關(guān)于商業(yè)銀行績效管理途徑的論文
商業(yè)銀行進(jìn)行績效考核是銀行內(nèi)部管理控制的核心工作，是為實現(xiàn)運營目標(biāo)而對其運營過程做出的一種價值判斷。上至銀行管理者，下到基層柜臺人員與客戶經(jīng)理，績效考核為銀行全體員工指明了發(fā)展的方向，也為激勵員工機(jī)制的有效運行打下了基礎(chǔ)。因此，一個執(zhí)行高效、設(shè)計科學(xué)的績效考核系統(tǒng)是以銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)為中心的。銀行的績效考核體系是一個多層次、復(fù)雜的框架，根據(jù)其考核對象來分，主要包括：柜員的績效考核、經(jīng)營管理者的績效考核、管理部門的績效考核、分支行的績效考核、客戶經(jīng)理的績效考核等；根據(jù)其考核內(nèi)容來分，主要包括：信貸資產(chǎn)的績效考核、資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)的績效考核等。
1我國商業(yè)銀行的績效管理歷程回顧
在經(jīng)濟(jì)體制進(jìn)行改革之前，我國基本上是計劃經(jīng)濟(jì)體制，資金的調(diào)撥與分配完全由人民銀行進(jìn)行掌控，銀行資金與服務(wù)類中介的功能受到極大限制。隨著時代的發(fā)展，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展經(jīng)歷了三個重要的歷史時期，與之同時我國商業(yè)銀行的績效管理也經(jīng)歷了相應(yīng)的三次重大發(fā)展。
1.1商業(yè)銀行的績效考核萌芽階段
在新中國成立之后到改革開放之前的階段，我國金融市場是由人民銀行獨自主導(dǎo)。在執(zhí)行存貸款的計劃中，既不需要承擔(dān)風(fēng)險、也不用追求利潤，這時的績效考評是以員工對計劃的完成情況為考核點，嚴(yán)格講這并不是現(xiàn)在所講的真正意義上的績效考核，但其建立了經(jīng)營登記的排位體系。因此，可稱這段時間是績效考核萌芽階段。
1.2商業(yè)銀行的績效考核建立階段
在改革開放之后，人民銀行陸續(xù)分離出各個商業(yè)銀行。自1986年開始實行“相互融通、實存實貸”的管理辦法后，商業(yè)銀行與人民銀行之間轉(zhuǎn)變?yōu)榻栀J關(guān)系，并建立起利潤的留成制度。此時商業(yè)銀行的績效考核主要是成本與利潤的考核。1995年，我國為降低由于經(jīng)濟(jì)過熱導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險，出臺了關(guān)于資產(chǎn)負(fù)債比例管理相關(guān)的通知，從存貸比例、備付比率、資本充足、貸款質(zhì)量比率、流動性比率等8個方面對商業(yè)銀行進(jìn)行績效管理。為此，各商業(yè)銀行也圍繞此八個方面建立內(nèi)部的考核體系。1999年，人民銀行取消貸款限額的規(guī)模，引導(dǎo)了商業(yè)銀行的績效考核走向管理工作的前臺。
1.3商業(yè)銀行的績效考核完善階段
2000年，人民銀行出臺了《國有獨資商業(yè)銀行的考核評價辦法》，并在2001年，開始對商業(yè)銀行的業(yè)績做定量的考核評價。2002年，我國財政部出臺了商業(yè)銀行的績效評價指標(biāo)。2004年，中國銀監(jiān)會出臺了股份制銀行的風(fēng)險評級體系，促進(jìn)了股份制的商業(yè)銀行對績效考核的重視。至此，各商業(yè)銀行開始探索、實施有效的績效評價管理，并逐漸對考核指標(biāo)進(jìn)行完善，形成了在風(fēng)險狀況、盈利能力、環(huán)境與服務(wù)、業(yè)務(wù)發(fā)展等各方面更為合理、完善的考核體系。
2我國商業(yè)銀行的績效管理方法分析
目前我國商業(yè)銀行主要采用的績效管理方法有五種：目標(biāo)管理、經(jīng)濟(jì)增加值評價、KPI、市場份額占比、平衡計分卡法。針對不同的銀行業(yè)務(wù)發(fā)展階段，采取不同的績效管理方法。
