工程總承包項目管理論文范本
在現(xiàn)實的學習、工作中,大家最不陌生的就是論文了吧,論文對于所有教育工作者,對于人類整體認識的提高有著重要的意義。一篇什么樣的論文才能稱為優(yōu)秀論文呢?以下是小編精心整理的工程總承包項目管理論文范本,希望能夠幫助到大家。
工程總承包項目管理論文 篇1
1、工程總承包項目內(nèi)涵及優(yōu)點
1.1工程總承包的含義
工程總承包是為應(yīng)對高速發(fā)展的經(jīng)濟,而從西方引進的工程項目管理的一種模式。工程總承包需要按合同要求對工程項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包體現(xiàn)了對承包工程從頭到尾、全方面的分工合作。其有兩種方式,即過程內(nèi)容與融資運營。過程內(nèi)容里包含多方位模式——E+P+C、E+P+CM和D+B;融資運營包括BOT模式和BT模式。其復雜的系統(tǒng)有效發(fā)揮市場機制,包攬設(shè)計、采購與施工等全過程,在加速建造高層建筑或大型工業(yè)項目的同時,也保證技術(shù)的規(guī)范性與質(zhì)量,適用于當今社會高速運行的經(jīng)濟體制。
1.2工程總承包的優(yōu)點
工程總承包是從外國引進來的一種較完善,且適用于當前社會的一種模式,其優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下幾個方面。第一,因為工程總承包有兩種方式,包括五種模式,這一特點讓其本身具有強大的技術(shù)力量與豐富的經(jīng)驗,有利于協(xié)調(diào)各方面工作,保證在規(guī)定時間內(nèi)使工程項目符合企業(yè)業(yè)主要求。第二,詳細的分工包攬設(shè)計、采購與施工等,能有效優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu),統(tǒng)籌結(jié)構(gòu),使組織進一步提升自身優(yōu)越性,完成從單一到綜合,從舊版封閉到現(xiàn)代開放的轉(zhuǎn)變。第三,工程總承包給予市場極大的自由,有利于打破政府壟斷,推動管理的現(xiàn)代化發(fā)展,促進經(jīng)濟增長,提高企業(yè)管理水平,有利于企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
2、工程總承包項目信息化管理的必要性
據(jù)美國Bricsnet。com公司的統(tǒng)計顯示,若運用傳統(tǒng)工程建設(shè),項目建設(shè)成本將會出現(xiàn)3%到5%的錯誤,其中,錯誤比例最大的是圖紙信息運用不合理或圖紙信息缺乏時效性。此外,還存在為傳遞文件或圖紙打印,花費大量甚至上億資金,造成資金浪費。因此,要加強工程總承包項目管理信息化,合理分配資金,增加工程細節(jié)施工或其他方面的資金,完善工程項目。第一,目前,繪圖制圖軟件相對完善,運用計算機畫圖能提高工作效率。第二,在采購材料和文件傳遞上運用互聯(lián)網(wǎng)及信息化技術(shù),能節(jié)約成本,縮減時間,增加企業(yè)經(jīng)濟利潤。第三,信息化數(shù)據(jù)庫的運用,能有效整合、管理大量繁雜的信息數(shù)據(jù),并保證信息的正確性。第四,工程總承包項目管理信息化能幫助企業(yè)提高自身管理水平,總決策人掌握全體企業(yè)成員信息,有利于通過信息技術(shù)跟進企業(yè)員工工作進度,在網(wǎng)上召開會議等,將有關(guān)問題反饋到信息化系統(tǒng)中,使數(shù)據(jù)庫自動生成各項信息與文件,有效提高工作效率。
3、工程總承包項目管理的信息管理運用
通過分析信息管理在工程總承包項目管理的優(yōu)勢,擴大信息化的作用也是迫在眉睫的。讓我們來看一下幾組關(guān)于工程總承包項目管理中信息化運用的實例吧。
。1)根據(jù)康華醫(yī)院項目,我們看到了邊完善設(shè)計邊組織施工的情況,這種工作流程不僅根據(jù)實際地況,靈活地對設(shè)計圖進行修改,提高了設(shè)計圖的可行性,還幫助節(jié)約了成本。
(2)首都機場還協(xié)助設(shè)計院完成了成百上千的設(shè)計圖。在這種工程總承包項目管理的信息化的帶領(lǐng)下,解決了500多個問題,體現(xiàn)了總承包下的巨大效益。
