華碩筆記本電腦營銷渠道研究論文
摘 要：作為全球領(lǐng)先的3C解決方案提供商華碩電腦公司，其營銷渠道必有可借鑒之處。本篇論文從營銷渠道這個角度來觀察華碩。分析了華碩的市場營銷環(huán)境，營銷渠道的發(fā)展過程，營銷策略以及其營銷渠道的優(yōu)缺點，希望能對華碩下一步的營銷計劃提出建設(shè)性意見，并希望華碩的成功營銷渠道，對我國的企業(yè)營銷能夠有所幫助。
關(guān)鍵詞：營銷渠道；筆記本電腦
1、華碩筆記本電腦傳統(tǒng)營銷渠道架構(gòu)
2002年之前，華碩電腦的主營業(yè)務(wù)是主板，其主板的渠道已經(jīng)構(gòu)架的相當(dāng)成熟，華碩最初剛剛在大陸市場推出筆記本電腦產(chǎn)品的時候，有一些原來做主板的合作伙伴跟隨華碩賣起了筆記本電腦，也有一些看好華碩品牌的專業(yè)筆記本電腦渠道商加入了銷售華碩筆記本電腦的隊伍。在與神碼(神州數(shù)碼控股有限公司)簽約以前，華碩筆記本電腦全部是透過華捷（華碩電腦（上海）有限公司）來銷售的。華捷惟一的責(zé)任就是賣好華碩的產(chǎn)品，包括主板和筆記本電腦。而那時做主板的代理商構(gòu)成了華碩筆記本電腦的主渠道，他們都從華捷拿貨，筆記本以零售為主，專賣店位于一級城市。
與神碼簽約以后，在渠道上，神碼與華碩采用了全新的合作模式，由渠道導(dǎo)向轉(zhuǎn)向客戶導(dǎo)向。具體就是，華碩筆記本業(yè)務(wù)的銷售渠道分為華碩自己的銷售公司華捷和全國總代理神碼兩個渠道，分別擁有自己的ANA（ASUS Notebook Association）和ADA（ASUS Digital china Association）代理商。華碩對華捷和神碼所代理的產(chǎn)品線進(jìn)行了區(qū)隔，將超輕超薄三款、全內(nèi)置的兩款機型交給神碼代理。華碩將任務(wù)通過華捷和神碼兩個渠道分派下去，而且再向下延伸到各自的代理商，這種渠道模式是總代理和區(qū)域代理相結(jié)合的一種復(fù)合的渠道模式，其中華捷的渠道主要目的是打品牌，擴大知名度，神碼的渠道主要是深入二、三級市場及行業(yè)市場對華捷的渠道作一個補充。并且，在華碩的每一個平臺都設(shè)有神碼專員，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌鲋泻蜕翊a的協(xié)調(diào)。而華碩同時現(xiàn)在將把這種由于產(chǎn)品劃分而導(dǎo)致的渠道導(dǎo)向轉(zhuǎn)為客戶導(dǎo)向，只要代理商銷售華碩的產(chǎn)品，無論是從華捷還是神州數(shù)碼提貨，都體現(xiàn)代理商的價值，華碩都將給予支持。
為了進(jìn)一步的開拓渠道，2005年底華碩增加了一家全國總代理翰林匯（翰林匯信息產(chǎn)業(yè)股份有限公司），其擁有自己的AHA（ASUS HLH Association）代理商。為了減少渠道沖突，產(chǎn)品線同樣了進(jìn)行了區(qū)隔，將AMD CPU機型交給翰林匯代理。這時華碩已擁有三大銷售渠道：華捷、神碼、翰林匯。同時華捷渠道的ANA允許在地市開放二級代理商，即SANA。就目前而言，華碩的渠道架構(gòu)已較為完整，無論是渠道的廣度還是深度較之以前都有了較大的提升。截止2009年在渠道廣度上華碩已擁有2000多家一級和二級代理商，渠道深度上一二級地市已100%覆蓋，在大陸市場的筆記本銷量排名已到達(dá)第三名。