2.1目標(biāo)管理法
目標(biāo)管理法指的是管理銀行的所有員工一起制定共同的目標(biāo)，并根據(jù)每個人員對自己工作的預(yù)想來規(guī)定每個員工各自的職責(zé)范圍與分目標(biāo)，并在規(guī)定好的考評周期結(jié)束后由大家按照原定的目標(biāo)來對各自的成績進(jìn)行考評，找出不足與成績，再制定下個周期的總目標(biāo)與分目標(biāo)。目標(biāo)管理法較為簡單、易用。目前，此方法主要應(yīng)用于商業(yè)銀行對其分支機(jī)構(gòu)的年度經(jīng)營計劃進(jìn)行分解中，可以以年增長到一定的百分比為總目標(biāo)，再設(shè)立相應(yīng)的工作目標(biāo)計劃。也用于對崗位KPI與銀行部門的分解、設(shè)置。
2.2經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）評價法
EVA指的是稅后的凈營業(yè)利潤在扣除成本后的經(jīng)營利潤。將EVA和績效考核相結(jié)合，就是EVA評價法。與傳統(tǒng)的績效考核法相比，以EVA為指標(biāo)的考核具有不可替代的優(yōu)勢與特點，因為EVA可以測度與反映由于經(jīng)營行為而導(dǎo)致商業(yè)銀行價值真正的增減變化情況，從而推動銀行實現(xiàn)其價值的最大化，所以EVA評價法是縱向衡量商業(yè)銀行的持續(xù)業(yè)績是否改善的最好評價標(biāo)準(zhǔn)。
2.3關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）
KPI法是通過對銀行內(nèi)部某一特定流程的輸出、輸入端的重要參數(shù)進(jìn)行取樣、設(shè)置、計算與分析，以此衡量流程績效的量化目標(biāo)式的管理方法。KPI是目前比較受重視的業(yè)績考評法，可以明確各部門的主要職責(zé)及業(yè)績衡量的指標(biāo)，使業(yè)績考評定量化。此方法的關(guān)鍵是建立一個切實可行的KPI評價指標(biāo)體系。KPI法創(chuàng)建指標(biāo)體系是依據(jù)“二八原理”來進(jìn)行管理的。也就是說抓住員工百分之二十的關(guān)鍵行為，并其進(jìn)行衡量與分析，這樣就可以抓住績效評價的重點。
2.4市場份額占比法
市場份額指的是一個企業(yè)的業(yè)務(wù)額在其市場同類的產(chǎn)品里所占有的比重。目前經(jīng)常使用的市場份額發(fā)，主要是根據(jù)關(guān)鍵KPI中的重要業(yè)績指標(biāo)，參考市場占比計算銀行的業(yè)務(wù)競爭能力。根據(jù)市場范圍的不同，市場份額有不同的測算方法：
�。�1）總體份額，指的是一個企業(yè)總的業(yè)務(wù)額在整個行業(yè)內(nèi)所占的比重；
（2）目標(biāo)份額，指的是一個企業(yè)總的業(yè)務(wù)額在其目標(biāo)市場上所占的比重。因為目標(biāo)市場比整個行業(yè)市場的范圍要小，因此其目標(biāo)份額一般會大于其總體份額；
（3）與三個最大競爭者相比的市場份額，指的是該企業(yè)的業(yè)務(wù)額與市場上最大的三個競爭企業(yè)業(yè)務(wù)額總量的比。如：該企業(yè)的總體份額是20%，它的三個最大競爭企業(yè)的總體份額是30%，20%，10%，那么該企業(yè)的相比市場份額為20%/60%=33.3%。若該企業(yè)與其它三個企業(yè)均占25%，此時該企業(yè)的相比市場份額是33%。也就是說，若該企業(yè)的相比市場份額大于33%，則表明它在市場上有一定的實力。
�。�4）相比于最大競爭企業(yè)的市場份額，指的是該企業(yè)的業(yè)務(wù)額和市場上最大的競爭企業(yè)的業(yè)務(wù)額之比，若比值大于100%，則說明該企業(yè)才是這一市場的領(lǐng)頭。
2.5平衡計分卡法