(3)中建一局建設(shè)發(fā)展公司不斷強化了工程總承包項目管理的核心模式,進一步加大信息化的作用,幫助其公司在市場上提高核心競爭力。
4、實現(xiàn)工程總承包項目管理信息化途經(jīng)
。1)完善管理理念,一個好的管理理念能推動管理系統(tǒng)的發(fā)展。提高管理者的重視程度,只有管理者支持這一系統(tǒng),才能使信息化管理順利進入企業(yè)內(nèi)部。
。2)以管理理念為基礎(chǔ),改變企業(yè)傳統(tǒng)管理模式,完善網(wǎng)絡(luò)化管理,加強對基礎(chǔ)硬件的投入。因此,要重新設(shè)置企業(yè)內(nèi)部管理,帶動業(yè)務(wù)流程的重組與優(yōu)化,強調(diào)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的重要性,使信息化傳輸成為日常工作的主要部分,突出信息化管理。
。3)企業(yè)要注重人才儲備,提高員工工程總承包項目管理方面的知識,提高員工互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。
。4)加強網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)保障。工程總承包項目管理的核心是建立信息化系統(tǒng),但是,在當前情形下,很多項目無法實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化,且部分技術(shù)也無法全面滿足信息化管理要求。因此,要加強網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)保障,完善信息化系統(tǒng),促進信息化管理的實現(xiàn),提高企業(yè)效率,增強市場競爭力。
工程總承包項目管理論文 篇2
摘要:工程項目總承包指從事工程總承包的相關(guān)企業(yè)受業(yè)主的委托,對工程項目的實施全過程或者部分階段的勘察、設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)的承包過程。文章從建筑工程項目總承包管理的概念出發(fā),闡述了工程項目總承包管理的重要性,并對現(xiàn)階段建筑施工項目總承包管理的現(xiàn)狀進行了分析,最后就如何改進建筑工程項目總承包管理進行了探究。
關(guān)鍵詞:工程項目;總承包;項目管理;信息化管理;組織機構(gòu)
1、建筑工程項目總承包管理的概念
1.1工程項目總承包的含義
所謂工程項目總承包,主要指的是從事工程總承包的相關(guān)企業(yè)受業(yè)主的委托,并根據(jù)相關(guān)合同的約定,對工程項目的實施全過程或者部分階段的勘察、設(shè)計、采購、施工、竣工驗收等環(huán)節(jié)的承包過程。它是一項以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品和服務(wù)為宗旨,并對整個工程項目實行整體思路、整體安排以及全面協(xié)調(diào)銜接工作模式。在這個過程中,工程總承包企業(yè)需要依據(jù)相關(guān)合同的約定向業(yè)主負責項目質(zhì)量、工期、成本等工作,同時工程總承包企業(yè)也可以按照相關(guān)的法律規(guī)定,將所承包工程中的一些工作分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)。此外,工程項目總承包管理的宗旨是在節(jié)省造價成本以及滿足業(yè)主對產(chǎn)品的基本要求的前提下,在規(guī)定工期內(nèi),憑借總承包企業(yè)的管理和技術(shù)能力,完成整個工程項目的建設(shè)。
1.2工程項目總承包管理的特點
1.2.1盡管業(yè)主招標環(huán)節(jié)是發(fā)生在項目立項之后,但是總承包企業(yè)一般都會在工程項目的立項前,就開始給業(yè)主做詳細的項目設(shè)計和可行性研究等工作。這樣做的目的不僅使總承包企業(yè)與業(yè)主建立良好關(guān)系,同時還便于總承包企業(yè)更好掌握業(yè)主的意圖,進而在項目投標過程中開出更加科學合理的報價來中標。
1.2.2由于總承包的項目往往都是工程量非常龐大的,往往不是一個企業(yè)就可以獨立完成,因此就必須考慮加強資源的優(yōu)化組合,綜合各個承包企業(yè)的核心能力,進而有效地形成橫向和縱向的供應(yīng)鏈,只有這樣才可以形成有競爭力的投標和報價,進而實現(xiàn)工程項目的效益最大化。
