理清基本邏輯,讓績效管理重回持續(xù)改進(jìn)的軌道論文
績效管理的推行是有嚴(yán)格的邏輯順序的，如果違反了邏輯順序，推行將遭遇困難，甚至走向方面，不但不能幫助企業(yè)改善績效，反而制造混亂，給企業(yè)帶來損失。很多企業(yè)在操作績效管理時(shí)，就違背了邏輯關(guān)系，主要表現(xiàn)有：
1、角色分配違反邏輯；
2、流程設(shè)計(jì)違反邏輯；
3、信息來源違反邏輯。要想使績效管理得到有效的推行，我們必須認(rèn)識(shí)這些邏輯關(guān)系，并理清誤區(qū)認(rèn)識(shí)。
哲學(xué)的觀點(diǎn)認(rèn)為：維系人與人、事與事、人與事的根本所在是其間存在的邏輯關(guān)系，任何事情之間都有著嚴(yán)密的邏輯關(guān)系，離開了邏輯關(guān)系的維系，我們將陷入混亂的局面。
績效管理尤其如此。
績效管理作為一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的管理系統(tǒng)，也有著極強(qiáng)的邏輯性，在PDCA(計(jì)劃、實(shí)施、檢查、調(diào)整)的各個(gè)環(huán)節(jié)都有著嚴(yán)格的邏輯關(guān)系，這種嚴(yán)密的邏輯關(guān)系是績效管理有效性的保證。做好績效管理，其邏輯性不容違反，一旦違反，必將招致困難甚至失敗。
實(shí)踐當(dāng)中，企業(yè)不按游戲規(guī)則出牌，任意破壞績效管理邏輯的現(xiàn)象普遍存在。許多企業(yè)正是忽略了績效管理的邏輯性，沒有搞清楚其邏輯關(guān)系，盲目蠻干，導(dǎo)致績效管理遲遲得不到有效的推行，耗時(shí)耗力不說，更是打擊了HR經(jīng)理的積極性，摧殘了HR經(jīng)理的自信。
總的來看，企業(yè)推行績效管理不符合邏輯的主要表現(xiàn)有以下幾個(gè)方面：
1.角色定位違反邏輯
所謂角色定位違反邏輯，即企業(yè)中各個(gè)層面的管理者在績效管理中所扮演的角色定位不準(zhǔn)確，導(dǎo)致績效管理逆向推進(jìn)，陷入被動(dòng)局面。
從績效管理對(duì)管理者的角色要求來看，正常的邏輯順序應(yīng)該是從企業(yè)高層做起，然后HR經(jīng)理，然后直線經(jīng)理，然后員工。
績效管理要求企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須首先成為績效管理專家，不僅有推動(dòng)管理者開展績效管理的意愿，更要具備推動(dòng)管理者開展績效管理的能力，必須精通績效管理的理念、知識(shí)、方法和技巧，掌握績效管理各項(xiàng)技能。只有兩項(xiàng)同時(shí)具備，績效管理的.成功實(shí)施才成為可能。
目前，我們?cè)S多企業(yè)的高層大多只有推行的意愿，卻不具備推動(dòng)的能力。很少企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)熟悉績效管理的運(yùn)作，也很少有高層領(lǐng)導(dǎo)愿意把績效管理當(dāng)作企業(yè)的重大管理課程來潛心研究。他們更多的是對(duì)HR經(jīng)理提要求，給HR經(jīng)理壓擔(dān)子，作為高層的他們只是做做指示，聽聽匯報(bào)，僅此而已。當(dāng)有了學(xué)習(xí)和研討的機(jī)會(huì)，也只是派HR經(jīng)理單獨(dú)參加，自己卻以工作忙、走不開等借口拒絕參加。
這種狀況導(dǎo)致了績效管理被迫逆向推行，從邏輯上的“高層→HR經(jīng)理”，變成了事實(shí)上的“HR經(jīng)理→高層”，違反了績效管理中管理者的角色定位的邏輯。因此，企業(yè)的績效管理工作從戰(zhàn)略的地位被下放到HR部門，從管理者的圣杯變成多余的無聊，淪落為事務(wù)性的工作，從系統(tǒng)化的管理系統(tǒng)演變成績效考核的單一環(huán)節(jié)。
缺乏企業(yè)高層的推動(dòng)，HR經(jīng)理角色的職能又不具備足夠的說服力，造成直線經(jīng)理在績效管理工作上的被動(dòng)應(yīng)付，能推則推，能拖則拖，實(shí)在推脫不過，就應(yīng)付了事。于是，績效管理成了認(rèn)認(rèn)真真走形式，注意，是“認(rèn)認(rèn)真真”走形式，再認(rèn)真，也只是個(gè)形式，無任何作為可言。
這就是違反角色地位邏輯的表現(xiàn)。
所以，我們?cè)谕菩锌冃Ч芾碇�，一定要首先給企業(yè)各個(gè)層面的管理者做好角色定位，賦予每個(gè)管理者相應(yīng)的績效管理職責(zé)，本著認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，一定要把這些角色分配和職責(zé)認(rèn)定寫進(jìn)管理者的職位說明書，作為管理者的重要職責(zé)進(jìn)行管理和考核。
2.績效管理流程違反邏輯
績效管理作為一個(gè)系統(tǒng)化的管理系統(tǒng)，擁有完善的流程，每一步該做什么，該怎么做，都有嚴(yán)格的規(guī)定，而不是想做什么就做什么，想怎么做就怎么做。
