成本管理論文15篇
從小學、初中、高中到大學乃至工作，大家對論文都再熟悉不過了吧，論文是指進行各個學術領域的研究和描述學術研究成果的文章。如何寫一篇有思想、有文采的論文呢？下面是小編幫大家整理的成本管理論文，僅供參考，大家一起來看看吧。
成本管理論文1
一、前言
在市場經(jīng)濟體制下，各個行業(yè)之間的競爭與日俱增。而加工企業(yè)所處位置及彼此之間的競爭更加激烈，因此如無法應對市場環(huán)境中的瞬息萬變，必須會影響企業(yè)的生存與發(fā)展。在這種形勢下，研究企業(yè)戰(zhàn)略成本管理以及應用具有現(xiàn)實意義。
二、戰(zhàn)略成本管理
傳統(tǒng)所用成本管理，過于重視降低成本之上，但是戰(zhàn)略成本管理即為某中情況下提升成本，比如確保產(chǎn)品差異化及質(zhì)量保障；還能夠實現(xiàn)取得競爭優(yōu)勢之目的。而戰(zhàn)略成本管理且是就是以戰(zhàn)略眼光看待驅動成本源頭的因素，對價值實施成本管理，也就是通過成本數(shù)據(jù)與信息，給戰(zhàn)略管理中每個關鍵步驟提供出具有戰(zhàn)略性的成本信息，為企業(yè)形成競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造核心競爭力。
三、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理及應用
1.組建機構
戰(zhàn)略成本管理并非一件簡單事情，屬于一個系統(tǒng)工程，企業(yè)要想做好這項工作一定要設置出專門的工作部門。所設置部門應該是企業(yè)高層的管理人員直接領導，同時給最高層的決策者提供參謀，并且為企業(yè)決策者提高工有效依據(jù)。
2，分析價值鏈
事實上，每個產(chǎn)品從投入原材料到消費者使用，是一個互相聯(lián)系的環(huán)節(jié)，即為作業(yè)鏈。作業(yè)連不斷是生產(chǎn)一種產(chǎn)品的過程，也屬于一種價值形成與增值過程，最終形成戰(zhàn)略競爭的價值鏈。該價值鏈包含了企業(yè)的內(nèi)部價值鏈、行業(yè)價值鏈及競爭對手的價值鏈幾個方面。
其一，企業(yè)內(nèi)部的價值鏈。對于每一個企業(yè)而言，內(nèi)部都能夠分解成很多個單元的價值鏈，而每一個價值鏈既要消耗資源，也會產(chǎn)生出價值。企業(yè)的價值鏈分析，就能夠確定出單元價值鏈的成本和效益。并且還要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標來權衡與取舍價值作業(yè)，對各個價值鏈間關系進行調(diào)整。假如價值鏈上各種活動累計總成本低于其他競爭對手，就具備戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。
其二，行業(yè)的價值鏈。任何企業(yè)都歸屬于該行業(yè)的價值鏈中。而采用戰(zhàn)略成本管理，就需要突破該企業(yè)自身的價值鏈，要從戰(zhàn)略的高度實施分析，合理運用上下游的價值鏈來降低成本或者調(diào)整企業(yè)屬于行業(yè)價值鏈的范圍及位置，從而獲取成本優(yōu)勢。
其三，競爭對手之間的價值鏈。在市場經(jīng)濟體制下，同類產(chǎn)品都有許多企業(yè)在生產(chǎn)，尤其是外加工企業(yè)之間的競爭更為激烈。在這種形勢下，分析競爭對手之間的價值鏈特別重要。通過對該價值鏈進行分析，就能夠測算競爭對手加工該產(chǎn)品的成本，就可以和自身成本進行比較。
3.成本動因的分析
在實際應用中作業(yè)對成本造成影響，同時動因也會影響作業(yè)，事實上動因是造成成本發(fā)生變化的根本原因。戰(zhàn)略成本的動因對成本造成的影響較大，可塑性也比較強，因此從戰(zhàn)略成本動因的`角度考慮成本管理，就能夠有效控制企業(yè)經(jīng)營中所存在的各種成本問題。
其一，結構性的成本動因，所謂結構性的成本動因也就影響企業(yè)戰(zhàn)略成本的相關驅動因素，例如制造及營銷等各種因素，事實上這種動因可以歸納成一個選擇性問題，例如企業(yè)怎樣運用經(jīng)營規(guī)模及經(jīng)營范圍，該選擇能夠影響企業(yè)的成本地位。這種動因屬于企業(yè)的經(jīng)濟結構層面上的戰(zhàn)略選擇。例如產(chǎn)品結構上，加工企業(yè)不但要按照所需企業(yè)要求生產(chǎn)，同時還應該加大產(chǎn)品的精細化程度，提高產(chǎn)品質(zhì)量。
其二，執(zhí)行性的成本動因；該動因即為企業(yè)在執(zhí)行生產(chǎn)有關的成本驅動因素，主要是包含企業(yè)投入生產(chǎn)的質(zhì)量管理、生產(chǎn)力的向心力以及能力利用等等。在企業(yè)中各種價值鏈的活動間存在關聯(lián)性。分析執(zhí)行性的成本動因，有效提升了生產(chǎn)中的各種能動性，確保產(chǎn)生質(zhì)量和生產(chǎn)效益。
4.戰(zhàn)略定位分析
企業(yè)應該具備的競爭優(yōu)勢，就是釆取低于或者等于競爭對手成本，給客戶提供出等于或者高于競爭對手為客戶提供的價值。對于一個企業(yè)而育，要想選擇競爭戰(zhàn)略主要依據(jù)在于增加客戶價值、獲得競爭優(yōu)勢。所謂戰(zhàn)略定位也就是選擇應該選擇哪種競爭戰(zhàn)略確保企業(yè)獲得持續(xù)競爭的優(yōu)勢。戰(zhàn)略定位主要涉及到三種形式，差異化戰(zhàn)略，成本領先戰(zhàn)略以及目標聚集戰(zhàn)略。
其一，成本領先戰(zhàn)略。在該戰(zhàn)略引導下，企業(yè)主要目標就是要成為行業(yè)中低成本生產(chǎn)廠商，即為所提供產(chǎn)品功能及質(zhì)量相差不大情況下，盡可能降低成本獲得競爭優(yōu)勢。假如企業(yè)在本行業(yè)中能夠處于成本領先地位，那么只需要把價格控制行業(yè)中的平均或者接均水平，就可以獲得高于平均水平的業(yè)績。
其二，差異領先戰(zhàn)略。如果一個企業(yè)為買方提供質(zhì)量可靠、獨特且價格低廉的加工產(chǎn)品，該企業(yè)必然具備了優(yōu)于其他對手的優(yōu)勢，即為經(jīng)營差異性。差異領先新韓流即企業(yè)在本行業(yè)中能夠獨樹一幟，或者所生產(chǎn)的產(chǎn)品比其他對手的產(chǎn)品功能更強、服務更好以及治療更優(yōu)，從而體現(xiàn)出經(jīng)營差異。當然，買房自然希望或者樂于接受這種差異。
其三，目標聚集戰(zhàn)略。假如企業(yè)同時獲得成本領先與差異領先，自然會獲得巨額回報，因收益具有累加性。但是在現(xiàn)實中各種條件所限，如果要長期、全面的獲得成本領先與差異領先，是不可能的。而目標聚集戰(zhàn)略即高度重視顧客群，通過取得客戶的信任來獲取目標市場中的競爭優(yōu)勢。
四、結束語
企業(yè)中應用戰(zhàn)略成本管理，必須要全員參與。而加工型企業(yè)要做好戰(zhàn)略成本管理，企業(yè)領導要高度重視，積極對待，在深刻認識到戰(zhàn)略成本管理的理論基礎上采用有效措施將該管理落到實處，只有這樣才能夠增強企業(yè)在行業(yè)中的競爭力，才能夠提升企業(yè)自身實力。
成本管理論文2
一、加強目標成本管理的基本思路目標成本管理是一項貫穿于施工組織與管理全過程的系統(tǒng)工程，它一般包括成本策劃、目標測算、目標下達和分解、過程核算、成本分析、成本核查、效益評估和考核等七大環(huán)節(jié)。實施目標成本管理是消化市場壓價讓利因素，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)效創(chuàng)牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途徑。目標成本管理已推行多年，但并不盡人意，主要原因：一是目標成本的測算方式與施工現(xiàn)場實際的施工組織形式相分離，設定的成本目標與施工管理的分工不一致，無法真正落實到實施人和控制人身上；二是目標成本測算沒有明確成本責任區(qū)域，使成本責任無法傳遞，成本目標無法分解，測算資料形同虛設，只能作為項目最終盈虧分析的參考資料，而無法體現(xiàn)目標成本管理最重要的環(huán)節(jié)——過程控制。因此，在吸取大量成功經(jīng)驗和失敗教訓的基礎上，構筑了現(xiàn)在推行的這套目標成本管理體系。在建立這個體系的過程中，我們主要把握三條原則：一是遵循誰實施、誰受控、誰負責的原則，將設定的分項成本與施工管理的基本分工一致起來，力求實現(xiàn)誰組織施工，誰控制消耗，誰對受控內(nèi)容的結果負責；二是遵循建立成本責任區(qū)域原則，設定了項目成本12個成本責任區(qū)域，力求做到在責任區(qū)域內(nèi)，生產(chǎn)管理、消耗控制、成本核算三位一體，實施集成管理；三是遵循目標成本可分解原則，對構成實物量的責任區(qū)域明確測算到分部、分項、分層、分棟，便于項目部相關人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來。目前實施的這套方法，對項目成本的過程控制很有用，真正做到了項目成本事前有目標，過程控制有依據(jù)，成本分析較直觀，而且成本責任區(qū)域明晰后便于落實分項成本的責任人和考核責任人的'工作績效。最重要的是，面對壓價讓利白熱化的市場環(huán)境，推行目標成本管理，有利于增強全體管理人員的成本意識，有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過程中受控，這對于企業(yè)今后的生存和發(fā)展至關重要。從目前推行的效果看，盡管還剛開始，最終結果有待于實踐來檢驗，但精打細算控成本的氛圍已在試行項目班子中形成，且勢頭良好，推行目標成本管理的目的之一已經(jīng)實現(xiàn)。
二、目標成本的測算和下達目標成本的測算和下達的基本流程是：項目部提供圖紙實物量，公司對項目提供的實物量進行抽樣核對，公司目標成本工作小組在數(shù)量和內(nèi)容無異議的情況下按市場價或公司設定的消耗參數(shù)配價，形成的目標成本由公司下達給工經(jīng)部，由工經(jīng)部下達給項目部。為統(tǒng)一圖紙實物量計算規(guī)則，公司頒布了操作指南。整個測算過程，按照施工組織的一般規(guī)律，將工程項目的成本劃分為12個責任區(qū)域，即：大臨設施、成型鋼筋、預拌砼、模板、腳手、機械費、結構件、磚墻和粉刷、樓地和屋面、分建工程、管理費用、其他（主要指總體部分中或其他實際發(fā)生的成本項中無法歸入上述區(qū)域的成本）。對每一個責任區(qū)域均按批準的施工方案計算出相應的允許消耗量，對構成實物量的責任區(qū)域測算到分部分項，以便于過程中的控制。
三、目標成本的反映和控制目標成本落實后，相關項目部要按公司規(guī)定的11個責任區(qū)域要求，將目標成本分解并落實到相關責任人身上�？傮w上責任人落實要按公司規(guī)定的要求實施，細步分工可以結合項目自身的特點自行尋找合適的方法，但不論采用什么方法，推行目標成本管理的項目，均要形成書面的責任人名單明確責任傳遞的方法。成本目標如果不能及時落實到責任人身上，過程控制就沒有依據(jù)，就不可能有效展開。成本責任區(qū)域責任分配表項目部收到目標成本任務后，按設定的成本責任區(qū)域，對目標成本進行分解并落實相關責任人。同時為保證目標成本下達后，項目的成本核算和控制能圍繞目標的實現(xiàn)來運作，公司對實行目標成本管理項目的臺帳、報表體系作了調(diào)整，通過臺帳、報表等管理工具的重新設定，從流程和制度上強制性地將項目管理部消耗核算和控制納入目標成本管理的軌道，以保證目標成本管理的有效推進。
成本管理論文3
提要：當前，市政施工工程項目中浪費現(xiàn)象十分凸顯，所以必須解決施工成本浪費問題，加強管理，提高利潤。
關鍵詞：市政工程；成本管理
市政施工企業(yè)的目的是為了盈利，如果想實現(xiàn)利益的最大化，就必須解決面臨的問題。而如今面臨的最大問題，便是市政施工工程運營項目中造成的成本浪費。那么，本文圍繞施工運營過程中究竟存在哪些問題、怎樣解決這些問題做出評析，供大家參考。
一、市政施工過程中存在的問題
�。ㄒ唬┥形葱纬梢粋�完整的成本管理系統(tǒng)。
在一個企業(yè)中，若想實現(xiàn)高效化管理，一定要具備一套完整的系統(tǒng)理論基礎和機制，以便在日后的管理中有制可依，也能加強管理人員的管理力度。但是，現(xiàn)在的市政施工企業(yè)普遍存在的問題就是沒有形成一套完備的成本管理系統(tǒng)，導致在管理的過程中，問題頻出。首先，在管理過程中的相關人員，不具備比較專業(yè)的管理能力，綜合素質(zhì)欠缺，無法將管理工作進行徹底；其次，在材料的采購、運輸和儲存過程中因為系統(tǒng)不完整導致浪費嚴重。加重了原料環(huán)節(jié)的成本。并且，成本估算不精準，導致后期工作中沒有一個數(shù)據(jù)依據(jù)；最后，設備共享率比較低，不能將現(xiàn)有的設備資源充分的利用，也造成了不必要的設備支出。
�。ǘ]有較強的責任意識和管理意識。
管理人員身在要職，當其責任意識和管理意識出現(xiàn)松動的時候，一個企業(yè)的發(fā)展肯定會走下坡路。當成本提高的太過明顯的時候，管理者往往會從表面找問題產(chǎn)生的原因，卻忽視了最根本的問題，這個時候，便說明管理者的管理意識已經(jīng)出現(xiàn)了偏差，而要想解決問題，一定要轉變管理觀念，看清問題的本質(zhì)，從根本上解決問題。如果成本出現(xiàn)較大的偏差并不加以解決的話，很可能會出現(xiàn)失控的現(xiàn)象。
�。ㄈ⿲椖抠|(zhì)量比較忽視。
施工項目的質(zhì)量是一個企業(yè)的根本保證，質(zhì)量不過關，可能會有第一次合作，但肯定不會再有下次的合作，因為大多數(shù)人會把質(zhì)量當成信譽的承擔者。并且在市政企業(yè)施工過程中的成本管理中，存在一個叫做“質(zhì)量成本”的名詞，如果因質(zhì)量未達標，或者是由于質(zhì)量因素而引發(fā)了其他的問題，這些經(jīng)濟損失是要算在質(zhì)量成本里的。所以如果質(zhì)量不達標，便會造成一些不必要的.損失浪費，會給企業(yè)的收益帶來不利的影響。
�。ㄋ模┕こ逃玫刭M用管理不善。
城市化發(fā)展速度日益提高，市政工程在現(xiàn)代社會也越來越重要，儼然已經(jīng)成為一個城市不可或缺的部分，對一個城市的可持續(xù)性發(fā)展起著重大的影響。近年來，由于商業(yè)的發(fā)展，征地現(xiàn)象比較普遍，工程造價、征地拆遷等大額非工程類費用的管理不善，也比較容易造成成本的失控。
二、控制市政工程施工成本所要遵循的原則
（一）責任與利益相一致的原則。
在一個工程項目中，任何一個人都肩負著或大或小的責任，只有每個人都把自己負責的部分高效的完成，各司其職，并且合理的配合，項目工程才會順利完成，那么也就會隨之產(chǎn)生一定的收益。而員工也自然地享有這些收益中的一部分，這便是責任與利益相一致原則的體現(xiàn)。
�。ǘ┙M織設計原則。
一個企業(yè)要想實現(xiàn)正常、高效的運轉，企業(yè)內(nèi)部分工明確、各司其職是關鍵之一，尤其是市政企業(yè)施工工程的成本管理過程是一個比較復雜的系統(tǒng)，如果企業(yè)內(nèi)部分工不明確，就無法保證工作的有序進行，不可避免地會造成部分資源的浪費。所以若想控制市政工程施工成本，也要遵循組織設計的原則，各負其責，各受其益，保證工作有條不紊的高效進行。
（三）靈活應對原則。
每個企業(yè)的運營模式、商業(yè)模式等都會有或多或少的區(qū)別，所以是不能以一套標準要求整個行業(yè)的。那么在控制市政企業(yè)成本的問題上，還要遵循的一項原則，就是靈活應對原則。用靈活的思維看待企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，用靈活的思維思考企業(yè)發(fā)展面臨的待解決問題。并且，影響市政企業(yè)成本變化的因素也不是單一的，所以說，如果用一成不變的思想解決問題也是萬萬不行的。遇到不同的問題，在保證安全的情況下，應該靈活應對意外情況。
�。ㄋ模⿲嵱眯栽瓌t。