1.2.3在總承包項目中,業(yè)主更多的是關(guān)注工程需要達到的目標,而對于工程項目的具體實施過程,只從總宏觀的角度進行一定控制,進而使得承包企業(yè)能夠更加自主地進行項目實施,盡管可能會面臨著更大的風險,但也能夠最大限度地鍛煉在設(shè)計、采購、施工、項目管理等環(huán)節(jié)的創(chuàng)新能力。
1.2.4總承包企業(yè)擁有完整的責任體系?偝邪髽I(yè)對項目設(shè)計、施工以及運營的協(xié)調(diào)責任是一體化的,這也就使得在項目的設(shè)計、施工以及各專業(yè)工程之間的責任都非常的'明確,不存在責任的盲區(qū)。
1.2.5由于總承包企業(yè)不僅需要負責項目整個生命期,同時還需要加強對各個專業(yè)工程在工作中的協(xié)調(diào),進而全面分析、研究和處理項目中出現(xiàn)的各種問題。
2、工程項目總承包的重要性
工程項目總承包方式是現(xiàn)階段國內(nèi)外建設(shè)過程中使用廣泛的發(fā)承包方式,這種承包方式對于處理工程建設(shè)中業(yè)主與承包商、設(shè)計企業(yè)與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機構(gòu)與市場主體等各種復雜關(guān)系有著十分重要的作用。
2.1利于優(yōu)化資源配置
工程項目總承包不僅降低建設(shè)過程中資源占用和管理成本,同時也使得業(yè)主避免了各項繁雜事務(wù)的困惱,使得人力資源以及成本的合理化利用。此外,承包企業(yè)也減少了因變更、糾紛以及索賠的繁瑣,使得成本、技術(shù)和管理的各個環(huán)節(jié)更加緊密。
2.2利于提升履約的執(zhí)行力,確保工期和質(zhì)量
由于采取項目總承包,可以讓承包企業(yè)充分發(fā)揮自身的技術(shù)力量、管理能力以及豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢。而且在總承包企業(yè)的指揮下,建設(shè)過程中各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)都得到了一定的提升,進而促進項目建設(shè)的整體質(zhì)量和進度。
2.3利于政府部門打破行業(yè)壟斷
不僅可以集中力量去處理激烈的建筑市場當中突出的各項難題,同時還可以加強風險保障制度的落實。
2.4便于加強工程造價的控制,提升招標的檔次
在落實工程設(shè)計責任的基礎(chǔ)上,我們可以通過概念設(shè)計和成本的雙重競標,把“投資無底洞”的現(xiàn)象扼殺在工程發(fā)包當中。
2.5利于組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化首先,實現(xiàn)了組織形式從單一的形式轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合的形式,進而有效地整合成資金、技術(shù)、管理的大型企業(yè);其次,建立了工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結(jié)構(gòu)形態(tài);最后,不僅擴大行業(yè)市場的份額,同時還提升了參與BOT的實力。
2.6利于促進管理的現(xiàn)代化
采用項目總承包模式作為建設(shè)協(xié)調(diào)中樞進行項目建設(shè),就需要建立計算機系統(tǒng),進而確保建設(shè)施工的各項工作能夠?qū)崿F(xiàn)信息化、自動化、規(guī)范化,進而有效地提升項目管理水平。
3、建筑施工項目總承包管理的現(xiàn)狀
3.1相關(guān)法規(guī)不健全
首先,根據(jù)當前國家在工程總承包方面頒發(fā)的法規(guī)和資質(zhì)體系來分析,現(xiàn)階段我國在建設(shè)行業(yè)中的各項法律法規(guī)都還不夠完善健全,盡管在《建筑法》當中提倡加強建筑工程實施項目總承包模式,但卻沒有明文規(guī)定該怎么樣進行總承包工作的開展,也沒有頒發(fā)相應(yīng)的法規(guī)文件;其次,在建筑工程的招標投標管理法當中,都有詳細地對項目的施工、設(shè)計以及監(jiān)理等分別招標投標的相關(guān)規(guī)定,但對于項目總承包的招標投標方面沒有做出相關(guān)的條文規(guī)定,并且還沒有相關(guān)的總承包招標文件、合同的范本;最后,在項目監(jiān)理、咨詢、設(shè)計以及施工單位資質(zhì)的分割方面,依然存在著政策性的問題,進而導致項目總承包還處于提倡階段,沒有實際的應(yīng)用,從而游走在項目承包市場的邊緣。
