基層銀行實施精細化管理初探管理論文
市場經(jīng)濟的基本特征是競爭。企業(yè)要在激烈的競爭中取勝,必須堅持以人為本,改變粗放經(jīng)營的管理模式,實行精細化管理,通過制定有效的工作制度,充分調動各個崗位和每位員工在經(jīng)營工作中的主動性和創(chuàng)造力,在內部凝結成對外競爭合力。因此,探索基層銀行實施精細化管理,對于提高銀行經(jīng)營效率和競爭力具有現(xiàn)實意義。
一、精細化管理的特點
(一)精細化管理是一種科學的管理方式。市場競爭的加劇和經(jīng)濟的發(fā)展,銀行業(yè)的業(yè)務創(chuàng)新能力日漸增強,經(jīng)營規(guī)模日益增大,更需要科學管理。精細化管理是銀行為適應集約化和規(guī)�；a方式,建立目標細分、標準細分、任務細分、流程細分,實施精確計劃、精確決策、精確控制、精確考核的一種科學管理模式,是把管理的對象逐一分解,量化為具體的數(shù)字、程序、責任,使每一項工作內容都能看得見、摸得著、說得準,使每一項工作都有專人負責,從而在所從事的業(yè)務領域建立比較優(yōu)勢和核心競爭力。
(二)精細化管理與粗放管理的區(qū)別。一是管理形式不同。精細化管理通過細分工作目標、工作標準、工作任務、工作流程,對決策、控制、考核過程進行精確量化的管理模式,體現(xiàn)的是任務到人、責任到人、按績效取酬的`分配原則,大多表現(xiàn)為定量管理。而粗放管理只能提出整體工作目標,對實現(xiàn)這個目標并無法進行科學計劃、有效激勵,其分配形式體現(xiàn)的是經(jīng)營管理的“大鍋飯”,常常表現(xiàn)為定性管理。二是管理效果不同。精細化管理過程的緊密性和科學合理的管理手段,能有效能提高員工的工作責任心,激發(fā)其工作的主動性和內動力。而粗放式管理,由于管理過程的松散性和分配的不合理性,對員工的工作績效則很難做到精確計算和精確考核,員工的主觀能動性無法得到充分的挖掘,其工作效果就大打折扣。
二、推行精細化管理的必要性
(一)推行精細化管理是市場競爭和嚴格的外部監(jiān)管的需要。經(jīng)濟全球一體化,促進了我國國有商業(yè)銀行股份制改革步伐的加快,市場競爭已呈多元化并上升到更高層次。粗放型的管理模式已不能適應當前的市場競爭,這在客觀上要求國有商業(yè)銀行必須實行精細化管理,進行管理模式的徹底變革。此外,嚴格、規(guī)范的外部監(jiān)管,是促進國有商業(yè)銀行提高自控能力,實現(xiàn)安全、有效經(jīng)營的外部條件。國有商業(yè)銀行必須改變粗放管理的模式,通過不斷摸索和實踐,實現(xiàn)向精細管理的過渡。
(二)推行精細化管理是提高經(jīng)營效益的需要。銀行的最終經(jīng)營目標是實現(xiàn)效益最大化,而經(jīng)營管理過程中的哪一個環(huán)節(jié)出了問題,都會影響銀行最終效益的獲得。銀行為了獲取最大收益,需要準確的數(shù)字來衡量經(jīng)營狀況,如資產回報率、業(yè)務收入、經(jīng)營成本和利潤都需要依靠精細化管理來實現(xiàn),粗放型管理則無法達到這些要求。
(三)推行精細化管理是實現(xiàn)做強銀行的需要。一個銀行能否最終強大,最根本的是看其管理上的優(yōu)劣。銀行要保持業(yè)務領先和競爭優(yōu)勢,不僅需要對發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃進行科學系統(tǒng)的分解落實,更需要通過精細管理和提升執(zhí)行能力來支撐。市場競爭的層次和內涵決定了單憑經(jīng)驗管理已不能適應市場要求,嚴峻的市場形勢要求銀行必須創(chuàng)新管理方式。如果銀行延續(xù)粗放型的管理方式,問題會越聚越多,最后陷入困境,失去市場競爭優(yōu)勢。
