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重溫人力資源的四角色和三駕馬車論文
HR的角色定位應(yīng)該是什么？在這個(gè)變革時(shí)代，需要靜下心來思考。
尤里奇的四角色模型
大家一定想問，大師對(duì)于人力資源的四角色是如何定義的？主要從兩個(gè)維度詮釋（詳見圖表）。
戰(zhàn)略伙伴
人力資源為什么要成為戰(zhàn)略伙伴？踏實(shí)做自己的專業(yè)不行嗎？請(qǐng)問：專業(yè)的價(jià)值何在？現(xiàn)在很多企業(yè)都在做人才發(fā)展，請(qǐng)問：人才發(fā)展是短期能夠達(dá)成的嗎？這些人才是為企業(yè)當(dāng)下還是未來準(zhǔn)備的？統(tǒng)一回答為“未來”。但如果你不知道企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，何以知道企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)或引進(jìn)哪些方面的人才？何以知道哪些業(yè)務(wù)對(duì)于企業(yè)未來發(fā)展是重點(diǎn)？
如果我們做的是事后跟隨的工作，用人時(shí)是否能從市場(chǎng)上獲取人才？這樣是否會(huì)提升組織的用人成本？這些人進(jìn)來能夠適應(yīng)企業(yè)嗎？新老員工之間到底該如何平衡？
因此，成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，并不是要求老板重視你，而是你要關(guān)注老板的需求，他才是你在企業(yè)中的真正大客戶。抓住了他的需求，你在企業(yè)中怎能沒有價(jià)值？
變革先鋒
現(xiàn)在，企業(yè)唯一不變的就是變。尤其在大社會(huì)背景+經(jīng)濟(jì)背景，再遇上互聯(lián)網(wǎng)+，你不想變都不可能，企業(yè)不變更無法跟上社會(huì)的發(fā)展步伐。這時(shí)，人力資源難道能坐以待斃嗎？我們難道不考慮組織機(jī)構(gòu)如何配套、組織流程如何跟進(jìn)、人員能力如何發(fā)展，而僅是跟隨？如果我是老板，都會(huì)堅(jiān)決地說NO！因此，時(shí)代告訴我們，要想有價(jià)值，你首先要思變、擅變、并主動(dòng)變，這才是王道。
員工衛(wèi)士（員工關(guān)系）
人力資源從業(yè)者，首先要關(guān)注人，關(guān)注人就要關(guān)注人性，要懂得如何激發(fā)員工的潛能，抑制人性的弱點(diǎn)，通過激勵(lì)、績(jī)效等手段達(dá)成這些目的。但同時(shí)，我們要關(guān)注員工的工作和成長(zhǎng)的環(huán)境，成為員工與管理者間的潤(rùn)滑劑。這是我對(duì)“員工衛(wèi)士”的理解，也是我們所說的員工關(guān)系。這樣勞資雙方的利益也是能夠充分保障的。員工衛(wèi)士并不是站在勞方和資方，更多的是關(guān)注勞資雙方利益的平衡，做到彼此間理解、信任，幫助企業(yè)打造良好的雇傭關(guān)系，從而發(fā)展企業(yè)和個(gè)人。
行政專家（人力資源專業(yè)者）
勿庸多說，所有的HR從業(yè)者都認(rèn)為自己是一個(gè)專業(yè)崗。雖然進(jìn)入門檻不高，但做好不容易。最近，一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的HRD對(duì)我“吐槽”：人力資源工作讓她感覺越來越?jīng)]有價(jià)值，而且越來越難干，激情難覓;去年一位央企的組織部長(zhǎng)（負(fù)責(zé)干部任免），年近中年，科班出身，目前已經(jīng)轉(zhuǎn)崗做業(yè)務(wù)。他感慨：做了業(yè)務(wù)才知道，人力資源是多么難做的活兒。
我認(rèn)為，人力資源是一個(gè)讓人煩而不厭的工作。每天做的事似乎都在重復(fù)，但其實(shí)都不一樣，因?yàn)榄h(huán)境、人都會(huì)產(chǎn)生變化。但不能幫企業(yè)、部門、員工解決問題的專業(yè)就是無用的。沒有專業(yè)性就相當(dāng)于開車沒有駕照，更別提高超的駕駛技術(shù)。
因此，要專業(yè)，但不能唯專業(yè)而專業(yè)，更重要的是用專業(yè)的方法幫助業(yè)務(wù)和員工解決問題。
這四個(gè)角色缺一不可，否則無法在組織中真正達(dá)成有價(jià)值的目標(biāo)。
關(guān)注人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力
記得在今年年初，尤里奇和拉姆?查蘭這兩位大師，有一次巔峰對(duì)話。