3.2工程項目總承包管理人員綜合素質(zhì)有待提高
現(xiàn)階段,在建筑施工總承包管理當中,專業(yè)的管理人員比較缺乏,尤其是在當前先進的科技、管理技術(shù)等多重基礎(chǔ)素質(zhì)的要求下,建筑施工總承包管理人才就十分的缺乏,并且能夠熟練掌握各項新技術(shù)、與國際交流的管理型復合人才也非常的少,進而導致管理人才在綜合素質(zhì)和綜合能力上存在問題,無法滿足建筑施工總承包管理工作的要求。
3.3工程項目總承包管理組織結(jié)構(gòu)不合理
在工程項目總承包管理過程中,由于受到建筑行業(yè)傳統(tǒng)機制的影響,導致建筑企業(yè)存在著部門分割和行業(yè)分割的各項問題,使得一個施工企業(yè)的內(nèi)部無法有效地進行協(xié)作,更無法以專業(yè)化的方式來促進工程項目總承包管理的提升,因此這種組織結(jié)構(gòu)的不合理的情況,導致工程項目總承包管理的質(zhì)量無法得到保障。
3.4工程項目管理技術(shù)有待提升
在實踐中,跟一些國際型的建筑公司合作后,我們不難發(fā)現(xiàn),我國的許多工程項目總承包企業(yè)在項目管理技術(shù)方面與國際上相比依然存在一定的差距。在國內(nèi)的許多地方,還沒有意識到信息管理的重要性,也沒有有效地采用信息管理進行工程建設(shè)的溝通交流,比如采用互聯(lián)網(wǎng)利用項目管理軟件進行工程管理。
3.5技術(shù)創(chuàng)新與管理責任的落實工作有待加強
部分國內(nèi)的大型工程企業(yè)雖然學習了總承包管理模式,但是缺乏相應(yīng)的實踐經(jīng)驗,同時還沒有有效地重視總承包的管理,不僅對WTO的相關(guān)資訊不了解,同時還對國際承包企業(yè)的條例不了解,進而導致對總包和分包的責權(quán)管理混亂。此外,還有許多的建筑企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新和項目管理的學習流于形式化,導致企業(yè)當中缺乏有效的競爭和創(chuàng)新機制,在技術(shù)創(chuàng)新方面嚴重不足,進而使得在國際市場上競爭當中處于不利地位。
4、改進建筑施工總承包管理的措施
4.1提升項目信息化管理,加強總承包管理
在項目總承包管理工作中,加強計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用,實現(xiàn)項目網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化的管理,同時還可以根據(jù)以往的工作經(jīng)驗,在一些管理軟件的基礎(chǔ)上開發(fā)出符合本工程的軟件及管理方案,進而起到充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段,提高總承包管理的水平的作用,最終實現(xiàn)與國際接軌的目標。
4.2調(diào)整項目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)
對于調(diào)整工程項目總承包管理的組織結(jié)構(gòu),我們可以采取提升總承包施工資質(zhì)的標準,進而降低符合總承包資質(zhì)的企業(yè)數(shù)量,并對一些大型施工企業(yè)提供優(yōu)惠的政策措施,進而有效地培養(yǎng)出一批規(guī)模大、實力強的企業(yè)集團,只有這樣才能更好地在國內(nèi)外與國際承包商抗衡。
4.3明確承包責任和質(zhì)量責任