一個工程的建設，質(zhì)量是根本，華而不實的建筑，既是對資金的浪費，也是對人力物力等資源的浪費，所以在市政企業(yè)的施工建設過程中，實用性原則也是我們所需要遵循的。我們要保證一個工程的施工建設，在耗費了大量的資本建成之后，是要對我們的生活和我們城市的發(fā)展起到一定積極作用的。
（五）堅定性原則。
一個工程的開工，自然是經(jīng)過了層層決議通過的，所以說，一個工程一旦開始，就要遵循堅定性原則。影響一個企業(yè)工程施工成本管理的因素比較多，在面對眾多困難面前，企業(yè)應該堅定信念，將工程建設到底。如果一個工程進行到中途由于種種因素選擇了放棄，這不僅是對完成的部分工程資源的浪費，更重要的是，半成品工程對發(fā)展起不到任何的促進作用。所以說，一個工程一經(jīng)開工，一定要堅定不移地將施工項目進行到底。
三、解決措施
�。ㄒ唬┰O置合理的獎懲制度。
適當?shù)莫剟羁梢詫と水a(chǎn)生一定的激勵作用，而適當?shù)膽土P，也可以對工人產(chǎn)生一定的鞭策和警示作用。獎懲分明，是促進一個施工企業(yè)成本管理的動力，對一個企業(yè)的發(fā)展其實是有利的。
�。ǘ⿵娀w員工的責任意識、管理意識。
如果員工的責任意識和管理意識出現(xiàn)了松動的話肯定是不利于施工項目進行的。但是如果整個環(huán)節(jié)中的相關人員，每個人都具有較強的責任意識和管理意識，都能自覺地負責好自己所需要負責的那一部分，都能意識到施工管理成本的重要性，都盡自己最大的能力去保證工作的嚴謹，整個過程緊密相連，那對項目的發(fā)展肯定是有利的，也能節(jié)約很多的成本。
�。ㄈ┛刂粕a(chǎn)資料的消耗。
我們都知道，材料的確是需要儲備的，但如果近期所需材料不多，我們卻把大量的資金用于了材料的儲備，就會導致企業(yè)在運轉過程中資金緊張，甚至不能保證正常的施工進程，這樣便是資金安排不合理，生產(chǎn)資料消耗過重的情況，而我們要做的就是要控制生產(chǎn)資料的消耗，不要過多的儲存近期不需要的生產(chǎn)資料，這樣既避免了日常損耗，又能保證資金正常的投入項目運營當中，保證工程的正常進行，加速資金的周轉。
�。ㄋ模┨岣咴O備利用率。
市政企業(yè)都存在一個部門叫做設備管理部門，而設備管理部門的職責就是合理的安排企業(yè)內(nèi)部設備的投放、使用、租賃等等。對于近期不用的設備，可以將其進行租賃，在不耽誤本企業(yè)對該設備的正常需求的情況下，以此來提高收入。并且要掌握所有設備的使用周期和壽命，為設備安排正常的使用頻率，以此來延長設備的使用壽命。并且要定期對所有的設備進行故障排查，檢測到設備問題之后，一定要立即解決，以免在日后，因為設備的故障對工人造成傷害。
�。ㄎ澹⿲崿F(xiàn)人工成本利用最大化。
市政企業(yè)因為需要施工的工程數(shù)目較多，所以工作人員的聘請也是比較重要的一個環(huán)節(jié)。而所要支付給員工的薪資也是一筆不小的開支。那么如何實現(xiàn)人工成本的利用最大化呢？光靠壓榨工人的工時也是不行的，那么就需要我們在聘請員工的時候，一定要做到精準選拔，確保其能勝任該崗位，最后組成的員工群主結構應該是精煉能干、辦事效率較高的。要控制好工作過程中的一些雜碎支出，例如，辦公費、電話費等等。
�。┥朴趹眯鹿に嚒⑿录夹g。
隨著社會的發(fā)展，科技也在不斷的進步，不懂得將科技與自己的施工工程相結合的企業(yè)不會走得太長遠，若想實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，便要善于應用新工藝、新手段，不能原地踏步，要善于應用新的科技。創(chuàng)新是一個企業(yè)生存與發(fā)展的源動力，而當技術提升和創(chuàng)新之后，也會降低建筑成本，應該學會取長補短，多和國內(nèi)外相關企業(yè)進行互動和交流，資源共享，優(yōu)劣互補，并且結合每一個具體的工程方案，制定出科技化發(fā)展計劃，合理地應用新技術、新科技。在市政企業(yè)的施工過程中，成本管理問題也成了一個比較關鍵的問題，城市化的快速發(fā)展，也預示了市政企業(yè)必須要注重科技，改革創(chuàng)新。高標準、嚴要求，真正的滿足客戶的需求。而市政工程的成本管理的確是一件非常復雜的事情，企業(yè)要結合實際情況，重視各個環(huán)節(jié)，節(jié)約企業(yè)成本，為企業(yè)創(chuàng)造更大的收益，實現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。
主要參考文獻：
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成本管理論文4
【摘 要】 本文以神東煤炭集團成本管理的幾種模式為重點，即全面預算管理、班組核算、精益分析和五型績效考核，詳細論述了這些模式在神東煤炭集團的應用及發(fā)揮的效果，構建了神東成本管理的新模式。
關鍵詞 成本管理 全面預算 班組核算
中央經(jīng)濟會議上強調(diào)，20xx年的我國五大任務就是去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿降成本、補短板，即三去一將一補。為了貫徹落實中央政策精神，神華集團成立了“化解煤炭過剩產(chǎn)能實現(xiàn)脫困發(fā)展”領導小組，研究、制定、落實化解煤炭過剩產(chǎn)能方案，繼續(xù)推進去產(chǎn)能、去庫存、降成本工作，發(fā)揮央企的帶頭作用，履行央企的社會責任。在去產(chǎn)能方面，20xx年以來，神華集團認真落實國家要求，主動限產(chǎn)減產(chǎn)，陸續(xù)關閉了12處生產(chǎn)能耗高、煤質(zhì)不環(huán)保、安全隱患多、經(jīng)營成本高的煤礦，關閉產(chǎn)能940萬噸；對部分煤礦采取停產(chǎn)、限產(chǎn)措施，壓縮了下屬4家煤炭公司近10個煤礦的產(chǎn)能，兩年累計減產(chǎn)9500萬噸，煤炭銷售兩年合計減少超過1.7億噸。在轉型升級方面，提出了“一二四五”清潔能源發(fā)展戰(zhàn)略，積極倡導煤炭生產(chǎn)綠色化、煤炭消費清潔化，在消費革命上貫徹節(jié)能減排和清潔環(huán)保的方針，在生產(chǎn)革命上堅持提供綠色能源。把煤炭變?yōu)榍鍧嵉哪茉春唾Y源，全方位探索煤炭清潔生產(chǎn)、利用和轉化的發(fā)展路徑，探索煤炭行業(yè)的轉型升級之路。在降成本方面，神華集團自我加壓，主動承諾，各板塊公司成本下降5%，人員只減不增，管理費用嚴格控制，嚴控投資項目。
神東煤炭集團作為神華集團最大的煤炭生產(chǎn)企業(yè)，堅決執(zhí)行神華集團的各項戰(zhàn)略方針，積極落實集團降本增效的方針，將“可控成本同比下降5%”作為公司奮斗目標。為此神東煤炭集團在產(chǎn)量受限的條件下，深挖內(nèi)部潛力，通過加強成本管理，以全面預算管理為抓手，以班組核算為基礎，以精益化成本分析為核心，以五型績效考核為落腳點，構建了全方位的成本管理新模式。
一、成本管理的概念
成本管理是指企業(yè)經(jīng)營活動中各項成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等管理行為的總稱。成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，對于提高企業(yè)綜合競爭力，對企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展有重大意義。成本管理的基本環(huán)節(jié)由成本規(guī)劃、成本核算、成本管控和績效考評四部分組成。
�。�1）成本規(guī)劃是對成本管理的策劃和戰(zhàn)略，為具體的成本管理提出要求和方法，指導企業(yè)在成本管理的戰(zhàn)略方向。
�。�2）成本核算是通過整合企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)，運用成本計算方式，為企業(yè)提供相應成本經(jīng)營數(shù)據(jù)。
（3）成本管控是通過成本核算提供的有效信息，采取管控手段，對企業(yè)成本加以控制改善，從而達到降本增效的目的。
�。�4）績效考評是對成本管控效果的評估，通過設定考評目標，起到激勵全員參與成本改善和提升的作用。
二、神東煤炭集團成本管理具體做法
�。ㄒ唬嫿ㄈ骖A算系統(tǒng)及體系
全面預算管理，是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。
神東煤炭集團基于現(xiàn)代化的信息技術手段為基礎，構建了一套全面覆蓋礦井單位、專業(yè)化服務單位、后勤服務單位和法人單位的全面預算管理系統(tǒng)，將預算職能固化進系統(tǒng)內(nèi)，以業(yè)務量為基礎，以定額為支撐，對預算進行編制，提高了預算的準確性和指導性。該系統(tǒng)梳理了材料、礦務工程、費用等定額，統(tǒng)一了各單位費用計算基礎、標準，克服了預算審核的主觀性。改變了單一預算體制，建立多維預算體系，充分體現(xiàn)了組織、管理、業(yè)務、成本費用等關鍵要素，打破傳統(tǒng)二維預算思路。系統(tǒng)中建立了組織機構、成本要素等13個維度。多維度預算體系的建立，使得預算內(nèi)容更加豐富，分析角度更加全面，成本管理更加精細，為日常管控和決策提供更有力的支持。
�。ǘ┘訌姲嘟M管理，細化班組核算
班組是企業(yè)中的最基層組織，是位于生產(chǎn)經(jīng)營最前沿的基本單位，它既是創(chuàng)造財富的基礎環(huán)節(jié)，也是各項物料的直接消耗環(huán)節(jié)。企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、方針目標和工作任務，最終要靠每一個班組乃至班組中的每個成員來落實。班組運轉情況的好壞直接關系到企業(yè)管理水平高低和經(jīng)濟效益的好壞。
班組核算作為精益化管理的基礎，從控制班組材料消耗入手，其主要目的是通過班組核算，逐步探索出經(jīng)營管理與生產(chǎn)實踐的有效結合方式，使經(jīng)營與生產(chǎn)形成有機的運作體系，促進企業(yè)管理水平的提高。建立起材料消耗與職工部分收益浮動掛鉤的機制，以調(diào)動職工的積極性，確保班組核算在生產(chǎn)線得以順利實施。
為此，神東煤炭集團結合煤礦班組管理特點，與內(nèi)蒙古科技大學聯(lián)合開發(fā)了班組核算系統(tǒng)，將人員考勤、材料領用及管理、單車核算、掘進管理、綜采管理、工作量考核等都融入系統(tǒng)，提升了礦井精細化管理水平，起到了節(jié)支降耗的效果。
為了確保班組核算系統(tǒng)的推廣和應用，神東煤炭集團制定了一系列相關制度，包括《煤礦班組核算管理制度》、《區(qū)隊班組核算管理制度、》《庫存管理制度》、《材料領用制度》、《月度材料消耗分析報告制度》、《材料節(jié)超分配制度》、《修舊利廢獎勵制度》、《合理化建議獎勵制度》，有效保障了系統(tǒng)的落地，班組核算的推廣，既為煤礦精細化管理、降本增效提供了有效的數(shù)據(jù)分析基礎，又可以通過獎勵提高職工的待遇，激發(fā)了職工工作的積極性。
可以說，班組核算模式的推廣，班組核算系統(tǒng)的應用，是神東成本管理的一大亮點，為神東創(chuàng)建規(guī)�；a(chǎn)、集約化經(jīng)營、專業(yè)化服務的神東管理模式奠定了堅實的基礎。
�。ㄈ┮劳写髷�(shù)據(jù)，實現(xiàn)成本精益化分析
神東煤炭集團作為擁有14個現(xiàn)代化礦井、834億資產(chǎn)、2億噸煤炭產(chǎn)量的特大型煤炭企業(yè)，通過大規(guī)模的投入和開發(fā)，建成了ERP系統(tǒng)，開發(fā)了智能數(shù)字礦山系統(tǒng)、外購煤系統(tǒng)、洗選系統(tǒng)等一大批生產(chǎn)、管理信息化系統(tǒng)，積累了數(shù)量龐大的數(shù)據(jù)，基于此，神東財務人員構建了精益財務分析系統(tǒng)。endprint
神東財務精益評價體系由十大評價因素與四大評價方法構成，以生產(chǎn)經(jīng)營管理流程為主線，將整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中的生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)準備、組織管理、人力資源、預算管理、資產(chǎn)管理、成本費用、資金管理、信息化建設以及經(jīng)營業(yè)績分析全部納入評價體系。整個體系以價值創(chuàng)造為統(tǒng)領，以業(yè)務管理流程為指引，以目標責任落地為原則，最終形成以生產(chǎn)運營看現(xiàn)狀、日常管理觀動因為一體的全面評價體系。
評價體系在對十大價值驅動因素的評價過程中以公司業(yè)務實際為出發(fā)點，綜合應用制度評價、業(yè)務指標評價、績效考核評價以及參數(shù)定額評價等評價方法，通過多維分析對于各事項的業(yè)務執(zhí)行與責任落實情況進行全面評價。每個評價方法所側重的領域既是公司進行自我測評的.關注要點，也是公司實現(xiàn)經(jīng)營管理水平全面提升中的方向指引。
為促進上述體系的落實執(zhí)行，神東集團在財務核算體系上實現(xiàn)了八個方面的統(tǒng)一：
1、統(tǒng)一以商品煤進行成本核算；
2、資金實行由公司統(tǒng)一下達計劃，統(tǒng)一實行招投標，統(tǒng)一組織實施和驗工計價，統(tǒng)一進行結算；
3、對所有基建項目實行項目管理，基建資金統(tǒng)一由公司核算和管理；
4、物資實行統(tǒng)一采購，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一倉儲，統(tǒng)一核算；
5、統(tǒng)一全公司包括會計憑證、會計帳簿、會計報表、各類備查帳、統(tǒng)計臺帳等在內(nèi)的會計基礎資料；
6、統(tǒng)一會計科目的編碼、核算內(nèi)容以及財務報告的填報與披露；
7、統(tǒng)一全公司生產(chǎn)業(yè)務、基建業(yè)務的核算流程及國際準則下會計報告的編制流程；
8、對全公司使用的發(fā)票及各類有價票證實行集中統(tǒng)一管理。
通過這些標準化流程和做法的統(tǒng)一，確保了神東各礦井單位及各輔助單位，行為方式的一致，確保了數(shù)據(jù)的完整，為構建大數(shù)據(jù)分析提供了良好的平臺和基礎。
基于此，神東建立了銀企直聯(lián)系統(tǒng)，實現(xiàn)了資金支付的網(wǎng)上支付和統(tǒng)一支付，大大提高了資金支付效率，確保了資金支付安全；構建了全生命周期管理資產(chǎn)的EAM系統(tǒng)，對全集團資產(chǎn)進行了統(tǒng)一的管理和調(diào)配，優(yōu)化了資產(chǎn)配置結構，提高了資產(chǎn)使用效率，確保了資產(chǎn)的完好；形成了經(jīng)濟本質(zhì)安全體系，進一步完善重要業(yè)務活動和關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)的財務內(nèi)部控制制度，統(tǒng)一公司貨幣資金、實物資產(chǎn)、對外投資、采購與付款、銷售與收款、擔保等經(jīng)濟業(yè)務的會計控制制度，努力構建經(jīng)濟安全的堤壩，切實有效防范經(jīng)濟風險。
（四）一體化運營
1.圍繞全年商品煤生產(chǎn)任務，堅持“生產(chǎn)科學化、組織合理化、利潤最大化”的原則，按照礦井核定能力組織好下半年的生產(chǎn)和外運工作。詳細測算各礦井經(jīng)濟效益，深入研究生產(chǎn)組織方式，合理安排月度生產(chǎn)作業(yè)計劃。以滿足市場需求和價格變化為指導，最大化組織煤質(zhì)好、效益高的礦井生產(chǎn)，力爭達到核定能力；合理壓縮煤質(zhì)差、成本高的礦井產(chǎn)量，確保生產(chǎn)組織科學合理，生產(chǎn)運營均衡有序。
2.加強與集團和產(chǎn)運銷系統(tǒng)的溝通協(xié)調(diào)，及時準確研判市場形勢，提前掌握市場變化、價格走向、煤種流向，以及鐵路外運和港口場存情況，優(yōu)先組織高效益礦井、站點裝車外運。強化生產(chǎn)調(diào)運和經(jīng)營分析，指導礦井科學合理組織生產(chǎn)，實現(xiàn)生產(chǎn)組織效益最大化。加強煤質(zhì)現(xiàn)場管控，優(yōu)化產(chǎn)品結構，最大限度地生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，確保集團效益最大化。