平衡計分卡法是一個極具有跨時代意義的戰(zhàn)略性管理績效的評價工具。它把企業(yè)的戰(zhàn)略與使命轉(zhuǎn)變成可以量化的目標(biāo)與方法，這些目標(biāo)與方法可以分成四大塊：客戶、學(xué)習(xí)與成長、財務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營過程，各大塊又被細(xì)化成若干個定量的小指標(biāo)。通過這個全面的定量評價框架，可以幫助企業(yè)直觀的分析哪些方面才是完成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵因素，哪些是這些關(guān)鍵因素的指標(biāo)，并督促員工完成這些指標(biāo)。目前有一半以上的企業(yè)均在采用該方法。具體來講，其評估的四大方面主要內(nèi)容是：
�。�1）財務(wù)，本方法中的財務(wù)績效定量評價主要是為了顯示銀行的戰(zhàn)略與其實施及執(zhí)行是否能為最終的經(jīng)營目標(biāo)做貢獻(xiàn)。其定量指標(biāo)主要有：流動比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、銷售利稅率、資產(chǎn)負(fù)債率、資本金利潤率、速動比率、存貨周轉(zhuǎn)率等
（。2）客戶，本方法中客戶方面的定量評價主要內(nèi)容包括對客戶的挽留能力、獲利能力、客戶的滿意度、獲取新客戶的能力、在目標(biāo)市場的占比
�。�。3）內(nèi)部經(jīng)營過程，本方法中對內(nèi)部經(jīng)營過程的定量評價主要重視的是對實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)與客戶滿意程度影響最大的一些內(nèi)部過程。
（4）學(xué)習(xí)與成長，企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長主要來自于人才、系統(tǒng)與組織程序。本方法可以定量評價人才、系統(tǒng)與程序目前的能力與實現(xiàn)突破性的績效所需要的能力之間的差距，再進(jìn)行投資與改進(jìn)。運用本方法在整個企業(yè)進(jìn)行評估時，可以兼顧這四大方面的內(nèi)容，保證企業(yè)可以不偏不倚的進(jìn)行發(fā)展，而不會嚴(yán)重失衡，過于偏重其中某一個因素，比如財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、客戶滿意度等。
3存在的問題及對策
3.1績效管理目前存在的問題分析
上文分析了數(shù)個常用的績效管理方法，但由于在績效管理在實際實施過程中，經(jīng)常會受到傳統(tǒng)的管理文化的影響，許多銀行對績效管理的理念沒有完全理解。在設(shè)計績效體系或執(zhí)行時，存在很多誤區(qū)，在實際運用時，存在很多問題與困惑。
�。�1）商業(yè)銀行在做績效管理時，通常只注重績效指標(biāo)本身，而忽視了績效管理與銀行其它業(yè)務(wù)的關(guān)系，導(dǎo)致績效管理不能向銀行員工發(fā)出正確、完整的導(dǎo)向信息。本公司的目標(biāo)是什么？如何實現(xiàn)？如何創(chuàng)造更大的價值？這些員工都不清楚。
（2）績效管理與實際情況不符。由于目標(biāo)商業(yè)銀行的績效指標(biāo)大多是總行參考國際通用數(shù)據(jù)編寫的，與實際情況往往不符。在具體的分行進(jìn)行應(yīng)用時，必須參考銀行所在地的具體情況及業(yè)務(wù)情況進(jìn)行修改，并組織指導(dǎo)與培訓(xùn)。
（3）只重視個人而忽視整體的績效管理�？冃Ч芾硎菫榱藢崿F(xiàn)銀行的戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)，整體的績效才應(yīng)是銀行管理人員關(guān)心的重點，銀行員工的'績效管理只是為實現(xiàn)總體目標(biāo)的工具與過程。但銀行管理人員大多只重視工作人員的個人績效，而忽視了對整體績效的管理。
�。�4）績效考核指標(biāo)過于簡單。目前大多銀行管理人員只是簡單的將績效考核與員工的薪酬聯(lián)系，將考核分?jǐn)?shù)機(jī)械地與員工的薪酬和獎金掛鉤，而忽視了績效管理的激勵政策。