隨著筆記本市場競爭越來越激烈，一、二線市場已經(jīng)飽和，三級以下市場已經(jīng)成為各廠商的渠道開發(fā)重點。為了加強對渠道的管控已經(jīng)渠道扁平化管理，2010年華碩導(dǎo)入了FD（Fullfillment Distribute廠家直控分銷）渠道模式，將全國總代理翰林匯由原來的總代操盤模式改為了FD模式，并加入聯(lián)強（聯(lián)強國際貿(mào)易(中國)有限公司）和翰林匯一起成為FD模式的兩家全國總代理，一同負(fù)責(zé)AMD CPU機型的筆記本電腦，其下屬代理商稱之為AFA（ASUS FD Association）。FD模式說直白些就是一個物流、資金流的平臺，換句話說，是代理制與直供模式相折中的產(chǎn)物。但有別于FA（Fulfillment Agent總代）的模式，總代只承擔(dān)物流和資金流的職能；而且任何一家渠道商的提貨成本也都一樣。FD模式總代除了承擔(dān)金流物流外，廠家可以給其個別自主操盤產(chǎn)品或?qū)ζ溆星篱_發(fā)的要求。
經(jīng)過近2年的翰林匯、聯(lián)強FD模式，既減少了中間環(huán)節(jié)，又加強了對終端經(jīng)銷商的管理、對價格的掌控，全國主要門店不但可以實現(xiàn)直供，而且還享有信息的透明化和及時化，每天都能得到全國銷售終端的零售量的完整數(shù)據(jù)，各個層面的批發(fā)商、渠道各個環(huán)節(jié)每天的進(jìn)、銷、存，每一個機種每一種顏色的銷量，都能在當(dāng)天獲得。FD意味著對渠道的掌控，將責(zé)權(quán)集中，削弱全國總代理，實行大面積直接針對零售賣場的直供。
綜上所述，目前華碩筆記本電腦傳統(tǒng)營銷渠道，即華碩自己的銷售公司華捷和全國總代理自主操盤的神碼、FD模式的翰林匯和聯(lián)強。
2、華碩筆記本電腦新興營銷渠道
隨著市場環(huán)境變化，電子商務(wù)和大賣場興起，以及國家家電下鄉(xiāng)政策等，華碩針對這些新型市場也做了一系列的新興營銷渠道調(diào)整。
針對網(wǎng)絡(luò)購物、電視購物、銀行分期付款等B2C的新興購物方式，華碩成立了專門的部門新渠道部進(jìn)行產(chǎn)品、渠道等管理。與傳統(tǒng)渠道方式比較，電子商務(wù)具有營銷效率高，費用低，市場無限性及營銷方式多樣性等諸多優(yōu)勢。企業(yè)通過電子商務(wù)開展?fàn)I銷，是充分有效地獲取傳送信息的最佳途徑。它帶來銷售方式和服務(wù)方式的變革，縮短了生產(chǎn)與消費之間的距離，節(jié)省了商品流通中經(jīng)歷的諸多環(huán)節(jié)，從而降低了產(chǎn)品的價格。也進(jìn)一步促進(jìn)了渠道扁平化的`一種營銷模式。