3.在不超核定能力的情況下全力挖掘礦井產(chǎn)能，確保兩級公司效益最大化。
4.不斷提高商品煤質(zhì)量，確保實現(xiàn)年初提質(zhì)增效目標。根據(jù)集團下達的月度商品煤計劃，組織礦井、洗煤廠及相關業(yè)務部門，詳細制定各礦井提高煤質(zhì)的優(yōu)化生產(chǎn)組織方案，并嚴格執(zhí)行落實，穩(wěn)步提高商品煤質(zhì)量。
5.及時調(diào)整礦井產(chǎn)量和煤種結構，優(yōu)先向邊際效益大的流向安排煤源，最大限度發(fā)揮中心區(qū)礦井的作用，增加收入。繼續(xù)實施分時段生產(chǎn)、集中入洗低熱值原煤、多煤種產(chǎn)品分倉存儲和靈活配裝外運等措施，穩(wěn)定商品煤質(zhì)量。開發(fā)潔凈煤系列產(chǎn)品，拓展布爾臺、石圪臺、補連塔等生產(chǎn)礦點，形成月產(chǎn)200萬噸以上的生產(chǎn)規(guī)模，提高塊煤、特低灰等高效益煤種產(chǎn)量，挖掘新的利潤增長點。及時調(diào)整產(chǎn)品結構，減少區(qū)內(nèi)銷售，細化自產(chǎn)和外購邊際效益測算和分析，加大高利潤礦井生產(chǎn)和暢銷煤種的采購，增加噸煤利潤。
�。ㄎ澹┪逍推髽I(yè)考核扎實有效落地
神東煤炭集團五型企業(yè)考核是指本質(zhì)安全型、質(zhì)量效益型、和諧發(fā)展型、科技創(chuàng)新型、資源節(jié)約型。每個指標之中又具體分為若干小項，如質(zhì)量效益型之中又包括商品煤產(chǎn)量、可控成本、完全成本、利潤、發(fā)熱量等指標。神東煤炭集團將生產(chǎn)計劃、利潤等指標，又通過建立四級績效考評模式，即公司-礦、礦-區(qū)隊、區(qū)隊-班組、班組-員工，將指標層層分解，落實到人，營造全員績效管理氛圍，實施公平、公正、公開的收入分配制度，做到人人身上有指標，每個崗位有考核，全面提高職工職業(yè)素質(zhì)，提升礦井基礎管理水平。
為了實現(xiàn)考核的便利化、公平化，神東煤炭集團將信息化建設擴大到生產(chǎn)經(jīng)營各個領域，推進到區(qū)隊、班組每個單元，實現(xiàn)礦井管理信息化，構建了五型企業(yè)考評系統(tǒng)。
通過科學合理的運用基層單位五型績效考核系統(tǒng)，實現(xiàn)了區(qū)隊對員工的考勤記錄、培訓記錄、工作任務等實時考核，并及時進行公示，激勵員工提高工作效率。礦井對區(qū)隊也按五型績效標準定期進行考核，制定達標標準，考核得分與當月工資掛鉤。通過考核，能夠不斷發(fā)現(xiàn)問題，并能使區(qū)隊及時整改工作中存在的問題，促進礦井整體工作的提高，促進企業(yè)與員工的共同成長，最后達到雙贏的目標。
考核的目標是公平的分配勞動所得，如何保證煤礦一線工人多勞多得，避免管理人員擠占工人工資，神東煤炭集團通過制定規(guī)定，在系統(tǒng)中進行了固化。區(qū)隊工資施行切塊管理，即從區(qū)隊工資總額中將管理人員工資總額分出去，剩下即為班組可分配工資總額。從班組可分配工資總額減去班組固定費用（年功工資、夜班津貼、入井津貼、部門內(nèi)部獎罰等）即為班組切塊工資總基數(shù)，本班組考核后工資即為班組切塊工資總基數(shù)與本班組考核得分權重的乘積。endprint
員工績效考核采用直線式考核。區(qū)隊員工由跟班隊干部和班組長進行考核；班組長由跟班副隊長考核，單位副職、技術員、其他非班組人員由正職進行考核，正職由機關部門和礦領導進行180度考核。機關員工均由部門負責人進行考核，部門負責人由礦領導進行考核。
每日由考核人員對每位員工當日的工作績效進行考核并公布，次月初的1-3日由本單位績效管理工作領導小組組織對所有員工的工作績效的結果進行整理，公布整體打分排名。4-5日向員工本人反饋考核結果，制定C級員工的改進措施，和員工進行面談溝通。
這樣基本保證了神東煤炭集團的薪酬分配政策，即薪酬向生產(chǎn)一線傾斜、向創(chuàng)造價值最大的員工傾斜，充分保障員工多勞多得，公平公正。
三、實施成本管理帶來的效果
神東煤炭集團通過創(chuàng)新成本管理模式，推廣應用全面預算管理系統(tǒng)，從源頭控制預算的隨意性和人為性，過程中有效應用班組核算系統(tǒng)，堵塞“跑冒滴漏”的現(xiàn)象，實現(xiàn)礦井單位的精益化管理，將每位員工作為成本中心進行管控，有效控制了成本的增長，通過大數(shù)據(jù)精益化財務分析平臺的搭建，實現(xiàn)了事后對成本等相關數(shù)據(jù)的深入分析和挖掘，為管理層提供了有用的數(shù)據(jù)和信息，支撐了公司的科學決策和運營；科學利用五型績效考評體系和系統(tǒng)，將指標分解到人，激發(fā)了全體員工干事創(chuàng)業(yè)的激情和熱情，也為職工獲得應得的匯報提供了科學、客觀的評價體系和平臺。
通過以上成本管理模式的綜合分析和應用，神東煤炭集團積極采取措施，將本增效：一是采取對外轉讓、內(nèi)部調(diào)劑租賃等方式盤活清理實物資產(chǎn)，降低管理成本、提高使用效率。二是利用B2B交易等平臺，共享閑置材料和設備，節(jié)約購置資金4000多萬元；三是處置低效無效設備，調(diào)劑資金1037萬元；四是擴大物資寄售范圍，提高庫存物資綜合利用率，降低庫存3.5億元。
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成本管理論文5
摘要：在本文中，對市政工程材料成本進行管理與控制期間，對該工作實施的意義和控制期間需要遵循的原則進行思考，并為其提出有效的控制方法。
關鍵詞：市政工程；材料；成本；管理
市政工程在建設與發(fā)展期間，整體線路較長，工期不夠均衡，其發(fā)展與材料管理工作存在較大關系。工程材料成本是成本管理工作的關鍵，要維護工程材料成本，能夠促進工程質(zhì)量、工期以及安全的執(zhí)行，所以，要通過組織、計劃、協(xié)調(diào)與控制工作對各個活動進行控制，保證在科學管理工作中，降低材料成本。
一、市政工程材料成本管理意義
市政工程材料成本控制存在系統(tǒng)化特征，在整個項目中發(fā)揮十分重要的作用，能夠促進工程項目管理水平的提升，也能發(fā)揮良好的項目效益。同時，對市政工程材料成本進行管理，也能降低成本，促進經(jīng)濟效益的獲取，為企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展工作中最為主要的實施項目。在市政工程建設與發(fā)展中，材料費用為其工程中的主要部分，材料費用的合理性，為工程中的重點部分，能夠影響整個項目的經(jīng)濟效益。同時，市政工程在建設期間周期較長，節(jié)點多，在施工期間將給材料管理工作帶來較大難度，所以，實現(xiàn)材料成本控制具有十分重要意義。
二、市政工程材料成本控制原則
預見性，對工程材料成本需要實現(xiàn)分層次分析，根據(jù)工程中實際狀況，對影響成本的要素進行分析，促進其有效整合，充分發(fā)揮資源的優(yōu)勢條件，保證能夠對材料成本進行控制。全面控制性，主要對全體工作人員、全過程進行控制。對人員進行控制，因為材料成本與員工經(jīng)濟效益存在關系，所以，要激發(fā)員工積極性，保證全體人員的自身觀念能夠得以改變。在對全過程進行控制期間，需要基于工程準備工作，對各個環(huán)節(jié)的材料成本進行控制，在對施工方案進行編制期間，需要對施工材料的支出情況進行分析，促進成本核算的完善性。還需要重點引進一些新技術與新工藝，保證其實現(xiàn)材料節(jié)約目的。在對工程進行驗收期間，不僅要對產(chǎn)品進行防范，還需要促進結算工作的完成，保證材料成本的優(yōu)化配置。節(jié)約原則，基于企業(yè)的經(jīng)營角度，不僅要維護材料的使用質(zhì)量，還需要遵循節(jié)約性發(fā)展原則，減少浪費現(xiàn)象的產(chǎn)生，實現(xiàn)節(jié)約性發(fā)展原則。動態(tài)控制原則，市政工程項目面臨的環(huán)境不同，存在的特點和不確定因素也是不同的，所以，對成本材料進行控制期間，要遵循動態(tài)性發(fā)展原則。在期間，根據(jù)施工進度、主要條件等，對其進行調(diào)整與控制，并利用相關方法有效控制。比如：在管線施工工作中，實際施工與圖紙不符合，當設計變更的時候，材料成本也會產(chǎn)生變化，所以，要對施工材料進行變更，避免產(chǎn)生施工材料的浪費現(xiàn)象[1]。
三、市政工程材料成本管理問題
市政工程材料成本管理工作在實際執(zhí)行期間，還存在一些問題，主要表現(xiàn)為以下幾方面。第一，工作人員對材料成本的管理意識認識不清。因為在工程造價工作中，材料成本管理工作為其中的主要部分。但是，隨著工程造價的不斷變革與發(fā)展，形成透明化與規(guī)范化發(fā)展趨勢。同時，在現(xiàn)代企業(yè)不斷進步與發(fā)展下，企業(yè)在內(nèi)部并沒有成立獨立的材料成本管理部門，也無法對其進行科學分析。所以，在現(xiàn)有發(fā)展階段，很多施工企業(yè)的管理水平不高，在經(jīng)營與管理工作中，還是一種粗放式模式，無法形成正確的管理意識，降低管理工作水平，影響材料成本管理工作的科學執(zhí)行。第二，在材料成本管理工作中，缺乏管理制定的構建。在對材料成本進行控制期間，為了促進工作的有利執(zhí)行，促進操作工作的.完好發(fā)展，需要對采購環(huán)節(jié)、質(zhì)量檢驗環(huán)節(jié)以及材料的保管環(huán)節(jié)進行分析，并為其制定有效的管理措施。但是，施工企業(yè)在實際工作中，對材料成本控制工作都比較簡單，只是一種形式化表現(xiàn)，其中，存在簡單的執(zhí)行制度，沒有具體的執(zhí)行措施。同時，在對材料成本進行管理期間，沒有根據(jù)實際發(fā)展情況，按照合理的程序進行，從而降低材料成本控制工作的執(zhí)行。第三，施工企業(yè)沒有實現(xiàn)有效的內(nèi)部控制工作。在對材料進行采購期間，各個環(huán)節(jié)的執(zhí)行需要實現(xiàn)合同簽訂以及過程管理工作。但是，在采購期間，預算工作不夠合理，導致采購的材料數(shù)量、質(zhì)量與實際不符。同時，也沒有對現(xiàn)場實際情況進行分析，導致產(chǎn)生嚴重的超支現(xiàn)象。對于進入到現(xiàn)場的材料，沒有實現(xiàn)嚴格的質(zhì)量控制工作，一些采購的材料存在質(zhì)量過期現(xiàn)象。對于材料管理制度，在期間缺乏責任機制和激勵機制，無法促進核算工作與檢查工作的嚴格執(zhí)行。對于成本核算，該工作在執(zhí)行期間缺乏監(jiān)督工作，不僅材料檔案不齊全，材料的消耗量也不準。第四，材料管理人員的自身素質(zhì)和自身水平存在限制。材料采購人員、監(jiān)督人員以及施工人員綜合素質(zhì)和自身水平較低，對管理工作也不嚴格，在各個階段，也沒有按照一定標準有效執(zhí)行，從而影響材料成本控制工作的積極發(fā)展。
四、市政工程材料成本控制方法
其一，組織建設。項目工程在材料管理工作中，需要對人員進行優(yōu)化配置，明確各個人員之間的權利和責任，促進其職責的明確性。促進材料管理人員的優(yōu)化性，能夠在對材料進行控制期間，降低使用成本。同時，還需要實現(xiàn)各個權責的相互配合，引導全體人員都積極參與到材料成本控制工作中，促進工作的優(yōu)化完成。市政工程施工中的材料都是企業(yè)物資部門進行采購的，根據(jù)需要的材料，對材料需求量進行計劃，實現(xiàn)分批量的供給。還需要根據(jù)施工進度，實現(xiàn)項目企業(yè)的自行采購，在該情況下，不僅能對材料的原價、費用進行合理控制，還需要考慮費用問題，促進產(chǎn)品的統(tǒng)籌規(guī)劃[2]。其二，成本的分析。對材料成本進行分析期間，使用的方法主要是連鎖替代法�；诮y(tǒng)計學原理的分析，為因素分析法。在市政工程材料成本控制期間，要在前期、中期以及后期進行控制，研究材料定額變化情況，分析施工工藝對材料的影響等，都需要實現(xiàn)綜合研究。其三，控制材料的用量。在前期工作分析過程中，要確定出定額材料的消耗量，促進定額限制制度的完成。在使用材料期間，要根據(jù)施工任務、材料發(fā)放情況對其監(jiān)督與管理。對于周轉材料的使用，要根據(jù)工程中的實施計劃，促進使用的均衡性，保證其不會影響到整體的進度，也不會產(chǎn)生明顯的消耗現(xiàn)象。還需要對材料性能進行分析，為了降低消耗，需要利用新技術、新工藝。還需要實現(xiàn)周轉料管理工作，這樣不僅能降低支出，也能避免產(chǎn)生材料浪費現(xiàn)象[3]。其四，控制材料價格。在維護材料質(zhì)量條件下，根據(jù)市場上的調(diào)查情況，進行綜合對比。還需要加大力度對材料進行管理，保證能夠降低成本。同時，要對企業(yè)的資金情況、技術因素以及信用狀況等各個方面進行分析與評價，促進構建方的合理運行。對于材料供應方的選擇，也需要對其控制與維護，這樣才能在最大程度上控制好工程質(zhì)量和材料質(zhì)量。還需要對進貨批量與批次進行合理確定，保證能夠以最低的價格購買高質(zhì)量的材料和設備[4]。其五，合理運輸，期間，可以實現(xiàn)就近采購，也需要利用先進運輸工具，促進運輸線路的優(yōu)化性，保證能降低運輸成本。還要促進工程材料堆放地點的合理選擇，以降低二次運輸。其六，加強質(zhì)量管理。在工程實際施工期間，需要嚴格控制質(zhì)量。在工作執(zhí)行期間，要控制好材料質(zhì)量，保證其符合一定標準后才能進入到施工現(xiàn)場，這樣不僅能維護好整體的施工質(zhì)量，還能降低材料的使用成本。為了促進工程質(zhì)量的提升，還需要促進工程程序以及檢驗工作的合理性，降低一些不合理現(xiàn)象的產(chǎn)生，以控制材料成本。其七，建立完善的管理制度�；谥贫然ㄔO，能夠促進工作的嚴格執(zhí)行。期間，需要制定采購預算與估計成本制度，在項目施工前期，引導工作人員按照施工圖對材料的數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格以及價格等各個要素進行審核，促進成本因素的嚴格控制。在期間，需要對材料供應商優(yōu)化選擇，其采購材料之前，可以為其組建小組，并深入到市場上進行調(diào)查與分析，研究鋼材、水泥、砂石等材料的價格和質(zhì)量，促進其監(jiān)督工作的完好執(zhí)行。還可以利用公開招標的方式，對供應商進行合理選擇，保證各個環(huán)節(jié)工作的優(yōu)化進行。還需要對供應商進行管理，期間，實現(xiàn)合同管理工作，保證能夠減少一些經(jīng)濟糾紛。還要與供應商進行合作，實現(xiàn)績效管理工作，促進評價工作的合理性，在該情況下，不僅能改變供應商的劣質(zhì)行為，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的供貨渠道，還能在較大程度上達到降低材料采購成本的目的。
五、結語
基于以上的分析和闡述，材料成本為工程中的主要因素，對其管理范圍也比較廣，將貫穿于項目管理活動的整個過程。在材料成本管理工作中，需要基于準備工作、施工過程以及驗收工作的完成和控制，保證為市政工程效益最大化的實現(xiàn)提供有利依據(jù)。
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成本管理論文6
現(xiàn)階段，市場經(jīng)濟發(fā)展迅速，競爭也更加激勵，多數(shù)企業(yè)都在采取積極措施降低企業(yè)成本進而有效獲取競爭優(yōu)勢，提高自身發(fā)展的競爭力。但是單純對成本實施控制，其成本降低效率不高，同時盲目、過度控制成本會造成不良的后果，企業(yè)產(chǎn)品、服務質(zhì)量出現(xiàn)問題，影響企業(yè)的信譽，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。所以，要想提升企業(yè)競爭實力，在市場中爭取有利地位，企業(yè)必須合理調(diào)整自身成本控制目標，采取科學的戰(zhàn)略成本管理措施，促進企業(yè)的長遠發(fā)展，保障企業(yè)經(jīng)濟效益。