拉姆?查蘭曾提出“是時(shí)候跟人力資源部說再見了”。論點(diǎn)一出，立刻引起了人力資源界的地震與恐慌。他與全球的那些對(duì)HR感到失望的CEO們交談過，他們希望CHO能像CFO那樣，成為很好的董事會(huì)成員和值得信賴的合伙人。并憑借其技能，將員工和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)聯(lián)系起來，找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，令員工與其職位相匹配，并為企業(yè)戰(zhàn)略提供人才方面的建議。
然而，很少有CHO能擔(dān)此重任。他們多數(shù)是以流程為導(dǎo)向的通才，熟知福利、薪酬和勞工關(guān)系，專注于參與、授權(quán)和管理文化等內(nèi)部事務(wù)。但他們沒能將人力資源與真正的商業(yè)需求結(jié)合起來，不了解關(guān)鍵決策如何制定，分析不出員工或整個(gè)組織為何沒能達(dá)成既定的業(yè)績(jī)目標(biāo)……
尤里奇卻指出“別輕易跟人力資源部說再見”。作為輔佐業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的HR專業(yè)人士，不應(yīng)當(dāng)只談?wù)撊瞬旁掝}，頂尖的20%的HR會(huì)關(guān)注三個(gè)方面：人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力。查蘭先生的建議假定HR只能在“人才”領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)，這實(shí)際上限制了人力資源能夠和應(yīng)該創(chuàng)造價(jià)值的空間。當(dāng)HR能夠在人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力方面為高層領(lǐng)導(dǎo)提供洞見時(shí)，在創(chuàng)造巨大的價(jià)值。尤里奇認(rèn)為，與業(yè)務(wù)出身的HR相比，科班出身的HR能夠在以上三個(gè)方面做得更好。這是他與查蘭先生觀點(diǎn)不同的地方。
不難看出，查蘭先生之所以說要拆掉人力資源部，并非查蘭本人的呼聲，而是企業(yè)中CEO的呼聲。這說明一個(gè)現(xiàn)實(shí)，人力資源工作沒有真正做到對(duì)企業(yè)和老板有價(jià)值。當(dāng)然，很多同仁會(huì)說，我們的工作不像財(cái)務(wù)工作更有規(guī)則和規(guī)律，人本來就是最靈活的，各有特質(zhì)，不易用統(tǒng)一的一套方法管理。雖然如此，但我們?nèi)匀灰P(guān)注對(duì)于企業(yè)更有價(jià)值的事情，即尤里奇談到的人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力。
從日常事務(wù)中跳出來
HR們不妨自省一下，很多時(shí)候，我們更多的是在做日常事務(wù)，而日常事務(wù)也未能提升員工的滿意度。其價(jià)值何在？
因此，做與公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)相匹配的人力資源管理已刻不容緩。早在1997年，尤里奇就在其《人力資源冠軍：下一個(gè)議程――增加附加價(jià)值和交付成果》一書中，提到了人力資源的四角色和三駕馬車。
三駕馬車是指：人力資源將為了匹配組織戰(zhàn)略和貼近業(yè)務(wù)，將組織分為三個(gè)大的模塊（打破了傳統(tǒng)的職能式組織架構(gòu)），COE（專家中心，即主要提供人力資源專業(yè)方案，類咨詢公司）/SSC（共享服務(wù)中心，提供一站式服務(wù)）/HRBP（業(yè)務(wù)伙伴，即了解業(yè)務(wù)的人力資源通才）。而這三個(gè)模塊中，我認(rèn)為HRBP最為重要。因?yàn)锽P更貼近業(yè)務(wù)，更知道業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)，更能洞察出業(yè)務(wù)的核心問題，以尋求COE幫助，并共同出具有效的解決方案。
我在十幾年前就將人力資源組織設(shè)置為三駕馬車的形式，并嘗試了HRBP的模式。只是那時(shí)還沒有這個(gè)提法，而是以“人力資源客戶經(jīng)理”的名字代替，但實(shí)踐效果甚佳。如今，我希望尤里奇的人才理論體系能為更多的HR們撥云見日。
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