三、基層銀行應如何實施精細化管理
精細化管理是一項系統(tǒng)工程,基本涵蓋了業(yè)務經(jīng)營的方方面面,不可能一蹴而就,必須重點突破、循序漸進、持之以恒。對于基層經(jīng)營行而言,可以考慮在市場營銷、流程優(yōu)化、強化內控、細化成本、資源配置、員工管理六個方面重點推進。
(一)細分客戶市場,加強客戶營銷。由于各地客戶群體的生產規(guī)模、經(jīng)營性質、管理水平、信用程度、產品市場前景等各不相同。對于這些不同水平的客戶,必須加以細分,確定不同層次的目標客戶群,采取不同的策略,量身定做不同的營銷方案,設計不同的金融產品,實施差異化和個性化營銷�？蛻魻I銷人員要走進市場、走進企業(yè),仔細觀察客戶的經(jīng)營,全面了解客戶的需求。
(二)優(yōu)化操作流程,提高工作效率。競爭是市場經(jīng)濟的基本特征,效率是銀行在市場競爭中的生命。因此,能不能在防控風險的前提下,及時提供金融服務,幫助客戶抓住商機,成為銀行在競爭中脫穎而出的關鍵。這就要求基層銀行要站在客戶角度看待問題,想客戶所想,急客戶所急,爭取競爭主動權。一方面要針對不同種類的貸款及客戶,簡化不必要的操作流程,運用合理的技術手段,增強調查、審查、審批的科學性,提高運作的科技含量。對存款和結算客戶要根據(jù)業(yè)務性質、業(yè)務量的大小、業(yè)務發(fā)生的頻率分別設計服務手段和流程。
(三)完善內控體系,嚴格防范風險。根據(jù)當前的業(yè)務經(jīng)營特點和資源配置狀況,完善富有針對性的內部控制制度。對柜臺業(yè)務、守押工作、計算機安全等要全面梳理業(yè)務和管理流程,找出關鍵控制點,針對每一控制點,制定控制辦法、管理人員和操作人員職責、責任追究辦法等措施。樹立全員、全程內控理念,建立前、中、后臺分工制約機制,明確各部門內控職責,將責任分解到人,建立起清晰的追蹤路徑。針對每一戶貸款的不同特點,制定不同的信貸管理辦法。建立科學的信用評級制度,針對不同的客戶信用等級、不同行業(yè)以及不同區(qū)域,實行區(qū)別對待的信貸政策,在逐步化解存量不良資產的基礎上,嚴格控制新增信貸風險的產生。
(四)細化成本約束,提高經(jīng)營效益。按照建立節(jié)約型銀行的要求,嚴格控制各項費用支出。對每一費用項目,要從合理性和必要性思考,把費用分解到每一項工作、每一項業(yè)務、每一個環(huán)節(jié)、每一個員工,將費用支出和經(jīng)營收入結合起來,盡可能壓縮一切非必要開支。同時要建立成本分析報告制度,加強成本控制考核,提高經(jīng)營效益。
(五)優(yōu)化資源配置,提高集約水平。以集約經(jīng)營為思維方向,根據(jù)不同經(jīng)營行所處地區(qū)的經(jīng)濟和社會發(fā)展狀況,仔細分析所在地的金融、工商業(yè)、居民等經(jīng)營要素,把物理網(wǎng)點和自助設備合理分布在最合適的區(qū)位,并突出其經(jīng)營特色和個性,實現(xiàn)客戶群體穩(wěn)定成長。
(六)推行分配改革,實現(xiàn)有效激勵。在工作任務、工作標準、工作責任細分的基礎上,探索制定每項業(yè)務合理的計價分配辦法;對從事事務性質和機關工作的崗位,也要制定出臺具體可行的工作標準,以推動每個崗位的員工提高工作效率和工作質量。
(七)尊重員工個性,發(fā)揮員工專長。充分了解員工的知識結構、氣質、特長和愛好,并以此安排員工的崗位和工作,合理組合工作團隊,為青年員工規(guī)劃職業(yè)生涯,從而最大限度地發(fā)揮員工個人才干,實現(xiàn)團隊和個體互補的最優(yōu)化。
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