除了華捷和神碼等全國總代以外，華碩也與大賣場，例如國美、蘇寧有一些合作。聽起來，與3C賣場的合作，更是一種戰(zhàn)略性的行為。所以，華碩的渠道模式可以說是根據(jù)消費者當(dāng)時的消費習(xí)慣來定。就如同我們很早以前買醬油都是去雜貨店，后來就是到路邊的便利店買，現(xiàn)在大部分則是到大超市。當(dāng)消費者習(xí)慣到哪里去買的時候，華碩就已經(jīng)就把貨鋪到哪里。由于3C賣場不直接和廠商發(fā)成交易，故我們找了神碼、聯(lián)強這樣的全國總代理作為3C賣場的金流物流平臺。除此之外，3C賣場各品牌的促銷員等都是由廠家管控的，需要有第三方的代理商進(jìn)行管理。目前我們是采取的是各區(qū)域選一家大ANA作為第三方，這樣做的考量點是由于門店租金等零售成本的上升，ANA利潤急劇下跌，為了給華碩自有的ANA渠道更多的利潤，故將個別ANA作為3C賣場的第三方，主要是進(jìn)行3C賣場促銷員管理、滯銷機處理、售后服務(wù)等。
2007年底國家開始家電下鄉(xiāng)政策，華碩也趁機加強了三四五級地市渠道開發(fā)。針對三四五級地市，華碩做了更具體的細(xì)分渠道。根據(jù)國家行政劃分將城市劃分為以下五個級別：1、2級城市（37個）；地級城市（273個）；縣級城市（2120個）；鄉(xiāng)、鎮(zhèn)（4290個）。截止2010年底華碩已做到地級城市的100%覆蓋，縣級
城市覆蓋率到達(dá)60%，2011年目標(biāo)為縣級城市100%覆蓋。全國已有6305家門店，在1、2級城市有1098家門店；地級城市門店1616家；縣級城市3591家門店。針對三四五級地市，華碩采取的是多種渠道模式，主要有華碩自有的ANA劃區(qū)域分銷至地市SUBANA或華碩直開地市ANA，但存在分銷成本高以及地市銷量有限門店費用高等問題，針對此問題，華碩從2010年開始針對地市的一些核心店給予相應(yīng)店面補助。根據(jù)地市核心店銷量達(dá)成，當(dāng)?shù)亻T店租金等，給予每月2000、3000、4000不等的店補。另外也借助神碼等全國總代理，直開地市客戶，并和日日順等地市家電連鎖店等合作，搶占三四五級市場。
3、華碩筆記本電腦營銷渠道存在的問題
3.1渠道價格沖突
華碩采取的是區(qū)域代理制，營銷渠道是按照華碩廠商——全國總代理/ANA——SUB ANA——零售商——消費者來組建的，是一種縱向的金字塔形的渠道結(jié)構(gòu)。這種渠道結(jié)構(gòu)每個環(huán)節(jié)的筆記本電腦價格均不同，即各個環(huán)節(jié)之間均存在一個價差，而價差又導(dǎo)致每個環(huán)節(jié)利潤的差異。例如某一中間環(huán)節(jié)受利益驅(qū)使想多獲取利潤，就會跳過某個環(huán)節(jié)進(jìn)行商品銷售。
針對各個渠道的價格沖突，目前華碩的主要做法是通過產(chǎn)品切分的方式避免不同渠道的價格沖突。通過產(chǎn)品切分在一定程度上緩解了渠道的價格沖突，但是由于產(chǎn)品有限，主要是在外觀和配置上做產(chǎn)品的區(qū)隔。各個渠道還是會對同類型的產(chǎn)品進(jìn)行價格比對，在終端用戶端，甚至出現(xiàn)為了加強某渠道產(chǎn)品的銷量，降低此渠道產(chǎn)品的利潤空間或虧本出售，從而對其他渠道產(chǎn)品造成了較大的影響。為了減小渠道價格沖突，雖然在產(chǎn)品上做了切分區(qū)隔，但由于渠道復(fù)合度較高，價格沖突目前還是華碩渠道較大的沖突之一。所謂渠道復(fù)合度高是指某一代理商既代理華捷渠道的產(chǎn)品也代理FD渠道產(chǎn)品，有甚者三線復(fù)合，即同時代理華捷、神碼、FD渠道的產(chǎn)品，這樣增加了客戶對產(chǎn)品的選擇面以及議價籌碼。要解決此問題，需盡量減小渠道復(fù)合程度，各渠道需加強開發(fā)各自所屬的代理商。