對于承包責任,首先,在項目實施前期,要保障社會及周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)性,協(xié)助業(yè)主完成規(guī)劃、設(shè)計、報批等手續(xù),做好拆遷工作;其次,要協(xié)調(diào)設(shè)計環(huán)節(jié),主要是在施工圖的設(shè)計階段,要加強協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)與建筑設(shè)計,在平面和立體空間上的專業(yè)系統(tǒng)的設(shè)計工作;最后,要加強采購設(shè)備的協(xié)調(diào),其內(nèi)容主要是一些設(shè)備的外貿(mào)代理、報關(guān)、開箱、索賠等。對于質(zhì)量責任,主要是要明確各級質(zhì)量責任制及崗位責任制,以《工作標準》《技術(shù)標準》《管理標準》為主要依據(jù),加強總體施工組織設(shè)計、總體質(zhì)量目標設(shè)計,對技術(shù)、質(zhì)量管理的權(quán)威和責任,并根據(jù)ISO9000標準的相關(guān)要求,對各分包單位的技術(shù)方案、質(zhì)量設(shè)計方案、重點設(shè)備材料供應(yīng)方案進行嚴格審批,進而保障總承包實施的整體質(zhì)量。
4.4加強復合型人才綜合技能素質(zhì)的培養(yǎng)
當前,我國存在復合型人才的匱乏,各項人才綜合技能和素質(zhì)普遍不高的問題,因此我們要充分學習一些發(fā)達國家在工程項目總承包管理方面的經(jīng)驗,并結(jié)合當前我們國家的實際國情來制定相應(yīng)的政策、法規(guī)、制度等,同時從政府著重培養(yǎng)建筑公共管理人才,企業(yè)著重培養(yǎng)建筑工商管理人才,項目部著重培養(yǎng)項目管理人才等方面來培養(yǎng)復合型人才,使之既擁有堅實專業(yè)技術(shù)知識,同時還擁有較強法律知識、外語水平和豐富實踐經(jīng)驗等復合型管理人才。
5、結(jié)語
總之,在我國工程項目總承包管理制度實施已經(jīng)有20年左右的歷史了,在努力實施建筑行業(yè)的改革條件下,提升建筑施工企業(yè)的管理水平以其經(jīng)營的質(zhì)量,是當前每個建筑施工單位需要認真探索的課題。伴隨著工程項目總承包管理的經(jīng)驗的不斷積累,需要不斷把工程項目總承包管理的重點放在強化組織結(jié)構(gòu)、落實承包責任、質(zhì)量責任、理賠管理等重要工作中,建立一套符合我國建筑行業(yè)特色的總承包體系,促進建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻:
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工程總承包項目管理論文 篇3
1、工程總承包項目績效管理制度的建設(shè)思路
。1)總包項目部成員。主要負責項目實施,包括:
1)項目執(zhí)行管理層面,包括:項目經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、施工(試運行)經(jīng)理。
2)職能部門委派至項目人員,包括:采購工程師、費用控制工程師兼項目財務(wù)會計、HSE工程師、質(zhì)量工程師、項目秘書、費用估算工程師。
3)設(shè)計層面參與項目人員,包括:專業(yè)負責人、設(shè)計人員。
。2)項目分包商。主要負責項目的分包,包括:設(shè)計分包商、施工分包商、設(shè)備材料供貨商、其他類技術(shù)服務(wù)商的項目執(zhí)行團隊。需要注意的是,投標團隊、工程總承包項目部都是臨時性的組織,采取矩陣式的項目管理模式,投標團隊成員、項目部成員都由各職能部門選派。職能部門是項目部的人力資源、項目技術(shù)水平的重要支持和保障,因此只有職能部門選派合格的人力資源到投標團隊、項目部,才能保證項目的成功。為了保證職能部門選派至投標團隊、項目部成員是合格的人力資源,對工程總承包項目績效管理與激勵必須考慮部門的利益,可以采取投標團隊成員、項目部成員的績效管理等級納入派出部門的人力資源培養(yǎng)和專業(yè)技術(shù)建設(shè)的考核,并作為依據(jù),根據(jù)部門及負責人季度和年度績效管理中(多)項目管理支持與服務(wù)的比重進行定量統(tǒng)計核算。同時其產(chǎn)值由部門負責人統(tǒng)一進行分配。這樣才能保證部門每次都派遣合格的人力資源到投標團隊及項目上,從而保證每次投標的成功,以及每次項目實施的成功。對于項目成員除了核算其產(chǎn)值外,還應(yīng)核算其獎金。
2、工程總承包項目績效管理獎金基數(shù)及各人員獎金比例的設(shè)置
2.1項目前期經(jīng)營階段