一、戰(zhàn)略成本管理概述
戰(zhàn)略成本管理的實施，相關負責人員收集企業(yè)本身以及同行業(yè)信息，同時對其進行詳細分析，根據(jù)相關分析進行評估，幫助經(jīng)營者制定自身發(fā)展的管理戰(zhàn)略，掌握企業(yè)在市場所處的競爭地位，努力發(fā)揚自身優(yōu)勢，有效規(guī)避發(fā)展缺陷，提高企業(yè)的市場適應能力，增強經(jīng)濟發(fā)展的競爭力。戰(zhàn)略成本管理是根據(jù)企業(yè)的長遠運營需求而實施一種新型管理機制。該管理體系實施基礎是戰(zhàn)略管理，管理全程結合成本相關信息，系統(tǒng)、高效分析成本會計信息，促進成本控制戰(zhàn)略高度的提升，將管理范圍進一步拓展，關注管理的過程以及管理效果，明確成本運行狀況，幫助經(jīng)營者對其支出進行掌握，進而對其實施科學的管理，有利于企業(yè)競爭力的提升。所以，戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)勢在于不僅能夠對成本實施有效的控制，而且也為企業(yè)爭取強有力的競爭力。
二、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中存在的問題
(1)戰(zhàn)略成本管理觀念淡薄。一方面，現(xiàn)在大部分企業(yè)缺乏深刻的戰(zhàn)略成本管理意識，對于戰(zhàn)略成本管理沒有進行正確的認知，對于發(fā)展意義存在諸多誤解。另一方面，部分企業(yè)在其內(nèi)部實施戰(zhàn)略成本管理，但是流于形式，并沒有執(zhí)行落實，該管理機制并沒有得到合理應用，其戰(zhàn)略分析和評估依然存在問題，導致無法有效發(fā)揮戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)勢，也無法進一步推動企業(yè)的發(fā)展。在我國大多數(shù)企業(yè)中，以上現(xiàn)象較為常見。產(chǎn)生這樣現(xiàn)象的原因是該項成本管理觀念的缺乏，再者是部分企業(yè)的意識到位，但是在具體實施的過程中，執(zhí)行不徹底，只做表面功夫，導致最終企業(yè)的資源消耗增加，加大了企業(yè)發(fā)展成本壓力。
(2)盲目引進先進觀念�，F(xiàn)階段，國外企業(yè)對于戰(zhàn)略成本管理研究和實施巳經(jīng)相當成熟，但是我國仍然處于理論研究階段，所以，多數(shù)企業(yè)積極引進國外先進經(jīng)驗。但是值得注意的是，國外的理論是建立在該企業(yè)具體發(fā)展環(huán)境的基礎上的，在國內(nèi)進行使用是否合適需要進一步分析、探究。因為各國的發(fā)展狀況存在較大差異，所要采取的措施也是具有一定區(qū)別的。比如，在發(fā)達國家，由于人口數(shù)量少，工資過高，所以，企業(yè)多進行機械化、規(guī)模化生產(chǎn)。而國內(nèi)勞動力費用低，采取機械生產(chǎn)并沒有優(yōu)勢，在此情況下依然采取國外經(jīng)驗，必然會增加企業(yè)成本壓力，企業(yè)競爭力會大大降低。
三、戰(zhàn)略成本管理的基本內(nèi)容
(1)戰(zhàn)略定位分析。戰(zhàn)略定位分析就是清晰掌握企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境，對其實施正確的分析，進而制定可行性戰(zhàn)略方案，在此基礎上，準確進行成本管理定位，根據(jù)精確的定位，確立企業(yè)的成本管理方略，促進企業(yè)的進一步發(fā)展。該項分析包括以下幾項競爭戰(zhàn)略：一是重點集中戰(zhàn)略。要求對競爭市場進行劃分，分成多個發(fā)展領域，進而集中針對某一領域實施管理，最大限度地發(fā)展對應產(chǎn)品服務該領域，使該領域客戶得到充分的滿足，并且認可該產(chǎn)品，進而擴大該產(chǎn)品在此領域的市場份額。二是成本領先戰(zhàn)略。對于企業(yè)競爭以及發(fā)展利潤，產(chǎn)品的成本在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮決定性作用。所以，必須努力控制產(chǎn)品生產(chǎn)成本，進而有利于企業(yè)競爭力的提升，在市場競爭中占據(jù)有利地位。三是差異化戰(zhàn)略。對企業(yè)制造的產(chǎn)品和提供的服務實施差異化管理，在行業(yè)范圍內(nèi)，企業(yè)提供具體獨特的東西。
(2)成本動因分析。對企業(yè)實施動因分析，明確企業(yè)成本的形成原因，促進企業(yè)領導對企業(yè)成本的`認識和掌握，有利于對成本進行有效的管理。該分析包含兩項，其一是結構性動因，其二是執(zhí)行性動因。前者主要針對企業(yè)經(jīng)濟結構進行分析，采取戰(zhàn)略成本管理手段，科學決定企業(yè)發(fā)展規(guī)模，生產(chǎn)技術及其經(jīng)營策略，發(fā)展優(yōu)勢，規(guī)避弱勢，增強企業(yè)在市場中的競爭實力。后者主要針對執(zhí)行性因素進行分析，該因素涉及生產(chǎn)程序、勞動力、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率。將這些因素作為管理目標，在經(jīng)營過程中，對企業(yè)發(fā)展的各個環(huán)節(jié)實施嚴密的控制，進而促進經(jīng)濟效益的提升。
(3)價值鏈分析。該分析必須對企業(yè)價值鏈進行清晰掌握，了解各個價值活動，明確他們之間的相互關系，同時對相互關系進行分析，進而提升經(jīng)濟活動的價值，由此可以促進成本的降低，以實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢增強的目的。
四、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理實施的方案
(1)樹立企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的觀念。現(xiàn)階段，國內(nèi)大部分企業(yè)實施的成本控制手段比較單一，基本都是降低成本。在實際的管理過程中，缺乏對市場以及自身的分析和認識，導致產(chǎn)品服務品質(zhì)縮水，這對企業(yè)信譽造成了不良影響，導致經(jīng)濟效益下降。所以，企業(yè)必須重視成本管理，培養(yǎng)戰(zhàn)略成本管理意識，在對企業(yè)進行管理的過程中，切實分析企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及其環(huán)境，充分掌握自身以及行業(yè)中其他企業(yè)的狀況，做到知己知彼，明確自身長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，將成本管理與其有機地進行融合，增強企業(yè)的發(fā)展成本優(yōu)勢，進而有效提升其競爭力。
(2)巧妙使用戰(zhàn)略成本管理分析手段。在進行成本管理效率，促使戰(zhàn)略管理作用的充分發(fā)揮。對企業(yè)戰(zhàn)略定位，價值鏈以及成本動因進行準確分析，有利于經(jīng)營者更好的掌握自身發(fā)展狀況以及所面臨的發(fā)展環(huán)境，進而實施科學的管理措施，使得企業(yè)獲得更大的競爭優(yōu)勢。
(3)采用高效的戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)。信息技術的發(fā)展加深了互相之間的交流與溝通，使得聯(lián)系更加便捷，縮減了企業(yè)合作成本，拓展了企業(yè)發(fā)展方式，所以，在進行戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)建立的過程中，有效利用信息技術可以很好地促進企業(yè)的長遠發(fā)展。該系統(tǒng)有利于成本管理效率的顯著提升，有效控制成本。值得注意的是，在此過程中不可盲目引進國外經(jīng)驗，必須密切結合自身的運營實際，建立符合自身發(fā)展狀況的成本管理系統(tǒng)。
成本管理論文7
摘要：對建筑工程項目管理中成本控制的具體內(nèi)容和管理方式進行分析，并且對管理中出現(xiàn)的問題提出合理性的解決措施，對成本控制提供參考。
關鍵詞：建筑工程；項目管理；成本控制
建筑工程項目的施工建設中關于成本的控制較為復雜，由于建筑在建設過程中所涉及到的成本費用項目較多，并且浪費現(xiàn)象較為嚴重，因此很難進行合理的控制，使得建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益有所降低。成本控制對建筑企業(yè)的發(fā)展與經(jīng)濟增長有著重要意義。
1建筑工程項目管理中成本控制
建筑工程項目管理中的成本控制，是指在工程施工進度、工程建設質(zhì)量等不受影響的情況下對可能對建筑工程項目成本造成干擾的因素進行合理的控制和管理。要將建筑工程項目的實際產(chǎn)生的費用與工程建設前的計劃成本相比較，嚴格控制在設計造價范圍內(nèi)，并且在施工的過程當中降低各階段的成本費用這樣不僅能夠提升企業(yè)的經(jīng)濟效率，還對企業(yè)的發(fā)展起到推動的作用�，F(xiàn)階段，關于建筑工程項目管理的成本控制的具體內(nèi)容主要有成本預算、實際支配、成本核算、反饋分析、成本報告編制等，通過這些環(huán)節(jié)嚴格把控可做到對工程項目成本的合理監(jiān)控，從而優(yōu)化建筑工程成本投入的利用價值。因此，對建筑工程項目成本的管理和控制，是實現(xiàn)企業(yè)資金合理利用、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要手段。
2建筑工程項目管理中成本控制現(xiàn)狀分析
現(xiàn)如今，各領域中都存在著較為激烈的競爭，建筑企業(yè)在實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的同時，還需要對企業(yè)的經(jīng)濟實力進行不斷的補充和強化，同時對建筑工程項目的成本控制加強管理，使工程的投資金額能夠在最大限度上發(fā)揮其利用價值，提升經(jīng)濟效益的同時，實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。但在實際的工程建設中，對工程成本的控制并不能達到預期的效果，針對此種現(xiàn)象，我們對建筑工程項目管理中的成本控制現(xiàn)狀進行詳細的分析和探討。
2.1管理方面存在的問題。在建筑工程項目的管理中，成本控制的實施并沒有以實際的工程建設情況為依據(jù)，對工程中所涉及到的`施工成本進行合理范圍的監(jiān)控。較為盲目和散漫是現(xiàn)如今建筑工程項目管理的突出特點，這種形象使得建筑工程成本控制秩序混亂，在實際建設中起不到對成本的約束和控制的作用。成本控制缺乏明顯的制度管理，從而表現(xiàn)為管理的形式化、隨意化較為嚴重。
2.2技術方面存在的問題。目前，很多建筑企業(yè)在進行工程項目建設時仍在使用過去傳統(tǒng)的施工技術進行施工建設，與現(xiàn)代化的建設發(fā)展趨勢形成鮮明的對比。施工工藝方面的局限性，使得建筑企業(yè)的發(fā)展以及內(nèi)部管理的革新都受到了嚴重的制約。由于過于保守的施工理念和施工技術的應用，不能提高工程建設的整體效率，在成本上也不得不到有效控制。導致傳統(tǒng)技術在建筑工程建設中持續(xù)應用的主要原因是由于成本控制在建筑工程項目中的管理達不到預期的效果，因此在成本控制的過程中對傳統(tǒng)技術造成大量成本浪費的事實不能給予及時的反饋。這說明了成本控制體系的不健全以及管理制度規(guī)劃的不合理、不規(guī)范，致使成本控制管理方案上存在漏洞，無法對建筑工程建設中各個環(huán)節(jié)的成本投入進行科學的、合理的控制，對企業(yè)資金儲備造成一定的損失�？傊�，建筑工程建設中傳統(tǒng)技術的醫(yī)用，嚴重阻礙了工程建設中成本控制的實施，增加了成本消耗，形成不必要的浪費。
2.3人員方面存在的問題。成本控制的工作管理人員的管理水平較低是建筑工程項目管理成本控制不理想的主要原因。在進行管理的過程中，并沒有依照成本控制的基本準則進行管理，缺乏專業(yè)性、合理性、高效性的管理控制，從而達成對成本管理的最終目的。我國目前的建筑工程項目管理中的成本控制執(zhí)行力度還遠遠不夠，主要是由于管理人員對成本控制的基本理念掌握不全面，并且素質(zhì)普遍偏低，對成本控制的意識不夠具體。由此可見，成本控制管理人員的專業(yè)技能和整體水平是衡量建筑工程項目中成本控制的關鍵所在。
3優(yōu)化建筑工程項目管理中成本控制的措施
若想要在企業(yè)發(fā)展的過程中實現(xiàn)經(jīng)濟效益的大幅度提升，那么就要加強對成本控制的力度�，F(xiàn)如今，成本控制在建筑工程項目管理中無法發(fā)揮其自身作用，其根本原因是成本控制現(xiàn)狀的不良狀態(tài)導致成本控制在管理中的失效，使企業(yè)商務經(jīng)濟效益提升可能性變小。為了能夠扭轉當前的發(fā)展局面，并優(yōu)化建筑行業(yè)內(nèi)部的管理模式，進行成本控制管理改革和制度的完善是十分有必要的。
3.1加強成本控制的管理。成本是一項工程生存之根本，而成本控制是促進工程生存的有效措施。當然，前提是保證成本控制的有效性。為了實現(xiàn)建筑工程成本控制合理而有效的應用，加強成本控制的管理是必不可少的。通過構建規(guī)范的、統(tǒng)一的成本管理體系，貫徹和落實成本控制管理工作，就成本控制存在的不足和弊端進行調(diào)整和優(yōu)化，提高成本控制的整體水平，促使其能夠就建筑工程各個環(huán)節(jié)成本的運用進行嚴格的控制，盡量杜絕成本浪費、成本控制失效、成本加大等情況發(fā)生，建筑工程質(zhì)量達標的情況下所應用成本最低，實現(xiàn)低成本、高質(zhì)量建筑工程的建設。
3.2優(yōu)化建筑工程項目實施中的成本控制。建筑工程項目實施是一個繁瑣的、工程量大的、涉及面廣的過程。這個過程是建筑成本應用和浪費最多的部分，加強這一部分成本控制尤為重要。優(yōu)化建筑工程項目管理成本控制是就建筑工程項目實施的各個方面所應用的成本進行嚴格的控制和監(jiān)督，盡量避免成本浪費。例如，在采購建筑材料時應當以施工要求為標準選擇規(guī)格、質(zhì)量、型號等適合的材料，比較各個廠商所給出的價格，在保證質(zhì)量的情況下，選擇最優(yōu)惠的廠商來購買建筑材料。
3.3提高成本控制工作人員整體水平。建筑工程成本控制和監(jiān)督對于建筑企業(yè)來說是一件非常重要的工作，他直接決定企業(yè)經(jīng)濟效益的多少。為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，加強建筑工程項目管理中成本控制顯得尤為重要。而成本控制工作人員作為此項工作實施的主體，其素質(zhì)、知識水平、能力等都會對成本控制實施的效果有所影響。實現(xiàn)成本控制人員整體水平的提高，首先，向工作人員介紹成本控制這項工作及其重要性，促使工作人員重新認識成本控制工作。其次，收集成本控制工作過程中可能涉及到的專業(yè)知識，有效的講解給工作人員，促使工作人員專業(yè)知識水平有很大的進步。再次，對工作人員進行素質(zhì)教育，促使工作人員能夠端正自己的態(tài)度，約束自己的行為。最后，結合實際的成本控制工作，對工作人員的溝通能力、操作能力、分析能力等進行培養(yǎng)，提高工作人員的工作能力。在競爭如此激烈的社會環(huán)境中，建筑企業(yè)隨時都面臨著被淘汰的可能。為了促使企業(yè)更好的發(fā)展，改善建筑工程項目管理中成本控制的現(xiàn)狀是非常必要的。所以說，有效的分析當前建筑工程項目管理中成本控制的現(xiàn)狀，確定成本控制效果不佳的原因，進而制定有效優(yōu)化措施來完善成本控制，使其充分的發(fā)揮作用，實現(xiàn)低成本、高質(zhì)量建筑工程的建設。
參考文獻:
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[2]胡松.論建筑工程項目管理中的成本控制[J].河南科技，20xx（9）：1.