3.2水平渠道沖突
筆記本電腦水平渠道沖突是指筆記本電腦同一銷售渠道模式中，同一層次中間商之間的沖突。在水平型渠道中，各成員之間的聯(lián)系是一種橫向的關(guān)系，大家都是平等的，即他們在權(quán)力上處于同一水平線，但利益上市獨立的。由于各個渠道成員的資本、技能、素質(zhì)、認(rèn)識等各方面的差異，很容易產(chǎn)生矛盾，而且一旦發(fā)生沖突，往往難以協(xié)調(diào)。
華碩筆記本電腦業(yè)務(wù)的渠道管理模式，主要采取網(wǎng)格管理，將渠道劃分成若干網(wǎng)格，其中網(wǎng)格內(nèi)的渠道構(gòu)成可以是地級市，地級市加縣、區(qū)，或是地級市加縣、區(qū)加鄉(xiāng)鎮(zhèn)，不同產(chǎn)品的網(wǎng)格規(guī)模大小有所不同。華碩電腦業(yè)務(wù)人員為了完成總部下達(dá)的銷售任務(wù)，與省代配合壓貨給渠道，渠道迫于壓力接貨，在接貨后為了保持良好的現(xiàn)金流，渠道開始向網(wǎng)格內(nèi)下級渠道甩貨，破壞了網(wǎng)格內(nèi)的價格體系導(dǎo)致渠道網(wǎng)格內(nèi)渠道沖突，網(wǎng)格渠道從外區(qū)以低于該分區(qū)的價格“炒貨”，破壞網(wǎng)格內(nèi)的價格體系，導(dǎo)致網(wǎng)格內(nèi)渠道亂價銷售引發(fā)水平渠道沖突。
水平渠道沖突最大的表現(xiàn)是竄貨。華碩目前在渠道段遇到較大的問題就是各區(qū)域間的竄貨。目前華碩有14個區(qū)域，每個區(qū)域的渠道架構(gòu)、渠道質(zhì)量良莠不齊，經(jīng)銷商大小不同。區(qū)域個別銷量大的經(jīng)銷商，拿到的返款也不同，另外華碩區(qū)域分公司對于當(dāng)?shù)睾诵那赖姆龀�，從而�?dǎo)致個別經(jīng)銷商的產(chǎn)品價格較低。再加上各個區(qū)域的市場供求情況也有所不同，有的區(qū)域競爭激烈，產(chǎn)品供過于求，產(chǎn)品的價格相對較低，有的區(qū)域則正好相反，競爭局勢平緩，產(chǎn)品供應(yīng)相對不足，其價格較高。這就導(dǎo)致了同一類產(chǎn)品在兩個或兩個以上區(qū)域存在價差，從理論上將產(chǎn)品會從低價區(qū)域流向高價區(qū)域。經(jīng)銷商為了賺錢更多的利潤就會把產(chǎn)品竄到高價區(qū)域，形成不同區(qū)域之間的竄貨。針對竄貨華碩制定了一系列的獎懲制度，并開發(fā)了竄貨管理系統(tǒng)，每月三次的全國竄貨處罰公告。這些措施在一定程度上有利于控制竄貨，但其實還是治標(biāo)不治本。
水平渠道沖突引起的竄貨，目前嚴(yán)重破壞了華碩的銷售網(wǎng)絡(luò)和價格體系，在一定程度上對華碩品牌在消費者心目中的美譽度、忠誠度也有一定影響，最重要的嚴(yán)重打擊了經(jīng)銷商的積極性和信心，同樣嚴(yán)重?fù)p害了華碩廠家的利潤。
3.3多渠道沖突
