對動態(tài)財務(wù)管理模式、財務(wù)籌劃、財務(wù)分析及合規(guī)控制等系列事項中。在關(guān)注和資金直接相關(guān)的數(shù)據(jù)信息時，還應(yīng)當關(guān)注諸如采購、物料、設(shè)備、人力、安全等多方面的信息。在關(guān)注現(xiàn)金流動情況時，應(yīng)強化對固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)管理的關(guān)注和重視。在關(guān)注財會基礎(chǔ)工作推進之外，應(yīng)強化對會計信息質(zhì)量、財務(wù)資源配置等方面工作的推進，提升項目組織財務(wù)管理的成熟度等。如上所述，均應(yīng)在建安企業(yè)總公司、分公司及施工項目三個層次的財務(wù)管理制度中有所體現(xiàn)。
3、強化價值導向
在施工工程項目財務(wù)管理推進的過程中，應(yīng)該揚棄將狹隘的成本減縮等當成其目標導向，而應(yīng)該將價值提升當成其終極導向。在財務(wù)信息采集中，應(yīng)擴大目標范圍，注意將諸如時間、風險、組織價值有關(guān)的系列事項納入其中。在財務(wù)分析中，應(yīng)該在著眼于支付流程及核算情況之余，分析施工項目推進及預算方案的差異，以是否利于組織價值提升為終極標準對此進行審視和評判，并籍此思考整改或調(diào)整的路徑。在成本控制方面，應(yīng)該避免單純思考壓縮成本額度，應(yīng)該在組織價值提升導向下，在更大的范圍內(nèi)以更靈活的態(tài)勢，推動財務(wù)資源及其他資源在財務(wù)管理工作實務(wù)中實現(xiàn)事中的優(yōu)化配置，而非僅是事后的思考反思。
4、提高統(tǒng)籌層次
因為施工項目組自身的系列缺陷，實際上很難作為一個獨立的組織推進動態(tài)財務(wù)管理。所以，在推進動態(tài)財務(wù)管理落實的時候，應(yīng)該提升財務(wù)管理的統(tǒng)籌層次，應(yīng)該以母公司或分公司為具體的統(tǒng)籌層次，進而適當縮減施工項目組的權(quán)限，在修正財務(wù)管理機制的基礎(chǔ)上思考構(gòu)建具體的動態(tài)財務(wù)管理模式，籍此整合財會工作崗位分配及職責說明，重塑具體的工作流程。
5、重視信息化建設(shè)
在施工工程項目財務(wù)管理推進的過程中，應(yīng)該優(yōu)化思考推動信息化建設(shè)工作。具體而言，一應(yīng)該根據(jù)動態(tài)財務(wù)管理系列事項的要求，優(yōu)化升級在用的信息系統(tǒng)或軟件，開發(fā)新的功能，推出更多的新模塊及權(quán)限設(shè)置，以便為施工項目涉及到的系列相關(guān)方的人員輸入相關(guān)信息及在盡量大的范圍內(nèi)實現(xiàn)信息共享。二是應(yīng)該將電腦等硬件搬進施工現(xiàn)場，或者借助手機終端，實現(xiàn)信息系統(tǒng)和施工推進之資源消耗的無縫對接，以為借力信息化成果推動動態(tài)財務(wù)管理的實現(xiàn)打造便利條件。
參考文獻
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