成本管理論文8
摘要:
研究指出，當前現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境正經(jīng)歷著巨大變化，企業(yè)如何以顧客為導向，通過構建新型成本控制模式，助推企業(yè)取得合理盈利，實現(xiàn)財務目標，構建持續(xù)競爭優(yōu)勢成為眾所關注的核心問題。此時，戰(zhàn)略成本管理體系的建設，對于企業(yè)的經(jīng)營管理起著尤其重要的作用。本文從當前我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中出現(xiàn)的問題入手，分析企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中內(nèi)外部價值鏈管理的提升問題，以提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的效率，增強企業(yè)競爭力。
關鍵詞:
戰(zhàn)略成本管理;價值鏈;競爭力
伴隨著全球競爭的加劇，國內(nèi)企業(yè)所面臨的環(huán)境給企業(yè)成本管理帶來深刻影響，促使人們不得不去重新思考卓越企業(yè)的內(nèi)涵。當前，如何為顧客增加價值、持續(xù)提升企業(yè)核心競爭優(yōu)勢等問題成為企業(yè)管理者關注的問題。依靠模仿國內(nèi)外大企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理模式已經(jīng)很難滿足我國各類企業(yè)自身的發(fā)展要求，企業(yè)迫切需要一種適合自身發(fā)展的成本管理模式。我們必須針對當前我國企業(yè)經(jīng)營管理的現(xiàn)狀，借鑒國內(nèi)外一些較優(yōu)秀企業(yè)的戰(zhàn)略管理經(jīng)驗，推動國內(nèi)越來越多企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實踐。
一、當前企業(yè)戰(zhàn)略成本管理過程中存在的問題
(一)對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理缺乏正確認識戰(zhàn)略成本管理，是指基于戰(zhàn)略視角，通過生成、應用具有戰(zhàn)略相關性的成本管理信息，以服務于企業(yè)建立競爭優(yōu)勢而形成的一系列成本控制方法、體系。為了取得長遠的競爭優(yōu)勢，企業(yè)通常需要從基于日常經(jīng)營控制而轉向基于長期的戰(zhàn)略管理層面。許多企業(yè)在當前環(huán)境下，已經(jīng)開始意識到企業(yè)發(fā)展應當注重戰(zhàn)略成本管理，那么，如何進行戰(zhàn)略成本管理，如何利用戰(zhàn)略成本管理，使企業(yè)在發(fā)展的過程中發(fā)揮自身潛在的競爭優(yōu)勢，并且保持，甚至擴大這種優(yōu)勢，從而去知道企業(yè)今后發(fā)展過程中的戰(zhàn)略選擇，許多企業(yè)管理者并不能真正的認識到。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中，除對標管理、作業(yè)成本法與作業(yè)基礎管理、目標成本法、流程再造、平衡計分卡等一系列方法體系外，起著重要的是作為基礎出發(fā)點的價值鏈分析。只有當企業(yè)能夠對企業(yè)內(nèi)外價值鏈進行正確的分析，對其自身成功的關鍵因素正確識別，方有可能使戰(zhàn)略成本管理進行有效。不同的戰(zhàn)略選擇下，企業(yè)的管理成本模式存在著很大的差異，企業(yè)就需要尋找到最適宜企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略成本管理方式，并且使其持續(xù)優(yōu)化。目前我國很多企業(yè)僅對戰(zhàn)略成本管理的概念有了基本的了解，但在實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中對其價值鏈分析、戰(zhàn)略成本控制方法的應用等并未取得實質(zhì)認識。尤其中小企業(yè)，由于經(jīng)營管理人員知識水平受限，絕大多數(shù)對戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容和流程缺乏認識，未能有效實施。由此我們看出，對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的認識不足，是當前企業(yè)戰(zhàn)略成本管理過程中存在的一個比較突出的問題。
(二)缺乏先進的、適宜的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理方法我國諸多企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理方法來源于借鑒國內(nèi)外大中型企業(yè)先進的管理經(jīng)驗和管理方法，但是在實際運用的過程中，未能根據(jù)各個企業(yè)不同的個體情況提出、落實適合自身使用的成本管理方法。照搬而來的方法與企業(yè)實際管理現(xiàn)狀存在很多不相適應的地方，并不能夠完全有效應用在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實踐之中。許多企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理實施的過程中，未能正確運用與企業(yè)自身實際情況相配套的一系列管理技術方法，缺乏先進的、適宜的`企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的方法，將大大阻礙我國企業(yè)戰(zhàn)略成本控制的發(fā)展進程。通常，資金較雄厚、規(guī)模較大的企業(yè)更有條件發(fā)展與之相配套的科學的管理方法。而其他企業(yè)，可能由于忽略經(jīng)營特點以及企業(yè)的資金實力，使其在走戰(zhàn)略成本管理這條路時遇到了不小的麻煩和挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略成本管理的成效非但不顯著，反而影響了公司的經(jīng)濟效益〔1〕。
(三)忽視企業(yè)人力資源的管理企業(yè)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略成本管理存在著非常密切的關系，高效的人力資源管理可以在一定程度上推動企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實施。在企業(yè)內(nèi)部價值鏈中，人力資源管理作為輔助活動，保證或支持著基本活動的順利進行。然而當前，由于我國企業(yè)對人力資源重視程度不足，更多僅停留在人力資源成本的控制上，過度關注工資、福利及人力資源成本的考核，忽略其在整個企業(yè)內(nèi)部價鏈中起到的重要作用。許多企業(yè)僅關注到人力資源管理的基本活動，即主要關注人力資源成本的控制，而未進行更加長遠的人力資源戰(zhàn)略管理，未能站在更寬廣的層面上，對招聘、雇傭、培訓、員工開發(fā)和薪酬計劃等整個價值鏈中人力資源管理的管理。此外，企業(yè)人力資源管理手段的落后，使得員工對企業(yè)缺少歸屬感，不利于留住人才。優(yōu)秀人才所帶來的先進的管理方法和管理經(jīng)驗會減少公司在探索戰(zhàn)略成本管理上的投入成本，有利于助推企業(yè)戰(zhàn)略成本管理實施并優(yōu)化，為企業(yè)帶來競爭力的提升，從而帶來更好的經(jīng)濟效益�？梢娖髽I(yè)人力資源管理對戰(zhàn)略成本管理的重要程度，在此對比下我國忽視企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀顯得更加突出〔2〕。
(四)缺乏有效的信息技術目前信息技術及生產(chǎn)技術進步的同時，加快了成本管理戰(zhàn)略化的進程，使管理者更加迫切需要，也更為容易地獲取企業(yè)內(nèi)部、競爭對手和全球市場的關鍵信息。無論是財務信息還是管理信息，都是成本管理所必不可少的信息，通過企業(yè)的信息管理系統(tǒng)對數(shù)據(jù)進行加工和分析，從而對企業(yè)的戰(zhàn)略成本選擇合適的方法和途徑。以現(xiàn)代制造技術環(huán)境為例，企業(yè)產(chǎn)品成本構成中，相關材料成本及人工成本比重逐步減少，而設備成本所占比重逐步提高。產(chǎn)品成本構成比例的重大變化，更多的要求企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中能夠強化產(chǎn)品成本的精細核算。而企業(yè)經(jīng)營管理的成本包括多方面的內(nèi)容，不僅涉及到企業(yè)進貨、生產(chǎn)、出貨、市場營銷、售后服務等基本活動，同時還涉及企業(yè)基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)及采購等輔助活動，其內(nèi)容錯綜復雜。通過調(diào)查研究我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)并沒有建立相應的成本信息數(shù)據(jù)庫，使得在進行成本預算和核算時缺乏有效的數(shù)據(jù)。然而上述產(chǎn)品成本構成的變化，要求企業(yè)透過成本信息進行有效生產(chǎn)經(jīng)營及投資決策，從而提高作業(yè)效率和資產(chǎn)利用效率。企業(yè)的信息技術水平，這在很大程度上影響了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的施實與成效。
二、提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理效率的措施建議
(一)提高戰(zhàn)略成本管理重視度，樹立戰(zhàn)略成本管理觀念針對現(xiàn)存的對于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容和特點認識度不夠的問題，我們主張企業(yè)加強戰(zhàn)略成本管理的學習和研究，準確理解戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和方法，并不僅僅將對戰(zhàn)略成本管理的認識停留在表面。企業(yè)作為為顧客提供產(chǎn)品、服務并創(chuàng)造價值的經(jīng)濟組織，其不僅需要以成本核算過程來進行產(chǎn)品、服務的市場定價，更多的是要通過運營分析和流程優(yōu)化等方式，來挖掘成本變動動因，從而在成本控制方面取得競爭優(yōu)勢。樹立成本管理的觀念就是要求相關管理人員要有成本控制的意識，注重成本效益，積極開拓公司經(jīng)營管理的范圍，通過樹立成本管理人員的成本管理觀念來提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的效率〔3〕。
(二)尋求適宜的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理方法我國許多中小企業(yè)甚至于較大型的企業(yè)，照搬國外大型企業(yè)或者是國內(nèi)的一些成功企業(yè)管理模式，完全忽視其自身的發(fā)展現(xiàn)狀，未能結合企業(yè)實際情況，以顧客為導向，從戰(zhàn)略性產(chǎn)品定價、產(chǎn)品生產(chǎn)決策等價值鏈管理，以及企業(yè)內(nèi)部各流程梳理與再造，發(fā)展企業(yè)內(nèi)部跨職能團隊的協(xié)同合作等等，使企業(yè)未能對成本進行全方位的管理，未獲得長期競爭優(yōu)勢。通常企業(yè)在進行戰(zhàn)略成本管理方法的選擇時，首先要理解它對企業(yè)管理的重要應用價值，掌握具體成本控制方法的綜合應用，其中以作業(yè)成本法及作業(yè)基礎管理、目標成本法最具代表性。相對于傳統(tǒng)的成本計算方法，作業(yè)成本法能夠更加精確地核算產(chǎn)品成本，能夠提供更加真實、準確的成本信息。但是，由于其直接成本的范圍比傳統(tǒng)成本計算要大，凡是易于追溯到產(chǎn)品的材料、人工和其他成本都可以直接歸屬于特定產(chǎn)品，其核算結果不符合對外財務報告的要求。因此，多數(shù)中小企業(yè)財務管理人員認為，作業(yè)成本法的運行，可能給企業(yè)帶來較高的開發(fā)及維護成本。筆者通過廈門市對多家實施作業(yè)成本法的企業(yè)進行實際調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，作業(yè)成本法可以根據(jù)企業(yè)自身情況進行設計，想辦法與其他成本控制方法進行融合。多種成本管理方法相結合后，既能夠滿足對外財務報告的要求，又能有效實施控制成本，避免戰(zhàn)略成本管理為實施而實施，未達到應有的效果。同時，部份受調(diào)查企業(yè)將預算管理與標準成本進行結合，很大程度上提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管水平。例如:其中，廈門SA集團有限公司為大型企業(yè)集團，其借助EＲP管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了集團內(nèi)多家企業(yè)的多種成本控制方法結合，助推戰(zhàn)略成本管理效果提升。其中包含:
(1)實現(xiàn)作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本核算法的結合，使之計算結果符合財務報告要求。其實施過程在按作業(yè)成本法進行產(chǎn)品成本核算后，按準則要求對該部份歸集和分配的成本增加進行二次歸集，然后，在會計科目的設置方面考慮了相關核算方式的實現(xiàn)，再將二次歸集后的數(shù)據(jù)轉入財務報告核算系統(tǒng)中。
(2)實現(xiàn)目標利潤法、標準成本法及預算控制的結合。SA企業(yè)根據(jù)分析后具有可行性的產(chǎn)品目標成本，組建跨組能團隊，并將目標成本嵌入產(chǎn)品設計、工程、外購材料等控制過程式中去。同時建立產(chǎn)品標準成本，加強產(chǎn)品設計與生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品成本控制，幫助實現(xiàn)目標利潤的同時，為成本管理打下基礎。其次，其可結合預算控制系統(tǒng)，為企業(yè)實現(xiàn)全面預算管理提供幫助。從廈門SA集團有限公司的戰(zhàn)略成本控制方法模式，我們可以看出，在企業(yè)戰(zhàn)略成本控制方法的規(guī)劃與實施過程中，企業(yè)可以參考具有先進管理經(jīng)驗的企業(yè)，但更重要的是尋找一套真正適合企業(yè)自身情況的控制方法。
(三)重視人力資源管理工作，助推戰(zhàn)略成本管理企業(yè)戰(zhàn)略成本管理有效性在很大程度上取決于其所雇傭的員工，企業(yè)管理者應當更加重視人力資源管理工作，使更多出色的員工為企業(yè)所用，從而推動戰(zhàn)略成本管理效果提升。人力資源管理作為企業(yè)內(nèi)部價值鏈中的支持性活動，在當前我國企業(yè)成本管理中尤為重要。其通常包含企業(yè)人力資源的組織、運用，如招聘、雇傭、培訓、薪酬等。在人力資源管理過程中，需要考慮發(fā)展人力資源，以增加產(chǎn)品或服務的價值，為戰(zhàn)略成本管理服務。加強對人力資源的規(guī)劃和計劃，企業(yè)通常需要做好招聘、選拔和繼任計劃，制定激勵機制、績效評估和員工培訓制度。如招聘足夠的、有潛力成為出色工作者的年輕新就業(yè)者及具備一定經(jīng)驗和成就的人員，并使其迅速適應新的企業(yè)文化;應當分析現(xiàn)有員工的資源，包含優(yōu)勢、不足、年齡跨度、經(jīng)驗、培訓水平等;估計資源可能發(fā)生的變化及未來的人才需求，并確定人才供需之間的缺口;為消除人才供需之間的缺口，關注企業(yè)招聘的員工數(shù)量、招聘時間及渠道;在繼任計劃方面，重點關注未來的需求，特別是戰(zhàn)略和文化上的要求，與企業(yè)戰(zhàn)略成本管理相融合。在人力資管理過程中，應注重激勵員工，留住優(yōu)秀員工，戰(zhàn)略成本管理受人才因素影響，其將支持戰(zhàn)略成本順利實施并持續(xù)改善。要實現(xiàn)這一點，企業(yè)應創(chuàng)造性地運用激勵技術和獎勵機制，同時，使之能與戰(zhàn)略實施過程中的必要因素和目標緊密相關。在企業(yè)制定工作實施決策過程中，應當允許員工參與其中，增中員工工作滿足感，使員工個人的努力能夠融入團隊中，從而營造相互支持的氛圍。企業(yè)應當確保制定的激勵機制、結果與企業(yè)戰(zhàn)略構想、目標相關聯(lián)。企業(yè)激勵機制應當反映企業(yè)價值觀，有助于實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標。同時，為了促進員工在技術等方面的進步，促進其職業(yè)發(fā)展，提高其專業(yè)勝任能力，應當有相應的員工培訓計劃，并對培訓結果進行評估。通過上述多方面努力將企業(yè)的人力資源管理工作與戰(zhàn)略成本管理之間建立起十分緊密的聯(lián)系，要想更進一步地提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理效率，應以人力資源管理水平的提高來帶動戰(zhàn)略成本管理水平的提高。重視人力資源管理，提高員工對企業(yè)的歸屬感和責任感，建立相應的獎懲機制，調(diào)動普通員工乃至管理層工作的主動性和創(chuàng)造性。將對外招聘及內(nèi)部培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才留在企業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展長期效力，通過人才的實踐為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展注入源源不斷的活力，實施好戰(zhàn)略人力資源管理，推動企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理。
(四)提高信息技術水平，促進信息系統(tǒng)與戰(zhàn)略成本管理的融合信息技術水平影響了企業(yè)成本管理戰(zhàn)略化的進程。企業(yè)應當盡力提高自身信息技術水平，使企業(yè)的信息系統(tǒng)與戰(zhàn)略成本管理工作融為一體。信息系統(tǒng)在企業(yè)中的應用，可以幫助企業(yè)在生產(chǎn)、工程、設計、服務等環(huán)節(jié)有效降低成本，加速上下游企業(yè)之間基于競爭基礎上的合作。此時，處于價值鏈中只是某一產(chǎn)品、某一產(chǎn)業(yè)鏈中的一環(huán)的企業(yè)，其之間的邊界變得越來越模湖，甚至趨于無邊界化。企業(yè)間價值鏈的構建對企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展意義重大，是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理效果至關重要的環(huán)節(jié)。如:某世界性連鎖零售企業(yè)BC公司，通過與其上游企業(yè)供應商之間建立了自動補貨的信息系統(tǒng)，使該供應商能夠更快地掌握BC公司相關商品的庫存情況，提前備好貨品，縮短供貨時間。因此，BC公司無需在自己的倉庫中儲備大量存貨，增加了存貨的流動速度，從而降低了存貨的物流成本。據(jù)統(tǒng)計，其管理費用只占銷售額的16．6%，低于同行業(yè)競爭對手。其運營成本較低，使其取得成本領先的競爭優(yōu)劣。