主要存在于網(wǎng)絡(luò)渠道與傳統(tǒng)渠道之間。在21世紀(jì)初期，典型的環(huán)境變化是全球性互聯(lián)網(wǎng)在商業(yè)上得運用，開辟出一個全新的電子商務(wù)領(lǐng)域。在電子商務(wù)時代，企業(yè)競爭已由平面競爭轉(zhuǎn)入網(wǎng)絡(luò)競爭，真正進(jìn)入無國界的競爭，距離感好像消失了，速度變得越來越重要，速度之爭已成為制勝的關(guān)鍵。電子商務(wù)就是基于互聯(lián)網(wǎng)這一平臺的新型商業(yè)組織形式，這種新型的商業(yè)組織形式對傳統(tǒng)的商業(yè)組織形式帶來了前所未有的沖擊，經(jīng)濟活動主體之間的關(guān)系也隨之發(fā)生著巨大的變化，無論是商家與顧客間的關(guān)系，商家與商家之間的關(guān)系，商家內(nèi)部的關(guān)系，還是客戶與客戶之間的關(guān)系，都不能例外。
傳統(tǒng)渠道包括國代、省代和省級以下渠道商，這些渠道主要是基于地域劃分各自為陣，而網(wǎng)絡(luò)渠道則不受地域的限制，因此，網(wǎng)絡(luò)渠道和傳統(tǒng)渠道之間由于價格、廠家促銷資源發(fā)生沖突。在網(wǎng)絡(luò)渠道商中，存在一批專門做“炒貨”業(yè)務(wù)的渠道商，這類公司以電腦銷售為主營業(yè)務(wù)，但是電腦業(yè)務(wù)并不是他們的主要利潤來源，他們主要依靠電腦將公司規(guī)模做大，因此，他們犧牲市場利潤，低價將產(chǎn)品甩賣至傳統(tǒng)渠道，引發(fā)多渠道沖突。
渠道價格體制管理是零售業(yè)的老話題，但在新業(yè)態(tài)不斷崛起之時，仍少不了新爭執(zhí)。傳統(tǒng)渠道與網(wǎng)絡(luò)渠道目前最大的沖突同樣也在于低價。目前華碩在合作的網(wǎng)絡(luò)渠道主要有京東、淘寶商城、蘇寧易購等，隨著電子商務(wù)的盛行，這些網(wǎng)絡(luò)渠道的銷量日漸增長。京東憑借迅速擴大的銷售規(guī)模和自建的物流體系等優(yōu)勢提供比傳統(tǒng)渠道更低的價格吸引大量消費者，而傳統(tǒng)渠道商利益頻頻受損，特別是對北上廣等一二線城市的傳統(tǒng)渠道造成較大的沖突。針對網(wǎng)絡(luò)渠道對傳統(tǒng)渠道的沖擊，華碩專門成立了新渠道部門，管理網(wǎng)絡(luò)渠道，首先從產(chǎn)品面盡量給網(wǎng)絡(luò)渠道一些有別于傳統(tǒng)渠道銷售的特規(guī)機，其次對于網(wǎng)絡(luò)渠道銷售的筆記本電腦制定網(wǎng)絡(luò)銷售價格，盡量避免低價情況，最后加強對網(wǎng)絡(luò)渠道自行規(guī)劃的促銷活動進(jìn)行管控，使影響減輕到最小。
基于華碩筆記本電腦的營銷渠道效果，針對營銷渠道存在的問題提出改進(jìn)建議。華碩在渠道管理過程中，要針對渠道沖突的具體原因，制定出相應(yīng)的管理對策，努力預(yù)防或化解沖突，減緩因沖突帶來的不利影響，盡可能將渠道沖突中的壓力轉(zhuǎn)化為發(fā)展中的動力，提高渠道運行效率，進(jìn)而推動渠道的健康發(fā)展。首先，重新制定渠道策略，完善渠道管理；其次，建立有效的客戶關(guān)系管理系統(tǒng) ；最后，建立自己專有的銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)。參考以上幾點的分析,IT企業(yè)才有可能在競爭中立于不敗之地。
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