績效管理程序邏輯是：績效計(jì)劃，設(shè)定績效目標(biāo)（P）→績效溝通與輔導(dǎo)（D）→績效考核與反饋（C）→績效診斷與提高（A），這樣一個(gè)PDCA循環(huán)才是績效管理理念所倡導(dǎo)的，才是績效管理流程的正常邏輯。這也是績效管理最重要的邏輯，是其核心所在，是我們必須嚴(yán)格遵循和執(zhí)行的。
離開了流程邏輯，績效管理也就不稱其為績效管理，至多就是一個(gè)考核環(huán)節(jié)而已，而單純的為考核為考核的邏輯根本起不了任何作用。
而企業(yè)的做法恰恰就是從績效考核表的設(shè)計(jì)開始的，完全無視績效管理的流程，什么流程，什么邏輯，他們才不管呢，他們只要結(jié)果，考核的結(jié)果，至于考核是否公開、公平、公正，則似乎與他們無關(guān)，員工是否知情，是否認(rèn)可，也都不在管理者的考慮之內(nèi)。
而且大多只是在用的時(shí)候才開始做，比如加薪，比如晉升，比如解聘，等等。他們通�；ㄙM(fèi)大量的時(shí)間在績效考核表的設(shè)計(jì)上，對(duì)該考核項(xiàng)的設(shè)置，每一項(xiàng)該怎么量化怎么考核，這些細(xì)節(jié)上傾注了大量的時(shí)間，表現(xiàn)出了極大的熱情。而對(duì)為什么要考核這些項(xiàng)目，這些考核項(xiàng)是否為員工所接受，能不能考核，考核的目的是什么這些非常重要的內(nèi)容卻很少顧及。
這種做法導(dǎo)致的最大后果就是使績效考核從管理者與員工的雙向溝通變成管理者的單向行為，成了管理者強(qiáng)加給員工的事情，完全不顧及員工的情緒和感受。員工既沒有被預(yù)先告知要考核哪些內(nèi)容，也不知道到底考核了什么，更不知道考核的結(jié)果是什么。
這種做法給人的印象是績效管理就是經(jīng)理對(duì)員工做某事。經(jīng)理和員工沒有共同的目標(biāo)，經(jīng)理沒有對(duì)員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)，沒有績效記錄，這一系列違反邏輯的行為最終導(dǎo)致了績效考核成為空中樓閣，沒有任何基礎(chǔ)，所以績效管理的成功也就無從談起。
3.信息來源違反邏輯
企業(yè)必須在實(shí)施績效管理之前提供兩個(gè)重要的信息來源：一是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，一是員工的職位說明書。這兩個(gè)方面是績效管理目標(biāo)的重要信息來源，缺一不可。
而企業(yè)在實(shí)施績效的時(shí)候，卻很少顧及到這兩個(gè)方面，既沒有分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，也沒有分析員工的工作制定職位說明書，只是一味地為績效考核而績效考核，憑借HR部門的經(jīng)驗(yàn)去設(shè)計(jì)考核表格，使得績效管理沒有目標(biāo)，績效考核沒有方向，混亂不堪。
試問，沒有戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，沒有職位說明書，員工的績效管理目標(biāo)怎么設(shè)定，沒有績效管理，管理者怎么輔導(dǎo)員工提高績效，績效溝通怎么做，溝通什么？而這些內(nèi)容都沒有的話，績效考核怎么考，考什么，考核后的面談反饋怎么做？這些都是問題。
所以，企業(yè)在實(shí)施績效管理之前，必須認(rèn)真做好戰(zhàn)略規(guī)劃，制定戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)，作為人力資源管理的基礎(chǔ)和績效管理的重要信息來源，企業(yè)更應(yīng)該做好員工的職位分析工作，給每個(gè)員工一份職位說明書。
惟有如此，績效管理才能繼續(xù)得以順利實(shí)施。
結(jié)束語：做任何工作都有邏輯，績效管理尤其強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，所以我們?cè)趯?shí)施績效的時(shí)候，要認(rèn)真研究績效的邏輯，使績效管理在正常的軌道上得到有效開展和完善！
【核心提示】
績效管理的落地和推行每一步都離不開企業(yè)老總的支持，尤其是開始階段，老總必須站到人力資源部的前面，做戰(zhàn)前動(dòng)員，為績效管理的實(shí)施造勢(shì)。
人力資源部不要默認(rèn)老總會(huì)主動(dòng)支持自己的工作，實(shí)際上，很多老總不能做到這一點(diǎn)，因?yàn)樗麄兌己苊�，也沒有這個(gè)意識(shí)和習(xí)慣，所以，人力資源部應(yīng)更多地主動(dòng)與老總溝通，請(qǐng)求老總的支持，把老總拉入績效管理的軌道。
績效管理一定要從績效計(jì)劃開始，而不是從考核員工開始，所以，在操作績效管理的時(shí)候，流程的設(shè)計(jì)相當(dāng)重要，績效管理的流程就是它的軌道，要想達(dá)到目標(biāo)，軌道必須首先建設(shè)好。
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