由此可見，信息系統(tǒng)將對企業(yè)價值鏈的活動提供支持。例如，通過自動倉儲系統(tǒng)、運輸調(diào)度系統(tǒng)來提升企業(yè)內(nèi)外部物流運作效率;通過信息技術，控制生產(chǎn)制造系統(tǒng)提升生產(chǎn)效率，提升銷售和服務效能。當然，企業(yè)除了應用相應軟件的計算功能之外，還要重視相應的管理功能與信息系統(tǒng)的配合，以提高管理的效率，從而推動企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的大發(fā)展〔4〕。
三、結束語
當前我國很多企業(yè)戰(zhàn)略成本管理過程中仍存在的諸多問題，如缺乏對戰(zhàn)略成本管理本質(zhì)的正確認識、戰(zhàn)略成本管理方法落后、企業(yè)人力資源管理水平影響戰(zhàn)略成本管理、企業(yè)信息技術水平有待提高等問題，我們提出了相應的建議及企業(yè)案例參考，希望能為我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理水平的提高提供借鑒。相信在戰(zhàn)略成本管理方法的探索和實踐檢驗過程中，我國企業(yè)能夠實現(xiàn)更大飛躍，在市場競爭中取得優(yōu)勢，掌握更多的主動權。
參考文獻
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成本管理論文9
摘要：
在軟件開發(fā)所具有的特殊性決定在其成本控制過程中也具有一定的特殊性，而怎樣應用其所具有特殊性做好軟件開發(fā)成本控制，在信息產(chǎn)業(yè)相關領域的成本管理中是一個重要的課題�；诖�，本文主要對軟件開發(fā)的項目成本中存在的影響因素進行分析，探討軟件開發(fā)的成本控制措施。
關鍵詞：
軟件開發(fā) 成本控制 對策
與傳統(tǒng)的產(chǎn)品生產(chǎn)及工程項目等相比較，軟件的開發(fā)項目具有的特殊性較為典型。其在研制過程中和生產(chǎn)密不可分，而產(chǎn)品的成功研制代表產(chǎn)品的生產(chǎn)能夠基本實現(xiàn)，所以在軟件的開發(fā)項目中，其整個開發(fā)過程都可作為設計的過程，無需投入大量物質(zhì)資源，主要的核心為人力資源，并且軟件開發(fā)產(chǎn)品主要以技術文檔及程序代碼為主，并無其他物質(zhì)成果。此外，軟件產(chǎn)品是一種純知識的產(chǎn)品，在開發(fā)的進度與質(zhì)量中難以估計與度量，并且難以預測與保證生產(chǎn)效率，從而使得軟件開發(fā)的復雜性加大，導致難以預見與控制各種風險。
一、軟件的開發(fā)項目的成本組成和影響的因素
（一）軟件的開發(fā)項目成本組成
在軟件開發(fā)中，其項目的成本一般由下列幾個方面所組成：①人力資源的成本：主要是相關項目人員成本開銷，其包含項目成員的工薪、紅利與外包合同工作人員、臨時雇用人員的薪酬與加班費用等；②資產(chǎn)類的成本：也就是資產(chǎn)的購置成本，指的是產(chǎn)生或者形成的項目交付物中所需使用的有形資產(chǎn)等，其包含計算的硬件與軟件、網(wǎng)絡設施、安裝工具、外部及電信設備等；③管理的費用：主要用在項目的環(huán)境維護中，并保證項目在完工時所支出成本，其包含辦公室的供應、房屋的租金與設備及支持服務等；④項目的特別支出費用：指的是在項目實施過程中及完工時成本支出，其包含準備費用及培訓費用等。
�。ǘ┯绊戃浖_發(fā)項目成本的主要因素
1.項目的質(zhì)量對于成本所帶來的影響
通常情況下，項目的質(zhì)量主要從質(zhì)量的保證措施與質(zhì)量的故障維護兩個方面分別對成本起影響作用。在排除產(chǎn)品的故障與確保產(chǎn)品恢復功能時產(chǎn)生的費用所形成的成本，以及提高產(chǎn)品的質(zhì)量時產(chǎn)生的.費用所形成的成本兩者之間具有互相矛盾與反比的關系，項目的質(zhì)量越差，在前期所投入的故障排除成本就越低，而因質(zhì)量的不合格所造成的損失就越大，從而增加了維護成本；與之相對，項目的質(zhì)量越高，出現(xiàn)的故障越少，前期所投入的故障排除成本提高，那么后期的維護成本也就隨之降低。
2.項目的工期對于成本所帶來的影響
在軟件的開發(fā)項目中，工期長短對于項目成本具有很大的影響，主要體現(xiàn)在：項目經(jīng)理部門為確保工期所需措施費用，若工期縮短，則需要投入更多技術更好的成員或者團隊，并且需要投入更為密集的硬性成本，增加了直接成本；而由于工期的延誤而造成的業(yè)主索賠等成本，也可以稱之為工期的成本損失。
3.人力資源對于成本所帶來的影響
對于軟件開發(fā)的成本控制，人力資源是其重要的影響因素，對于高技能與高素質(zhì)的工作人員來說，其人力資源的成本較高，在工作效率與工期長短及產(chǎn)品質(zhì)量中所占據(jù)的優(yōu)勢就更為明顯，并且在總體上可降低企業(yè)的成本；對于一些技能與素質(zhì)還有待提高的人員，會在一定程度上延長工期，降低工作效率，甚至需要雇用更多工作人員，從而增加了成本。
4.價格對于成本所帶來的影響
市場上人力資源與硬件軟件價值對于成本也會產(chǎn)生直接的影響，并且對于項目成本的估算影響比較大。
二、軟件開發(fā)的項目成本在控制過程中所存在的問題
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許多企業(yè)在當前軟件開發(fā)的成本管理中沒有將權責利三者很好的結合起來，對項目成本的管理責任只推到成本管理的主管身上，使得難以完善成本管理的體系，造成項目成本難以管理。
�。ǘ╉椖咳藛T的意識問題
現(xiàn)階段軟件開發(fā)人員雖然大部分具有軟件開發(fā)的專業(yè)技術，但是其大多數(shù)缺乏相應的經(jīng)濟觀念，對于成本控制的意識較為淡薄，尤其是一些沒有單獨核算項目的企業(yè)，其項目經(jīng)理更偏重技術而不是管理，通常只是簡單把項目的成本管理責任歸到財務部門中。
�。ㄈ┵|(zhì)量成本的控制問題
質(zhì)量成本指的是為了提高與確保軟件的質(zhì)量而產(chǎn)生的所有必要費用，以及由于沒達到質(zhì)量的標準所遭到的經(jīng)濟損失。我國的軟件企業(yè)長期以來都無法充分的認識到成本與質(zhì)量質(zhì)檢的關系，其是辨證統(tǒng)一的，但是往往習慣將質(zhì)量與成本相對立，片面的追求效益而忽視了質(zhì)量，卻因質(zhì)量不達標而又支出額外的成本，不但會增加成本的支出，還會對企業(yè)的信譽造成嚴重影響。
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工期成本指的是為了實現(xiàn)項目的工期目標所采取的相關對策時產(chǎn)生的費用，在項目管理中工期目的是其重要的目標之一，企業(yè)是否能夠完成合同的工期是引起成本變化的關鍵因素。雖然當前軟件企業(yè)對于項目的工期與明確要求，而在工期和成本之間的關系中卻很少深入探討，并且不夠重視工期的成本問題，使得在認識上存在誤區(qū)，認為越早完工越好，甚至一些企業(yè)盲目趕工期，使得項目的額外成本增加。
（五）風險成本的控制問題
在軟件開發(fā)中，風險成本指的是項目不確定引發(fā)的項目風險，并在對其成本進行管理的過程中，對于項目的風險與潛在風險甚少考慮。使得一旦出現(xiàn)風險，就對項目成本產(chǎn)生嚴重沖擊。
三、軟件開發(fā)的項目成本主要控制對策
（一）構建責權利結合的成本控制機制
成本計劃的編制與下達成本的控制指標，是成本指標考核中一個重要的依據(jù)，對于每一個部門與個人的工作范圍與工作職責明確界定，并給予相應權利，做到賞罰并行，能夠有效的構建責權利結合的成本控制機制，并在這個機制中層層落實責任擔負方，從而對形成完整的成本控制機制，并有效的控制成本具有重要意義。
（二）強化項目過程的管控，加大成本控制力度
首先，軟件開發(fā)企業(yè)要加強決策階段成本的控制，決策階段指的是企業(yè)最終選擇的經(jīng)營方向，其在軟件成本的成本管理中是第一個環(huán)節(jié)也是核心環(huán)節(jié)，在此階段對于成本的控制關鍵是要在決策之前對市場進行科學深入的分析與調(diào)研。 其次，加強在軟件開發(fā)的需求整理與分析確認的成本控制，其中，需求管理是指市場營銷人員按照高管對市場的決策所提出的具體產(chǎn)品或項目原始需求；而需求分析指的是技術人員分析市場的需求，評估市場的可實現(xiàn)性和實現(xiàn)的難度及大概的工時等，從而提交出相關的需求報告，最后有市場的經(jīng)營部門確認。
第三，提高軟件開發(fā)階段的成本管理與控制力度，在開發(fā)階段中成本指的是需求確定，并在劃清具體開發(fā)成本的管理問題上，引入最大的可控制的成本概念。
第四，強化軟件開發(fā)的需求變更，對其成本進行科學管控，需求變更是指開發(fā)的過程當中，因市場部門需求的改變而造成的成本加大由此采取的控制對策，其關鍵是對每一個變更的步驟有效跟蹤，并嚴格的核算每一次變更時所需工時等，做好相關評估，從而明確需求變更存在的風險，分析其必要性，促進成本的管理。
�。ㄈ┘訌姼鱾�要素的成本控制
正確的處理在質(zhì)量成本中各個要素之間的管理，加強其成本控制，也就是處理好預防費用、質(zhì)量損失及檢驗費用等關系，通過科學規(guī)范與先進合理的對策，在保證質(zhì)量滿足設計要求的基礎上，盡量降低軟件開發(fā)的項目成本。并且需要正確的處理好成本和工期之前的關系，加強在工期中成本的控制；凸顯人力資源在成本控制中的核心地位，強化人力的成本控制等，原因是人力資源是成本控制的核心關鍵，工期成本與質(zhì)量成本都需要歸結到人力資源的管理成本中，并盡可能的降低人均成本支出，從而加大企業(yè)的經(jīng)濟效益。
（四）提高對成本動態(tài)控制的效率
軟件開發(fā)的項目成本在動態(tài)管理的過程中必須根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況與項目具體要求，通過企業(yè)即定資源的利用，在確保項目進度與質(zhì)量滿足客戶要求的基礎上，對軟件開發(fā)的項目成本實施有效的跟蹤、組織、分析、實施、控制及考核等一系列管理過程。通過這個過程可以有效地降低項目的成本，提高利潤。而成本動態(tài)控制主要包括資源的計劃、成本的估算、預算及控制等，在這個過程中必須根據(jù)企業(yè)的實際情況，從而滿足成本動態(tài)控制的要求。
四、結束語
在軟件開發(fā)過程中對其項目成本的控制具有顯著的特點，其與傳統(tǒng)成本控制有所區(qū)別，軟件企業(yè)的管理主要以項目的管理為主，并在項目管理的過程中有效地控制成本。因此，深入的了解在軟件開發(fā)的項目成本中所具有的特點，不斷加強對軟件項目的開發(fā)成本控制，從而不斷地提高企業(yè)在項目管理與成本管理中的管理水平，進一步增強企業(yè)競爭力，進而促進企業(yè)的高效發(fā)展。
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成本管理論文10
摘要:近幾年,市場經(jīng)濟迅速發(fā)展,建筑施工行業(yè)的競爭激烈,施工項目是建筑施工行業(yè)的生產(chǎn)中心和盈利中心,同時也是企業(yè)經(jīng)營成本管理的控制中心。
關鍵詞:施工項目 成本管理 經(jīng)濟效益
工程建設市場的競爭日益激烈,為了保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展與工程的良好質(zhì)量,建筑企業(yè)必須通過加強成本管理來降低施工成本。只有這樣才能在保證質(zhì)量的情況下完成施工項目,同時又可以創(chuàng)造最大限度的經(jīng)濟效益。
1投標階段的經(jīng)營成本管理
在施工項目中投標是一種非常激烈的競爭方式,投標直接的影響到經(jīng)濟效益的好壞。但是由于一些建筑市場的不規(guī)范操作,某些施工企業(yè)以壓低標價的方式提高中標幾率,這樣便對施工的成本管理有了更高的要求,合理的計算施工的投標價格就顯得尤為重要了。爭取建立長期的效益合作伙伴。首先應當將投標的降價幅度確定在不虧損的范圍內(nèi),節(jié)約投標費用、提高中標率也是降低開支成本的重要內(nèi)容。然后建立專門的相關投標機構,通過技術人員的研究,提高中標把握,同時對投標費用進行相關的總額控制。投標階段中,另一項重要工做就是做好成本預測工作。根據(jù)施工現(xiàn)場的勘察,結合是施工特點,選用合適的施工技術措施和工藝流程,制定合理的施工項目。
成本的預測工作是成本管理的起點工作,同時也是控制項目經(jīng)營成本計劃成敗的關鍵。因此對施工成本的預算在依據(jù)以往經(jīng)驗估計的基礎上,還需要建立科學的成本預算方法。只有這樣才可以讓它在成本的管理中將作用發(fā)揮到最大限度。在進行預算的前提下,應當降低管理費等類型的間接費用的開支,例如人才儲備等問題。
通過提高管理人員素質(zhì)的方法控制管理人員數(shù)量,提高工作效率,避免無效勞動,可以節(jié)約工資類出入。同時加強資金運作和財務管理水平,可以降低財務費用的支出。
在企業(yè)的降低成本計劃中的關鍵點是對施工項目經(jīng)營成本管理控制體制。因此只有準確、有效的和及時做好施工項目成本控制管理工作,才能實現(xiàn)工程項目在減小成本的同時提高贏利的目標,從而實現(xiàn)施工單位經(jīng)營成本的可持續(xù)發(fā)展。
2施工階段的經(jīng)營成本管理
施工階段的成本管理主要是施工過程中的各項費用控制和成本分析等問題。各個層次組織責任的不同,導致成本控制的范圍也不同。為了達到最終的成本控制目標,應當注意施工材料的成本、機械設備的使用成本、人工成本和廢料回收管理等主要成本支出。在控制材料成本方面,主要是縮小采購、收發(fā)、運輸和保管方面的損耗,同時節(jié)約采購費用,減少現(xiàn)場搬運次數(shù)。嚴格貫徹節(jié)約材料和合理使用材料的規(guī)定,綜合一切可利用資源,爭取進行資源回收。
在控制機械成本方面,應定期進行保養(yǎng)維修,提高使用效率和完好率,在保障質(zhì)量的前提下,合理的使用機械,減少機械使用時間。在控制人工成本方面,加強勞務管理,降低預算外用工和零星用工的使用幾率。
在廢料回收方面,利用技術減少廢料的產(chǎn)生,同時盡可能的將建筑廢料重新利用,高效合理的利用資源,提高綜合效益,實現(xiàn)整體優(yōu)化的目的。在降低成本的同時,保護環(huán)境。
除此之外,項目成本的消耗還體現(xiàn)在施工質(zhì)量、進度和工期上。企業(yè)存在的價值便是在追求合理利潤的基礎上實現(xiàn)利潤的最大化,因此在經(jīng)營成本的管理中,反對盲目趕工等打亂正常施工秩序的行為產(chǎn)生。
企業(yè)的生存與發(fā)展,是要在滿足工程質(zhì)量的前提下,產(chǎn)生效益。在保證質(zhì)量、和進度的前提下,提高經(jīng)濟效益是經(jīng)營成本管理的主要目標。
3完工階段的經(jīng)營成本管理
在施工項目完成后,建筑單位應對項目的執(zhí)行情況進行檢查考核。為了防止項目進行不連續(xù)所造成的賬目不清等遺留問題導致成本虧損,所以在項目的完工期必須落實項目的責任制。保證項目的進行的真實性和完整性,防止出現(xiàn)責任不清等問題,同時對項目的責任成本做出正確的考核及評價,實施獎懲制。另一方面,在項目完工后及時進行工程結算,對清賬目后與中標價比較,確保取得預算收入。在工程的保修期間,合理的預計算可能產(chǎn)生的質(zhì)量維修費,通過制定維修計劃的方法節(jié)約維修支出。
4系統(tǒng)的建立成本分析體系
成本綜合分析作為成本控制工作的延續(xù),是對成本計劃的執(zhí)行情況進行總體的評價。建立一套完善的`成本分析體系,可以健全成本管理制度,同時實行標準話、統(tǒng)一化管理。對降低的成本額和成本率進行分析,與以前的分析結果比較,看出降低成本計劃的實施效果。除了進行綜合分析以外,還應對單位工程成本進行分析,對工程的成本降低具體化的細節(jié)詳細了解。對材料費用、人工費用、機械使用費用和其他費用進行分析,了解每個項目環(huán)節(jié)的成本超支或降低情況,對每個項目進行分析,找出超支問題的關鍵所在,以便于采取針對性的措施解決問題。實施目標管理的原則,把計劃、目標和任務分解逐一落實,將目標的設定做到每個部門切實可行,越具體越好,爭取將任務落實到部門甚至每個人身上。建立目標責任制,再有工作責任的同時,還要建立成本責任,對責任部門或負責人定期進行檢查或考評,做到獎罰分明,與獎金掛鉤,產(chǎn)生激勵作用。
5結語
施工項目的經(jīng)營成本管理是一項復雜的系統(tǒng)性工程。不同的施工項目,不同的建筑企業(yè)都具有著不盡相同的經(jīng)營成本管理體制。成本管理對于每個建筑企業(yè)都有非常重要的意義。施工的項目管理和成本管理是相互影響的,要想控制項目的成本,就必須加強施工的項目管理;同時也只有控制了項目成本,加強施工的項目管理才具有了實際意義。建筑單位施工項目的成本控制直接反應了項目的管理體制,并且代表著項目管理的核心內(nèi)容,是衡量管理體制的標尺。一個施工項目的經(jīng)營效益取決于工程的成本管理,因此,在保障工程質(zhì)量的前提下,采取技術措施和組織措施等方式提高施工的成本管理和成本控制水平,是創(chuàng)造施工項目經(jīng)濟效益的主要途徑。
參考文獻
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成本管理論文11
一、房地產(chǎn)企業(yè)全面成本管理體系的現(xiàn)狀
作為房地產(chǎn)企業(yè)近幾年為了能夠獲得更多的利潤，使企業(yè)得到更好的發(fā)展，都在積極的尋求發(fā)展之路。根據(jù)相應的數(shù)據(jù)顯示，20xx年上市房地產(chǎn)企業(yè)的期間費用率的前十均值達到5。4%，銷售費用率達到2。2%，管理費用率達到2。4%，資產(chǎn)負債率高達62。5%，由此看來在房地產(chǎn)企業(yè)中實行全面成本管理具有重要的意義。為了使成本管理取得更好的成績，各房地產(chǎn)企業(yè)都在積極的構建全面成本管理休系。雖然說全面成本管理休系的構建在整個房地產(chǎn)企業(yè)開展得如火如荼，但是這并不意味著休系的建設卓有成效，在建設的過稈中，很多房地產(chǎn)企業(yè)在全面成本管理休系的建設上都存在一些問題，比如沒能很好的做到體系化，管理缺乏手段與方法等，這些問題嚴重的阻礙了全面成本管理體系在房地產(chǎn)企業(yè)的實行，同時也阻礙了房地產(chǎn)企業(yè)更好的發(fā)展�？傮w來說，我國房地產(chǎn)企業(yè)全面成本管理休系的現(xiàn)狀是有建設，也有問題。
二、房地產(chǎn)全面成本管理體系的構建及其問題解決
�。ㄒ唬┤珕T成本管理