項目前期經(jīng)營階段的成功是以是否中標為評判標準的。項目不中標,則不發(fā)放獎金;項目中標后,則要考慮給予項目前期經(jīng)營階段參與人員(市場經(jīng)營人員、項目信息提供者、投標團隊)發(fā)放獎金。對于信息提供者的獎金基數(shù)及比例的設(shè)置要綜合考慮合同額度、項目的特性(戰(zhàn)略項目、特殊/重大項目、一般項目)、規(guī)模、對設(shè)計院的戰(zhàn)略意義、回款以及信息提供者的身份(設(shè)計院領(lǐng)導、市場經(jīng)營人員、設(shè)計院其他人員、設(shè)計院外部人員)等因素,企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況設(shè)置幾個不同的檔級比例。對于項目投標團隊的獎金基數(shù)及比例的設(shè)置要綜合考慮項目的利潤率、每個人基于崗位的價值與貢獻度、回款等因素。WRY設(shè)計院項目投標團隊的獎金基數(shù)采用的是項目的凈合同額度。所謂凈合同額度是指總包合同額度減去分包合同額度后的額度。對于二次續(xù)約的項目還要考慮原項目執(zhí)行管理團隊,包括項目經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、施工(試運行)經(jīng)理的貢獻,拿出一定比例進行獎勵。還需要注意的是,獎金的發(fā)放必須以回款為前提,隨回款發(fā)放,這樣一方面,可以保證設(shè)計院的利益;另一方面,可以強化項目前期經(jīng)營參與各方積極加強回款,保證設(shè)計院現(xiàn)金流。
2.2項目合同執(zhí)行階段
項目合同執(zhí)行階段的成功是以項目管理實施成功、項目實施成功為評判標準的,其最直觀的就是項目的利潤率達標。在獎金基數(shù)的設(shè)置上,必須充分考慮項目的成本,在項目目標責任書中約定項目目標成本,項目實際成本高于目標成本的,即項目利潤率不達標的,則項目獎金為零;項目實際成本小于等于目標成本的,即項目利潤率達標的,則要考慮給予項目合同執(zhí)行階段參與人員:總包項目部成員、項目分包商團隊發(fā)放獎金。WRY設(shè)計院項目獎金基數(shù)采用的是總包合同額度減去實際成本后的額度。這里需要特別說明的是項目實際成本并不是越小越好,它是以不損害設(shè)計院品牌、不犧牲業(yè)主利益為前提的。對于實際項目實施過程中,確實通過項目管理方法控制成本較好的項目,應(yīng)該給予項目部額外的獎勵。在個人獎金比例的設(shè)置上,必須充分考慮設(shè)計院對項目整體的考核評價結(jié)果,以及項目部成員每個人基于崗位的價值與貢獻度,這兩個系數(shù)要綜合運用,可以根據(jù)每個設(shè)計院的實際情況設(shè)置,同樣需要注意的是,獎金的發(fā)放必須以回款為前提,這也是保證設(shè)計院利益和強化項目經(jīng)理積極加強回款,保證設(shè)計院現(xiàn)金流的需要。對于項目分包商團隊的獎勵,可以根據(jù)總包項目工程特點,設(shè)備材料的特性與供應(yīng)周期以及業(yè)主對項目進度節(jié)點要求的嚴格程度,在分包合同中進行約定,按照分包合同額度,提取一定比例,對分包商進行進度、現(xiàn)場安裝調(diào)試配合以及質(zhì)量、安全等考核。
3、結(jié)語
轉(zhuǎn)型升級中的設(shè)計院,其經(jīng)營與管理都發(fā)生了深刻的變革,業(yè)務(wù)上從單一的設(shè)計咨詢業(yè)務(wù),逐步發(fā)展為工程總承包業(yè)務(wù);組織結(jié)構(gòu)上建立矩陣式的項目管理組織結(jié)構(gòu),以適應(yīng)項目管理的需要。在組織變革的過程中,人的因素是第一位的,而設(shè)計院人員本身為高度智力密集型人群,如何有效地激勵從業(yè)人員,從而保證設(shè)計院轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略的實現(xiàn)。需要從績效管理制度上予以保障,只有建立了符合設(shè)計院當前實際發(fā)展所需要的績效管理制度,才能從真正意義上通過績效管理與激勵調(diào)動全員參與工程總承包項目的積極性,從而才能保證設(shè)計院戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
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