藥品營銷重心將轉(zhuǎn)向藥店的論文
不久前，國家食品藥品監(jiān)督管理局公布了新修訂的《藥品說明書和標簽管理規(guī)定》，并發(fā)出《關(guān)于進一步規(guī)范藥品名稱管理的通知》，嚴格治理一藥多名現(xiàn)象。 以下就是淺談藥品營銷重心將轉(zhuǎn)向藥店。
有業(yè)內(nèi)人士認為，此舉將促使藥品營銷的重心從醫(yī)院轉(zhuǎn)移到藥店，藥店終端的地位將進一步提升。
今天的中國藥品零售市場與20年前的美國市場十分相似，而目前的美國連鎖藥店集約化程度很高，幾家大型醫(yī)藥連鎖企業(yè)幾乎完全占據(jù)了美國的醫(yī)藥零售市場，最大的藥品零售連鎖企業(yè)Walgreen2005年銷售額達370億美元。因為強勢掌控了消費終端，且規(guī)模足夠大，這些企業(yè)在與上游供應(yīng)商的采購談判中，擁有絕對的主動權(quán)。如果把這樣的企業(yè)看作超級終端的話，那么20年后甚至在更短的時間內(nèi)，我國的藥品零售業(yè)會不會出現(xiàn)這樣的超級終端呢?
區(qū)域無王何談超級終端
中國幅員遼闊、地域差異明顯，在這樣特殊的市場上，如果能占有約10%的市場份額，門店數(shù)2000家以上、經(jīng)營區(qū)域覆蓋10個省以上、年銷售額25億元左右，就應(yīng)該能稱得上是超級終端了。國藥控股有限公司副總經(jīng)理盧軍認為，國內(nèi)企業(yè)目前還遠未做到全面發(fā)展海王星辰在直營門店數(shù)量上遙遙領(lǐng)先，但是財務(wù)報表卻不夠漂亮。加上其撒點式布局，企業(yè)優(yōu)勢分散，在各區(qū)域內(nèi)還沒有成為強勢終端。
在盧軍看來，中國藥品零售企業(yè)之所以與超級終端的距離遙遠，一個重要因素就是現(xiàn)有藥品零售市場份額太小。北京金象大藥房醫(yī)藥連鎖有限公司董事長徐軍也認為，在醫(yī)藥不分業(yè)的前提下，藥品零售終端所占有的20%份額在短時間內(nèi)不會增長，相對狹小的市場空間和同業(yè)間競爭的過分集中都制約了企業(yè)成長。而緩慢的發(fā)展速度又使得企業(yè)競爭力薄弱，難以具備整合其他藥店的實力。目前，一些區(qū)域市場尚處在震蕩之中，沒有真正的區(qū)域之王出現(xiàn)，更遑論掌控全國市場的超級終端呢?
不能否認，終端整合是一項涉及多方面的系統(tǒng)工程。深圳金活藥業(yè)有限公司市場總監(jiān)李從選指出，政策稅收、人文傳統(tǒng)、法制環(huán)境的地域差異是企業(yè)跨區(qū)域出擊必須正視的'難題。以納稅為例，目前我國實行中央和地方兩級財稅管理體制。地方政府由于擔(dān)心企業(yè)跨行政區(qū)整合后稅收轉(zhuǎn)移，而對企業(yè)整合設(shè)置障礙的現(xiàn)象仍然存在。無奈之下，有不少連鎖公司不得不再成立分公司，對其賦予財政權(quán)力。而時間長了，財大的分公司難免氣粗，不顧六統(tǒng)一而自行采購的事時有發(fā)生，這樣即使有志于全國連鎖的企業(yè)最終也成了劃地區(qū)而治。
此外，制約藥品零售企業(yè)壯大規(guī)模的還有人力資源匱乏的問題。當(dāng)老百姓的門店超過50家的時候，如何找到稱職的職業(yè)經(jīng)理人一直困擾著老百姓。該公司總裁助理兼品牌推廣部部長鄺躍喜透露，去年老百姓在山東的兩家門店關(guān)閉，與當(dāng)時的山東分公司經(jīng)理選址失誤、管理不當(dāng)有直接關(guān)系。盧軍對此也頗有同感，藥品零售的特殊性決定了其對人力資源要求的特殊性，僅僅有超市和百貨業(yè)管理經(jīng)驗的經(jīng)理人遠遠達不到要求。而沒有精通藥品零售運營及管理的專業(yè)人才，企業(yè)總部戰(zhàn)略和管理細節(jié)又如何在傳達到各區(qū)域時不走樣呢?
此外，沒有統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送的一體化物流系統(tǒng)，就達不到真正意義上的連鎖，超級終端就無從談起。徐軍說，曾有調(diào)查顯示，即使是蘇浙滬毗鄰程度相當(dāng)高的地區(qū)，居民用藥品規(guī)差異仍然高達40%。這給商品配送、經(jīng)營調(diào)整都提出了課題。所以在一段時間內(nèi)，局部整合將是主流，要出現(xiàn)超級終端仍需假以時日。
依靠整合打造超級終端
經(jīng)濟學(xué)家詹姆斯穆爾在《競爭的消亡》一書中提出：企業(yè)競爭不是要擊敗對方，而是要聯(lián)合廣泛的共同力量創(chuàng)造新的優(yōu)勢。近年來，藥品零售市場競爭主體激增，藥店的運營成本又不斷上升，資本、規(guī)模越來越成為行業(yè)話語權(quán)的主導(dǎo)力量。從競爭到競合，成為市場重組的一個鮮明信號。
目前整合主要有三種模式開設(shè)直營店、吸納加盟店、收購兼并。海王星辰是直營模式的代表，其增長速度也是有目共睹的。但也有人懷疑，海王星辰的現(xiàn)金流能否支撐其一直以來的戰(zhàn)略性虧損，畢竟直營模式對資金持久性和管理模式穩(wěn)定性的要求都很高。
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