實行全員成本管理應從以下幾個方面人手：第一，把捤全員成本管理的核心。全員成本管理的核心就是將成本管理的目標和仟務落實到每個部門單位、工作小組及個人身上，使其與成本管理直接產(chǎn)牛聯(lián)系，將成本管理的考核指標與經(jīng)濟效益直接掛鉤，形成核算、責仟、利益緊密結合的全員成本管理系統(tǒng)；第二，提高全員成本意識以及相應的素質(zhì)。首先，企業(yè)的領導者要有較強的成本意識，認識到成本管理意味著企業(yè)的經(jīng)濟效益，要將節(jié)約成本的意識落實日常的工作中，其次還要加強對下層工作人員成本意識的培養(yǎng)，并且進行監(jiān)督以保證全休的工作人員都能將成本管理放在心中。
�。ǘ┤^程成本管理
與其他行業(yè)有所不同的是，房地產(chǎn)企業(yè)的成本較大，因此每一處的節(jié)約都會產(chǎn)牛較大的經(jīng)濟效益。全過稈成本管理的實施應從以下幾個方面著手：
第一，重視成本的事前管理。成本的事前管理是全過稈管理的前提，對于全過稈成本管理具有導向性，做好房地產(chǎn)企業(yè)成本的事前管理可以將成本的浪費消滅于萌芽之中。所謂的事前管理就是預測和計劃工作，也就是在房地產(chǎn)企業(yè)的成本形成之前，根據(jù)公司的基本情況，運用科學的手段計算出公司運營可能需要的成本，并就相應的情況制定出較為詳細的成本計劃，將詳細的成本計劃當作企業(yè)正常運行的參照。此后企業(yè)需要做的就是做好項目的選擇工作，在進行項目的選擇時要實行三個重要的步驟：
選擇項目的定價。在選擇項目時要注意項目的定價與成本計劃是否符合；了解房地產(chǎn)企業(yè)所選項目的投資預案，并對其進行詳細調(diào)杳；根據(jù)投資的預案杳找、收集相關的資料以及信息以便日后項目建設工作的開展。
第二，成本的事中控制。在事中控制中要做到的通常為三件事：實施方案的選擇、融資成本的控制、項目實施和控制。
1、實施方案的選擇
在完成前期的淮備工作之后，作為房地產(chǎn)企業(yè)所要做的就是選擇合適的實施方案。在選擇方案時，作為房地產(chǎn)企業(yè)需要考慮很多的因素，尤其是成本問題，因此房地產(chǎn)企業(yè)往往會采取一些方法對備選的實施方案進行分析以尋找合適的實施方案。常用的分析方法有：貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法、回收期法等；
2、融資成本的控制
在選擇好實施的方案之后，房地產(chǎn)企業(yè)所要做的就是進行融資。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說方案的實施資金過大，遠遠超過了企業(yè)的承擔能力，因此為了使方案能夠得到很好的實施，企業(yè)唯一的方法就是進行融資。在進行融資時，為了做好融資成本的控制工作，房地產(chǎn)企業(yè)在對融資進行決策時要充分的考慮其風險，對相應的情況進行分析，考慮風險的稈度是否在企業(yè)的承擔能力之內(nèi)，合理的安排自投資金和借人資金的比例，一定稈度上降低融資的成本。
3、項目實施和控制
項目開發(fā)中房地產(chǎn)企業(yè)的投資較大，并且該項資金的投人較長難以在短時間內(nèi)收到經(jīng)濟效益，因此，房地產(chǎn)企業(yè)要加強對開發(fā)項目的實施階段的管理和控制工作，這對于實現(xiàn)房地產(chǎn)商人預計的開發(fā)效益有重要的意義。在該階段中，房地產(chǎn)企業(yè)監(jiān)管部門要控制好投資、營運、利潤、質(zhì)量、成本、開盤、銷售、創(chuàng)新這八個環(huán)節(jié)，以助于實現(xiàn)全過稈成本管理的目的。
第三，成本的事后管理。在房地產(chǎn)建設完成之后，剩下的便是銷售環(huán)節(jié)，在此環(huán)節(jié)中，房地產(chǎn)企業(yè)同樣要做好成本管理工作。要根據(jù)產(chǎn)品的'建設成本、設計成本以及售后的維修成本來制定銷售的價格。此外在銷售中也要做到減少非行業(yè)運行成本的浪費，即銷售中因為銷售需要而消耗的成本。此外還要注意收集顧客對于產(chǎn)品的反饋信息，做好開發(fā)產(chǎn)品事后成本管理工作，考核成本計劃的實際完成情況，針對相應的情況對相應的人員實行獎罰制度。
�。ㄈ┤轿怀杀竟芾�
所謂的全方位成本管理即進行市場、技術、人力資源三位一休的仝面成本管理，是全面成本管理休系中的重要環(huán)節(jié)之一。
第一，在市場競爭和市場壓力之下考慮成本管理。在進行成本管理時，不能單純的思考如何進行成本節(jié)約，而要將成本管理放在市場這個大背景之下進行考慮。根據(jù)市場規(guī)律制定相應的成本目標以及管理計劃，找到房地產(chǎn)企業(yè)節(jié)約成本的途徑，還要根據(jù)市場的需求對成本管理的方法進行規(guī)范，制定符合市場的成本管理制度。將企業(yè)成本管理放在市場大環(huán)境下有利于企業(yè)的盈利經(jīng)營以及企業(yè)適應市場競爭的環(huán)境，使企業(yè)在市場競爭111占據(jù)較大的優(yōu)勢；
第二，認識到技術對于成本管理的重要性。在房地產(chǎn)企業(yè)的實際運行中，很多成本浪費的主要原因還是技術的缺乏，往往技術的不足便需要從其他方面來進行補充，從而導致成本增大，因此要做好技術的引進和學習，做到從技術上最大限度的減少成本。針對目前房地產(chǎn)行業(yè)技術不足的問題，筆者認為可以從以下幾個途徑進行解決，首先工作人員要加強技術的學習；其次企業(yè)應該要加大優(yōu)秀人才的引進力度。
第三，重視人力資源的投人。房地產(chǎn)企業(yè)要重視人力資源的投入和價值的分析，使企業(yè)的人力資源能夠得到充分的發(fā)揮，從而做到從人力資源上節(jié)約成本，對企業(yè)內(nèi)部的賦閑人員進行精簡，保證人力資源上的成本管理取得實效。
�。ㄋ模┤h(huán)節(jié)成本管理
房地產(chǎn)行業(yè)的全環(huán)節(jié)成本管理指的是預算、計劃、控制、核算、分析和考核等各個環(huán)節(jié)，全面成本管理就需要從各個環(huán)節(jié)全面開展成本的管理工作，只有這樣才能做到節(jié)約成本。
第一，做好成本預測。在房地產(chǎn)企業(yè)進行設計、建設、銷售等工作之前，就應該要做好相應的成本預測工作。在進行預測時，要緊密的結合企業(yè)與市場的實際情況，客觀進行評價，合理的進行預測。成本的預測可以使企業(yè)對于未來的發(fā)展和企業(yè)的實際運行做到心中有數(shù)，使未來工作的進行有參照。
第二，做好成本計劃。在進行成本預測之后，作為企業(yè)應該要及時的進行成本的計劃，根據(jù)成本的計劃做好各方面工作的成本計劃，這樣便于各方面工作的開展，使其工作有依據(jù)進行，以免出現(xiàn)工作成本過大的狀況，做到提高房地產(chǎn)質(zhì)量、降低成本輸入、增大企業(yè)的經(jīng)濟效益。
第三，做好成本控制及核算工作。在房地產(chǎn)企業(yè)各方面工作進行的時候，作為企業(yè)方面應該要適時的進行成本的控制、認真的核算，保證各項工作的成本在計劃成本的上下進行波動，不會出現(xiàn)超計劃過多的狀況。對于每一項耗費要進行逐個的核算、調(diào)節(jié)、監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)，及時糾正。第四，認真進行成本分析和考核工作。成本分析是在建設后根據(jù)相關的成本核算資料對整個建設中成本的波動情況進行分析，找出波動的原因進行及時的總結，以便于后續(xù)的成本管理工作，推動全面成本管理工作的開展。
三、結束語
對成本進行有效的管理能夠在很大的程度上為房地產(chǎn)企業(yè)贏得利潤，構建房地產(chǎn)企業(yè)全面成本管理體系具有重要的意義，房地產(chǎn)企業(yè)從全員、全過程、全環(huán)節(jié)、全方位的管理著手進行體系的建設，不斷的完善了全面成本管理體系，從而推動房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展。
成本管理論文12
在經(jīng)濟社會的高速發(fā)展的今天，傳統(tǒng)成本會計面臨著許多問題，提高成本會計水平，必須建立和完善成本會計理論體系，中職成本會計實行符合我國國情的成本會計方法，努力實現(xiàn)成本會計電算化，進一步完善成本會計組織，以適應社會主義市場經(jīng)濟的建立和完善。
成本會計是會計學專業(yè)的核心課程之一，但是成本會計的理論和方法及應用范疇，不同于其他會計學課程。成本會計是一門集知識、技能、技巧為一體的專業(yè)課，對于學生來說，雖有會計學的功底，但要想很好地掌握成本會計這門課，特別是成本的計算方法，還是需要我們?nèi)パ芯康摹?/p>
1.現(xiàn)行成本會計教學過程中存在的問題
1.1成本會計為成本管理服務的目標混淆。成本會計的本質(zhì)特征是財務會計，其中心內(nèi)容只能是成本核算，成本會計的目標是運用成本信息資料加強成本管理，提高經(jīng)濟效益。但是，由于成本會計內(nèi)容的不規(guī)范，使成本控制、成本分析失去了其效用，因而成本會計為成本管理服務的目標就不能實現(xiàn)。
1.2成本會計與其它學科內(nèi)容重復交叉。主要是與財務管理、管理會計等學科內(nèi)容的重復交叉，成本預測、成本決策、成本控制是管理會計的基本內(nèi)容，成本計劃、成本分析、成本考核是財會人員與其它管理人員共同利用成本信息所進行的工作，因此將他們劃入財務管理學科。
1.3成本會計的研究滯后經(jīng)濟和社會的發(fā)展。特別是對成本會計中的一些內(nèi)容，如成本會計基礎理論、成本計算模式及成本計算方法缺乏深入研究，使成本會計不能跟上經(jīng)濟和社會的迅速發(fā)展，其作用就不能更好的發(fā)揮。
1.4知識資源消耗理應成為成本的一部分。在經(jīng)濟環(huán)境中，知識成為經(jīng)濟發(fā)展的第一要素，企業(yè)之間競爭的成敗因素已不再是資本資源而主要是知識資源。我國傳統(tǒng)會計模式中，主要圍繞有形資產(chǎn)來設計和運行，實踐中一直把這種無形資產(chǎn)耗費放在期間費用，而不反映其價值補償積累。技術是人類的勞動成果，也是可以交換的商品，既然知識資源已成為生產(chǎn)要素的主要因素，因而知識資源消耗理應成為成本的一部分。
1.5網(wǎng)絡公司改變了成本會計核算的前提，成本計算將發(fā)生根本變化。由于網(wǎng)絡公司只是一個虛擬公司，因而進行成本核算時，傳統(tǒng)意義上的核算實體已不復存在。對于某一交易業(yè)務，要么是虛擬公司的.各方獨立地進行成本核算，要么組成了一個臨時的“聯(lián)合財務部”進行核算，這些都與傳統(tǒng)的成本核算實體有本質(zhì)的區(qū)別。由于網(wǎng)絡公司是一個臨時性組織，當某項交易完成后立即解散，成本計算將發(fā)生根本變化。
1.6企業(yè)生產(chǎn)組織必須體現(xiàn)出適應性和靈活性的特點。知識經(jīng)濟社會中，人們的需求豐富多樣，企業(yè)在生產(chǎn)組織與安排上必須體現(xiàn)出適應性和靈活性的特點。技術的進步，使產(chǎn)品生產(chǎn)周期大大縮短，生產(chǎn)周期與成本計算期可能始終一致，分步法和品種法的核算顯得必要性不大。
2.今后成本會計教學過程的組織與管理
2.1完善成本會計的理論體系，充分發(fā)揮成本理論的指導作用。完善成本會計理論，必須解放思想、實事求是，本著創(chuàng)新精神、務實態(tài)度和嚴謹作風，深入企業(yè)、深入基層調(diào)查研究，掌握第一手資料，廣泛開展案例分析，在此基礎上，建立一套成本會計理論研究成果的考核、激勵和評價機制，充分發(fā)揮成本理論的指導作用。
2.2總結、推廣成本會計方面的經(jīng)驗，學習和利用外國先進的經(jīng)驗和方法。企業(yè)在長期成本會計的實踐中，積累了許多行之有效的經(jīng)驗，會計學術界應認真總結，加以完善和推廣。如編制成本計劃階段的項目測算法，成本指標歸口分級管理，推廣邯鋼“模擬市場核算，實行成本否決”的經(jīng)驗等。西方成本會計是一門歷史悠久的學科，引進西方成本會計理論與方法是很重要的。我們應結合國情和企業(yè)的具體情況認真研究，探索并形成一套具有中國特色的現(xiàn)代成本會計理論體系。
2.3充分利用以計算機技術為中心的信息管理手段，強力推進成本會計電算化進程�，F(xiàn)代企業(yè)成本會計工作以電子計算機為手段，大大加快了信息反饋速度，增強了業(yè)務處理能力，對于及時、準確地進行成本預測、決策和核算，有效地實施成本控制，全面地考核、分析成本，都有重要意義。但是，當前會計電算化應用中還存在很多問題，為了推動會計電算化的進一步發(fā)展，就必須加快會計電算化從核算型向管理型轉變，將會計信息系統(tǒng)融入整個企業(yè)管理系統(tǒng)，通過應用電算化，為成本會計和管理會計提供技術支持，為企業(yè)的快速發(fā)展保駕護航。
2.4打造高素質(zhì)成本會計組織和隊伍。會計工作是一項專業(yè)性和綜合性很強的工作。對于從事成本會計的人員來說，綜合素質(zhì)要求很高。除應具備基本的職業(yè)道德之外，還要懂財務、會計管理以及經(jīng)營管理方面的知識，尤其是要熟悉生產(chǎn)技術，學會運用價值工程、成本最優(yōu)化理論和方法，同時還要熟悉并掌握現(xiàn)代成本會計的理論與方法，學會預測、決策和控制，熟練使用計算機進行信息處理。因此，就必須打造高素質(zhì)成本會計組織和隊伍，才能跟上當前經(jīng)濟全球化和一體化的進程，以及我國經(jīng)濟社會快速發(fā)展的步伐。
總之，成本會計教學方法的改進，必須注重現(xiàn)代化教學形式和教學手段的應用，以學生為中心，利用動畫、音樂、圖像等營造活躍的課堂氣氛，教師制作的課件，通過簡單地操作，生動、清晰地體現(xiàn)教學思路和教學內(nèi)容，力求實踐教學形式和效果的高度統(tǒng)一，充分發(fā)揮多媒體技術在實踐教學中的優(yōu)勢，把枯燥無味的成本會計理論表現(xiàn)得生動有趣。
成本管理論文13
激烈的市場競爭導致了企業(yè)盈利空間的縮小，企業(yè)盈利能力深受管理決策和行為的影響，ERP管理系統(tǒng)能夠有效提升企業(yè)競爭力，滿足企業(yè)成本管理需求，促進企業(yè)快速、健康發(fā)展。文章針對ERP成本管理在制造業(yè)中的應用展開討論，分別介紹了ERP成本管理理論思想、與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別、成本管理中存在的問題以及ERP成本管理的具體設計等。
隨著經(jīng)濟和社會的發(fā)展，制造業(yè)之間的競爭也越來越激烈，成本領先是制造業(yè)贏得市場競爭的關鍵因素。受傳統(tǒng)成本管理的影響，我國制造業(yè)成本管理方法較為單一，工作量較大，而且很難進行全面的成本核算，制約了成本管理水平的提高。所以現(xiàn)在制造業(yè)應該適應信息化的發(fā)展趨勢，形成全面集成信息的成本管理系統(tǒng)，為企業(yè)提供可靠、及時的成本信息。ERP信息管理系統(tǒng)為實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)成本管理提供了有利條件。ERP管理系統(tǒng)能夠有效提升企業(yè)競爭力，滿足企業(yè)成本管理需求，促進企業(yè)快速、健康發(fā)展。
一、ERP成本管理思想理論
20世紀90年代，美國著名的計算機技術咨詢和評估集團提出了企業(yè)資源計劃ERP，這是以信息技術為基礎的一種管理思想、管理系統(tǒng)與軟件產(chǎn)品的集合體，它充分利用先進的管理思想，對企業(yè)所有資源進行綜合平衡，從而為企業(yè)提供了一個集計劃、控制、決策、評估為一體的系統(tǒng)化的、全方位的管理平臺。ERP系統(tǒng)是由MRP系統(tǒng)發(fā)展而來的，其發(fā)展過程可以分為四個階段：第一階段是20世紀60年代的物料需求計劃階段，MRP主要是用于坤村控制和采購管理，根據(jù)物料清單和數(shù)據(jù)來制定物料計劃，提高批量生產(chǎn)能力，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)競爭力;第二階段是20世紀70年代閉環(huán)MRP系統(tǒng)產(chǎn)生階段，閉環(huán)MRP集成了粗能力計劃、能力需求計劃，從而實現(xiàn)了管理運作和信息運作的閉環(huán)反饋，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)的物料所需，計算每個能力單元的能力需求，從而達到需求能力計劃與物料需求計劃之間的平衡，隨著競爭加劇和產(chǎn)品個性化需求的增長，這種管理模式的局限性逐漸凸顯出來;第三階段是20世紀80年代的制造資源計劃階段，在閉環(huán)MPR基礎上又增加了供銷、財務功能，將技術、采購、生產(chǎn)、銷售等子系統(tǒng)連成一個整體，形成完稅證的企業(yè)管理流程，從而實現(xiàn)數(shù)據(jù)和信息的共享集成，對整個企業(yè)進行優(yōu)化控制和全面規(guī)劃。第四階段是20世紀90年代產(chǎn)生的企業(yè)資源計劃，也就是ERP，此理念引入了圖形界面、關系數(shù)據(jù)庫等先進技術，從而將企業(yè)制造、人力資源、后勤以及銷售等連成一個整體，功能更加強大，供銷鏈更加完善，充分實現(xiàn)了企業(yè)資源的調(diào)配和平衡，使企業(yè)在激烈的是市場競爭中站穩(wěn)腳跟，取得更好的經(jīng)濟效益。
二、ERP成本管理與傳統(tǒng)成本管理對比分析
ERP成本管理不同于傳統(tǒng)傳統(tǒng)成本管理，傳統(tǒng)成本管理的會計體系已經(jīng)不能夠適應企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展，傳統(tǒng)成本管理信息不完整，會計部門采集的都是符合會計事項定義的數(shù)據(jù)集，而忽略了管理信息，造成信息與業(yè)務的重復和不一致。傳統(tǒng)成本管理存在信息不及時的現(xiàn)象，會計信息通過人工傳遞實現(xiàn)信息逐級的審核，造成信息滯后，財務部門無法實現(xiàn)對價值運動的`實時控制。同時傳統(tǒng)成本管理中還存在信息不實用的現(xiàn)象，原始數(shù)據(jù)材料要經(jīng)過多次過濾，這樣匯總到財務部門的信息就無法真實反映出經(jīng)濟業(yè)務的原貌。由于無法保證信息的完整性、及時性和直觀性，信息管理雖然能夠核算成本，但是無法充分地解釋成本波動以及各種量化因素，數(shù)據(jù)缺乏明細分析，原始數(shù)據(jù)搜集困難，數(shù)據(jù)的準確性不高，不利于全面核算各項指標，無法滿足管理者對成本信息查詢的需求，而且成本控制標準的時效性差，削弱了程控控制的時效力度。ERP系統(tǒng)中的成本管理可以對企業(yè)的生產(chǎn)成本進行計劃、決策、控制、分析與考核，通過對各項資料的分析和反復推算制定標準成本，實現(xiàn)全過程的成本管理，從而有效促進成本管理的持續(xù)改進，提高職工的成本意識。同時ERP成本管理具有集成性特點，能夠及時采集生產(chǎn)業(yè)務原始數(shù)據(jù)，共享同一個數(shù)據(jù)源，為企業(yè)成本決策提供可靠的依據(jù)。ERP成本管理能夠滿足企業(yè)的精細化管理要求，通過分析軟件分項顯示各種物料標準成本，為成本控制提供更加詳盡的數(shù)據(jù)。生產(chǎn)加工前，ERP可以通過分析和推算數(shù)據(jù)，預計標準成本;生產(chǎn)過程中，ERP可以實時地將生產(chǎn)領域的各項業(yè)務動態(tài)集成到財務，核算出訂單的實際成本，訂單完成以后，可以進行成本事后的分析，找出差距，匯總數(shù)據(jù)，節(jié)約基礎數(shù)據(jù)處理資源，提高企業(yè)效益。