�。�5）重考核輕管理�？冃Ч芾硎且幌盗械墓ぷ鳎ǹ冃в媱�、反饋、考核與激勵等。但商業(yè)銀行大多只重視考核，而忽略了管理，尤其是績效反饋。但考核只是績效管理的一個流程環(huán)節(jié)。通過計劃來設(shè)定績效目標(biāo)，明確的目標(biāo)與透明的獎勵制度才可以使員工有更多的動力去努力工作。
3.2加強績效管理的途徑
商業(yè)銀行的績效管理架構(gòu)是為實現(xiàn)銀行績效考核的目標(biāo)并做好銀行經(jīng)營績效的考核目標(biāo)而設(shè)計的。在確定經(jīng)營目標(biāo)與績效指標(biāo)時，銀行需要考慮銀行所在地的市場實際情況，根據(jù)總行的工作指示來對績效管理進(jìn)行完善與改進(jìn)。根據(jù)上文分析，目前的績效管理大多還是停留在考核的層面上。各部門、各崗位的職責(zé)分工不夠明確，各職能的目標(biāo)之間也沒有一個清楚的分解關(guān)系。績效考核的指標(biāo)設(shè)計不夠科學(xué)，只是簡單的把任務(wù)指標(biāo)完成度與個人的營銷任務(wù)掛鉤，并不能全面、客觀的反應(yīng)員工的真實績效。此外，績效管理中信息搜集與記錄的方式也有所滯后，不能為績效考核提供可靠的依據(jù)�？梢愿倪M(jìn)的方面如下：
�。�1）改進(jìn)績效考核機(jī)制。商業(yè)銀行通常以效益最大化為其目標(biāo)，在考核時需要注意避免非經(jīng)營性的指標(biāo)對經(jīng)營績效考核的弱化效應(yīng)。通過考核的結(jié)果與貢獻(xiàn)度分類相結(jié)合的方式設(shè)立費用的分配檔次，以此提升資源分配與經(jīng)營績效考核的公平性和效率性。此外，由于各行所在的區(qū)域經(jīng)濟(jì)環(huán)境、資源情況、業(yè)務(wù)情況差異較大，應(yīng)建立“一行一策”的分支行績效考核機(jī)制，設(shè)定切實可行的考核目標(biāo)。
（2）設(shè)立分層、分類的崗位與薪酬體系。在進(jìn)行績效管理工作前，商業(yè)銀行需要制定一個科學(xué)的崗位體系，明確各個崗位的職責(zé)、權(quán)利、職能與工作流程等，有效的將人員配置到各個崗位上。同時按照各個崗位對銀行的作用、貢獻(xiàn)的不同，為不同類型的人員與崗位設(shè)計不同的激勵約束和薪酬分配機(jī)制。
（3）完善績效考核的指標(biāo)�？刹捎蒙衔乃v的平衡計分卡，兼顧四類關(guān)鍵業(yè)務(wù)的考核指標(biāo)，根據(jù)其指標(biāo)權(quán)重對不同的崗位及部門有所側(cè)重，并根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)。
�。�4）對績效管理的結(jié)果進(jìn)行應(yīng)用。比如對員工的工資進(jìn)行調(diào)整、層級職位進(jìn)行調(diào)整、績效薪酬的分配、教育培訓(xùn)等方面。完善基于績效考核結(jié)果的培訓(xùn)、晉升、薪酬等制度，創(chuàng)建新的績效激勵體制。
（5）將績效管理和銀行的企業(yè)文化結(jié)合起來。良好的企業(yè)文化可以對銀行整體的績效管理起到極大的促進(jìn)與推動，可以帶動銀行員工樹立和銀行一致的目標(biāo)，在實現(xiàn)個人目標(biāo)的過程中與銀行目標(biāo)時刻保持一致，為推行績效管理提供良好的工作環(huán)境。
4結(jié)語
商業(yè)銀行可以運用目標(biāo)管理、經(jīng)濟(jì)增加值評價、KPI法、市場份額占比、平衡計分卡法五種方法來進(jìn)行績效管理。針對不同的銀行業(yè)務(wù)發(fā)展階段，采取不同的績效管理方法。針對目前績效管理存在的種種問題，本文提出了五點改進(jìn)策略。商業(yè)銀行在進(jìn)行實際績效管理中應(yīng)注意以上問題，設(shè)計出切實可行的績效考核指標(biāo)與體系。
作者：楊玉梅 單位：成都師范學(xué)院
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