三、當前制造業(yè)中成本管理存在的問題
當前我國制造業(yè)成本管理中存在的問題較多，很多企業(yè)狠抓成本管理，但是收效甚微，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
第一，當前我國制造業(yè)各部門之間存在信息孤島現(xiàn)象，不利于成本信息的傳遞和共享，物資供應部門、生產(chǎn)部門、銷售部門之間信息封閉獨立，只是在部門內(nèi)部流通，無法為整個生產(chǎn)提供準確的管理信息。孤島現(xiàn)象導致了資金信息、物流信息、成本控制等數(shù)據(jù)無法及時準確地為成本管理提供依據(jù)。
第二，當前我國制造業(yè)的成本核算周期過長，一手信息不及時，企業(yè)決策受影響。制造業(yè)由于本身生產(chǎn)過程較為復雜，所以在人工計算的環(huán)境下，基本上都是按照月份進行信息匯總，對生產(chǎn)成本做粗略的核算，但是在當前市場經(jīng)濟環(huán)境下，這種滯后的信息核算無法滿足企業(yè)核算成本信息要求。
第三，制造費用的分攤核算方法不科學，無法真實反映出生產(chǎn)消費實際。大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)都是根據(jù)產(chǎn)量估算，按照工時系數(shù)分攤制造費用，這種方法不能夠準確反映出費用發(fā)生情況以及產(chǎn)品成本的真實信息。
第四，制造業(yè)標準成本的管理體系不夠完善，由于傳統(tǒng)成本管理的科學性和動態(tài)性較差，結果導致標準成本數(shù)據(jù)不準確，所以無法準確分析實際成本和標準成本之間的差異。成本管理方法陳舊，管理體系單一，目前仍然有少部分制造企業(yè)仍然停留在手工統(tǒng)計核算成本的時代，即使實現(xiàn)了財務電算化的企業(yè)，也對成本的事前、事后控制和預測能力無能為力。
第五，制造企業(yè)忽視了上下游之間的聯(lián)系，缺乏戰(zhàn)略合作，無法從企業(yè)的長期效益出發(fā)，失去了供應商之間的信任與合作，降低了企業(yè)的競爭力。部分企業(yè)開始應用ERP成本管理模式，但是原有系統(tǒng)計算數(shù)據(jù)無法準確對接ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)，無法真正發(fā)揮出ERP系統(tǒng)軟件的功能，核算方式依然很落后，無法提高成本管理的水平。
四、在制造業(yè)中ERP成本管理體系的具體設計分析
從企業(yè)資源管理的角度出發(fā)，將ERP成本管理分為三個階段：設計階段、采購階段、制造階段的成本管理。
(一)模擬和優(yōu)化設計階段的作業(yè)成本
當設計方案確定后，作業(yè)鏈也就確定了。不同的產(chǎn)品設計方案需要不同的用料、工藝和性能指標，這也決定了產(chǎn)品會有不同的成本。利用ERP成本的模擬功能，可以建立產(chǎn)品方案與企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)鏈之間對應關系，優(yōu)化作業(yè)鏈及產(chǎn)品結構，剔除那些無效非增值作業(yè)，優(yōu)化產(chǎn)品設計方案。運用ERP成本模擬功能進行產(chǎn)品成本模擬，在擬定生產(chǎn)作業(yè)鏈的過程中，必須充分考慮產(chǎn)品的工藝性能、結構特征，使作業(yè)鏈能夠全面反映產(chǎn)品設計方案。同時通過ERP模擬功能可以不斷優(yōu)化產(chǎn)品設計，使設計方案更加完善。
(二)做好采購階段的成本控制
ERP系統(tǒng)卡可以事先為物料定制采購成本。標準采購成本包括標準材料費和間接采購費，用于衡量工作效率、簡化材料費、控制實際采購成本等。采購作業(yè)流程可以分為購貨、驗貨和收獲三個作業(yè)，采購間接費通過不同的資源流動分攤到各作業(yè)，最后分配到各個產(chǎn)品中。物料采購流程中總會形成各種差異，在ERP系統(tǒng)中，可以通過設定會計處理模塊和采購管理模塊進行事務的集成處理，自動生成記賬憑證。
(三)完善制造階段的作業(yè)成本核算
在ERP系統(tǒng)中，產(chǎn)品成本用清單來表示，依照產(chǎn)品層次說明物料的各種費用。利用ERP系統(tǒng)方法制定出制造直接的標準成本、和間接成本。關于實際作業(yè)成本的計算，應該依據(jù)作業(yè)成本計算建立二維模型，從而簡化計算過程。另外制造階段還要做好產(chǎn)品成本的差異分析，ERP作業(yè)標準成本差異分析更為科學，可以較為容易地發(fā)現(xiàn)問題所在，揭示問題原因，加強成本控制。
成本管理論文14
【摘要】隨著我們國家經(jīng)濟的飛速發(fā)展，各種建筑設施都投入到了比較大規(guī)模的建設當中，這便給了建筑工程企業(yè)帶來了很好的發(fā)展前景。由于建筑工程項目具有投資大、周期長等特點，所以建筑工程項目的成本管理在建筑工程企業(yè)發(fā)展過程中起到了巨大的作用，項目成本管理的是否得當，直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟利益，關系到企業(yè)的生存和發(fā)展。本文從建筑工程項目成本管理的特點來分析一下我國建筑工程項目成本管理存在的問題以及措施。
【關鍵詞】建筑工程；成本管理；措施
1建筑工程項目成本的構成以及概念
建筑工程項目成本就是指在建筑工程從最開始的設計投標一直到工程竣工所花費的所有費用，可以看出，建筑工程項目成本是從始至終貫穿于整個工程項目的，成本管理的目的便是要實現(xiàn)建筑工程項目成本最低化，企業(yè)效益最大化。可以說建筑工程項目成本管理是整個工程項目管理的核心，因為建筑工程項目的最終目的就是為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟利益。建筑工程項目成本可以分為直接成本和間接成本，如果按照控制管理方面劃分還可以分為預算成本、計劃成本和實際成本三部分。
2我國建筑工程項目成本管理的現(xiàn)狀以及存在的問題
我們國家目前正處在經(jīng)濟發(fā)展的初期，有很多工程項目需要建設，很多建筑工程企業(yè)為了快速的占有市場，普遍都是重視工程施工卻輕視經(jīng)營管理。建筑工程項目是企業(yè)的落腳點和經(jīng)濟效益的源頭，管理好工程項目的成本才能有效的提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，這也是建筑工程項目企業(yè)的根本目的。我們國家建筑工程項目成本管理目前普遍存在以下幾個問題：2.1項目經(jīng)理成本管理意識弱在很多建筑工程項目施工前并沒有具體的項目成本計劃，即使有些制定了成本計劃，在具體的施工過程中也不會重視，項目經(jīng)理往往只關心利潤，卻對成本管理了解較少，通常都是憑借自己個人經(jīng)驗來管理工程項目，缺乏比較健全的規(guī)章制度，各項管理工程沒有落到實處。在施工中經(jīng)常會出現(xiàn)用工無定量、領料無限量、費用無標準、安全無措施等現(xiàn)象，導致了成本管理的失控，最后出現(xiàn)虧損現(xiàn)象，由于管理意識的淡薄，也很難找出出現(xiàn)虧損的問題所在，更很難提出合理的解決措施。2.2預算成本和實際成本嚴重不符很多建筑工程企業(yè)，在工程項目施工前制定了預算成本，然而在工程具體施工中，經(jīng)常會出現(xiàn)制定了預算成本卻完全無視，導致了最后施工的實際成本與預算成本嚴重不符，僅僅是在工程項目結束以后才知道把實際成本和預算成本進行核對，但是這時候發(fā)現(xiàn)問題已經(jīng)晚了，很難再做出什么有效的挽回措施。2.3缺乏成本管理的具體落實很多建筑工程企業(yè)在建筑工程項目實施前根本不進行成本預算和計劃，管理成本也很隨意，對工程項目成本管理根本沒有意識，雖然現(xiàn)在很多建筑工程企業(yè)已經(jīng)開始做項目成本預算，但是預算和具體實施根本是兩回事，沒有根據(jù)預算成本去多施工中的實際成本進行合理的管理和制約，沒有具體的落實成本管理，讓成本管理僅僅體現(xiàn)在形式上。2.4成本管理缺乏長期性和戰(zhàn)略性建筑工程項目成本管理既應該重視結果，也應該重視整個過程的監(jiān)控，因為結果就是過程的終極體現(xiàn)，而過程也是導致結果的直接原因，所以二者都應該引起重視。我們國家目前很多建筑工程企業(yè)指重視最終的成本是否控制在目標以內(nèi)，根本不考慮在整個成本管理過程中是如何實施的。如果整個工程施工過程沒有得到有效的監(jiān)控，那么其中的經(jīng)驗教訓就得不到有效的總結，工程項目在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題以及解決方法也不能及時的記錄，這樣做對于以后的建筑工程項目成本管理沒有任何的作用。很多建筑工程企業(yè)通常都比較重視成本管理戰(zhàn)略的制定，這樣能夠滿足企業(yè)管理的程序以及形式的要求，而且項目成本管理戰(zhàn)略的制定對于具體的施工過程中也有很強的指導意義，但是，更多的建筑工程企業(yè)對于成本管理制定的戰(zhàn)略也僅局限于表面，沒有能夠很好的去執(zhí)行，最終整個戰(zhàn)略就成了一紙空文。還有很多建筑工程企業(yè)很多都是根據(jù)自己以往的經(jīng)驗來實施工程設計和管理，沿用以前的工程經(jīng)驗來制定目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境以及施工條件還有工期等方面的要求，結果就會對最終的成本核算等帶來很大的影響，也起不到對工程項目成本管理的目的。2.5非生產(chǎn)性支出過高目前我國很多建筑工程企業(yè)都存在著非生產(chǎn)性支出費用過高的問題。這主要是有兩方面原因，一個是主觀上的一個是客觀上的�？陀^上主要是建筑工程企業(yè)的經(jīng)營區(qū)域不斷擴大，建筑施工規(guī)模也在擴大，管理人員自然需要增多，費用也相應增加，以及施工人員工資水平也在不斷提高，這些都是非生產(chǎn)性支出增高的'一些客觀原因。而主觀上的原因一個是沒有嚴格的執(zhí)行財務預算管理，還有就是沒有有效的設置非生產(chǎn)性費用支出的有效管理部門，普遍存在著花錢大手大腳，講排場，互攀比的現(xiàn)象。
3建筑工程項目成本管理的相應措施
3.1提高管理人員的素質(zhì)建筑工程企業(yè)需要加強管理人員的業(yè)務素質(zhì)學習，要積極的接受新思想、新理論和新方法，讓管理人員在激烈的競爭環(huán)境中有足夠的危機意識、創(chuàng)新意識和管理意識。要建立相應的技術進步和管理創(chuàng)新的獎勵機制，營造一種創(chuàng)新管理和技術提升的積極氛圍，來贏得建筑工程企業(yè)長久的競爭優(yōu)勢。3.2建立完善的成本管理體系建筑工程企業(yè)要建立一種責、權、利想結合的建筑工程項目成本管理體系。以項目經(jīng)理為成本管理的主導核心，全體施工人員為主體，形成一個完善的項目成本管理體系。要對整個項目成本管理體系的每個部門及個人制定出相應的職責范圍，賦予其相應的權利，但是同時又要履行其相應的責任，在ARBONWORLDLOWCARBONWORLD20xx/9履行責任的同時合理的完成任務，要進行相應的獎勵，來刺激每個部門和個人去更好的完成自己的工作，要打破傳統(tǒng)的干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣切實的落實到每一個人身上，使項目成本管理做到責、權、利相結合，事事有人管，責任有人擔，一切施工過程中的出現(xiàn)的問題都有章可循，有據(jù)可查，形成一個完善的項目成本管理體系。3.3加強質(zhì)量成本管理建筑工程企業(yè)應該采取先進的技術措施，讓技術和經(jīng)濟相結合，利用科學合理的施工方案和工藝技術，來降低工程項目成本，從而取得更好的經(jīng)濟效益。建筑工程企業(yè)應該制定出科學合理的施工方案和施工技術，不斷的提高工程施工的技術，與時俱進，用科學的方式方法達到提高質(zhì)量、縮短工期、降低成本的目的。施工方案要嚴謹科學可行，做好具體的施工安排，包括施工方法的選擇、施工器械的選擇、施工工序的安排以及施工設計的具體實施。在施工過程中要推廣使用那些能夠降低耗材提高工程質(zhì)量的新材料、新工藝、新技術、新器具，利用科學水平不斷的達到技術革新，提高經(jīng)濟效益。3.4嚴格控制非生產(chǎn)性支出建筑工程企業(yè)近些年在非生產(chǎn)性支出方面的費用越來越高，主要是跟社會風氣以及相關競爭過于強烈有一定關系。建筑工程企業(yè)應該制定出一套嚴格的管理措施，杜絕一些不該有的支出，在工程實施過程中要辦實事，去除掉那些無畏的講排場、攀比等現(xiàn)象。3.5加強工程安全管理自古安全無小事，建筑工程企業(yè)一定要加強對每一個施工人員的安全教育，提高其安全意識，加強施工現(xiàn)場的安全管理，防止安全事故發(fā)生，避免因為安全事故造成工程項目成本的增加。在施工過程中現(xiàn)場施工人員也應該對機械設備做好定期的維護和檢修，這樣就可以有效的防止因為設備故障而出現(xiàn)的安全隱患，從而保證工程能夠順利進行，施工人員可以安全施工。
4總結
建筑工程企業(yè)一定要做好工程項目成本管理，加強對于建筑工程項目成本管理的意識，建立完善的成本管理體系，把每一個環(huán)節(jié)都落實到實際的施工過程中，這樣才能讓企業(yè)有著更好的發(fā)展前景。
成本管理論文15
[摘要]為了保證工程項目的利潤，成本管理在施工企業(yè)工程中的管理就成為了一個重要的工作。然而在施工企業(yè)工程成本管理中也存在著很多的問題，本文就針對施工企業(yè)工程成本管理中存在的問題進行探討，并且提出控制成本的措施與對策，以提高企業(yè)綜合經(jīng)濟效益。
[關鍵詞]施工企業(yè)；工程；成本管理；問題；對策
隨著市場競爭的日益加劇，施工企業(yè)在項目上所有的利潤空間也越來越窄。為了提高施工企業(yè)在項目中的利潤就只有對成本加以控制。
因此，施工企業(yè)在成本管理方面的要求也就越來越高，即在成本價格一定的情況下，爭取最大的利潤。
一、施工企業(yè)工程成本管理
施工企業(yè)工程的成本管理是在保證工程質(zhì)量和工期等合同的前提下，對工程實施工程中的費用按照一定的規(guī)劃進行使用，達到控制成本、實現(xiàn)目標利潤的一種科學的管理方法。工程項目的成本管理的管理對象只針對一個項目工程，在所管理的工程項目結束后本次成本管理的使命也結束了。而在施工期間，項目的成本是否降低了、是否達到了預期的目標利潤等都是施工企業(yè)成本管理的重要問題。而為了達到這些目標，在成本管理的過程中不僅要做好成本的控制，還要根據(jù)其確定原則與計算方法進行仔細的核算。
工程項目成本管理的確定原則包括及時性和實時性原則、先進性和激勵性原則。而在對工程項目的目標成本進行計算時應該將各部分進行細化分解，對各部分的成本都有一個比較詳細的了解，具體要做到以下幾個方面：
1）根據(jù)施工圖紙、施工組織設計文件、招標及合同等文件對工程項目進行分部分項的細化，并對各部分成本進行計算。
2）根據(jù)公司有關成本管理的規(guī)定、施工平面圖以及施工進度表對各個項目的費用進行分解細化。
3）對其他特殊的費用單獨列出清單。
二、施工企業(yè)工程成本管理中存在的問題
在施工企業(yè)工程成本管理的過程中難免會存在著各式各樣的問題，但是我們應該在管理的過程中去發(fā)現(xiàn)問題并且提出解決方法，還應在以后的.管理過程中實施提出的措施。下面將對管理過程中存在的問題進行分析。
�。ㄒ唬┤狈Τ杀靖偁幰庾R，市場應變能力差隨著市場競爭越來越激烈，很多的施工企業(yè)就盲目的接攬任務，然而完全沒有重視施工的成本問題。而這樣只會使得企業(yè)陷入越干越虧的境地，甚至使企業(yè)背上沉重的包袱，并且可能危及施工企業(yè)的發(fā)展。
而這樣的狀況就是由于企業(yè)對市場缺乏調(diào)查以及沒有成本競爭意識所造成的。
（二）成本管理在企業(yè)中的地位嚴重削弱很多的施工企業(yè)在進行成本管理時，總是認為在施工之前將目標成本核算好后就沒有什么問題了。另外，一些施工企業(yè)將成本管理的責任歸咎與項目管理主管和財務人員，而其他的人員也是各司其職，看上去分工明確并沒有什么問題，但是有的時候施工人員為了趕進度而自作主張增加施工人員，從而造成成本的增加。由此可見，成本管理是需要整個項目中的工作人員的配合，而且企業(yè)應該對這樣的現(xiàn)象加以重視，從而才能達到節(jié)約成本的目的。
（三）缺乏完善的責權利相結合的獎勵機制正如上面所說，施工企業(yè)在不重視成本管理的情況下一些施工管理者就會在趕進度時自作主張的增加施工人員，然而卻不考慮成本問題。造成這樣的問題是因為施工企業(yè)沒有一個責權利相結合的獎勵機制，從而影響員工的積極性，甚至對成本管理帶來不可估量的損失。
�。ㄋ模┤狈︼L險防范意識和競爭機制在施工企業(yè)進行招投標時其成本的計算是由政府建設行政部門根據(jù)社會的平均水平進行計算的，然而這樣的價格并不能代表企業(yè)的真正水平。而這樣就可能造成施工企業(yè)的虧損。這也是由于企業(yè)缺乏風險防范意識與競爭機制造成的。
（五）成本核算體制不適應市場且管理方法落后一般的施工企業(yè)的成本管理都是根據(jù)財務部門的決算報告進行管理的。而在這樣的管理模式中就不能事前預測與過程監(jiān)控，僅僅是對一些所需材料進行成本核算。而這樣就會使成本在一部分工程完成后或是整個工程完成后才能反映出來，而這樣也就會造成無法挽回的損失。
三、施工企業(yè)工程管理的對策分析
在面臨成本管理的問題時進行分析并提出了一下幾點對策：
�。ㄒ唬┘訌姵杀靖偁幰庾R，適應市場在接任務之前的成本核算是非常重要的一步，而這需要企業(yè)對成本競爭有一個到位的認識。從而避免企業(yè)的虧損以及增強對市場的適應能力。
�。ǘ╈柟唐髽I(yè)成本管理地位，對項目進行分層管理成本管理是施工企業(yè)進行一個項目施工中關鍵部分，首先就必須對成本管理在施工企業(yè)中的地位進行鞏固。除此之外，為了避免在施工完成后才發(fā)現(xiàn)實際使用成本超過了預算成本，可以將整個項目進行分部分項的細分工作，然后對所分出來的每個部分分別進行成本管理。在對每一個小的部分進行成本管理時，施工之前應該對其小部分的成本進行核算，然后在施工的過程中也應該盡量的對成本進行控制，從而避免施工完成后發(fā)現(xiàn)超出預期成本的現(xiàn)象。
�。ㄈ┙⒇煓嗬嘟Y合的獎勵體制與競爭體制首先應該建立健全的競爭體制，并且加強風險防范意識。建立競爭體制是為了在招投標之前根據(jù)企業(yè)的情況對項目進行成本核算，確定不會造成虧損才能投標。而建立一個責權利的獎勵體制就是為了提高員工工作的積極性，做到獎罰分明。
四、結語
成本管理是施工企業(yè)控制成本獲得最大利潤的關鍵，這不僅需要管理人員的用心，還需要整個項目的工作人員的相互配合，而且還必須有企業(yè)的重視與好的管理方法。
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