薪酬設(shè)計(jì)方案模板七篇
為了確保工作或事情有序地進(jìn)行，就常常需要事先準(zhǔn)備方案，方案是書面計(jì)劃，是具體行動實(shí)施辦法細(xì)則，步驟等。那么問題來了，方案應(yīng)該怎么寫？以下是小編幫大家整理的薪酬設(shè)計(jì)方案7篇，僅供參考，大家一起來看看吧。
薪酬設(shè)計(jì)方案 篇1
不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無形的勞動報酬，它既包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設(shè)計(jì)問題，獎勵、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。
要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟：
第一步：職位分析
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
第二步：職位評價
職位評價重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。
職位評價的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對職位價值進(jìn)行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應(yīng)分值。
科學(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。
大型企業(yè)的職位等級有的多達(dá)17級以上，中小企業(yè)多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。
第三步：薪酬調(diào)查
薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。
薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。
第四步：薪酬定位
在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。
同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
薪酬設(shè)計(jì)方案 篇2
某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，成立8年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升，人員范圍也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊(duì)伍在去年出現(xiàn)了動蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀就是制定銷售人員的薪酬激勵方案。
這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備，也可以賣小型設(shè)備。后來，公司對銷售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個銷售團(tuán)隊(duì)按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項(xiàng)目和小型設(shè)備兩個銷售團(tuán)隊(duì)，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門的工資獎金方案沒有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷售返點(diǎn)模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應(yīng)有的激勵作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：
一、對于大型通信設(shè)備的銷售，產(chǎn)品成本很難劃定，無法清晰合理地確定返點(diǎn)數(shù)。同時，很多時候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設(shè)備銷售往往是低于成本價銷售，根本無利潤可以返點(diǎn)。
二、銷售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷售周期長，有時長達(dá)一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難劃定。周期過短，公司看不見利潤，無從回報銷售人員;周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。
三、大型設(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷售提成遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備的銷售，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態(tài)度開始變得消極。
四、大型項(xiàng)目一般是團(tuán)隊(duì)合作，由公司負(fù)責(zé)人、副負(fù)責(zé)人親自領(lǐng)導(dǎo)，需要公司其他部門緊密配合，如何將利潤分給所有參與項(xiàng)目的人，分配原則是什么，這些問題都是銷售返點(diǎn)模式難以回答的。
通過對以上問題的分析，這個公司設(shè)計(jì)了一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個銷售團(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行職責(zé)定位，分別撰寫部門職責(zé)和崗位職責(zé)，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時對基本工資進(jìn)行了不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個團(tuán)隊(duì)工資分配體系徹底分開，即為兩個團(tuán)隊(duì)分別設(shè)計(jì)一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設(shè)備銷售采取以成本利潤為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式，而大型項(xiàng)目采取的是以目標(biāo)績效為基礎(chǔ)的年薪制;小型設(shè)備采取個人激勵，而大型設(shè)備采取團(tuán)隊(duì)激勵;小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項(xiàng)目為周期的考核。最后，根據(jù)兩類設(shè)備的特點(diǎn)，為銷售人員設(shè)計(jì)不同的能力要求。
一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會帶來員工薪酬結(jié)構(gòu)、績效目標(biāo)的變化。工資獎金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。在我們試行新的薪酬激勵方案時，經(jīng)常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個新的銷售人員薪酬激勵政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮下面的幾個方面：
一、建立正確的銷售文化和銷售回報理念，保證公司政策適當(dāng)向銷售人員傾斜。
二、業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，確保指標(biāo)可控，可以實(shí)現(xiàn)和容易操作。
三、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。
四、工資激勵政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說話算數(shù)。
薪酬設(shè)計(jì)方案 篇3
一、設(shè)計(jì)原則
1、外部公平性原則：同社會的工資水平和本行業(yè)的工資水平相適應(yīng)；
2、內(nèi)部公平性原則：體現(xiàn)同工同酬，體現(xiàn)不同責(zé)任和不同水平的薪資差別；
3、激勵原則：體現(xiàn)不同職位的不同價值，體現(xiàn)不同職系員工的職業(yè)發(fā)展的方向，激勵員工奮發(fā)向上；
4、體現(xiàn)人才價值原則：讓員工看到發(fā)展前景，留得住真正的人才。
5、著重解決以下幾個問題：
�。�1）工資與員工個人技能和能力脫鉤問題。現(xiàn)在，員工的工資在聘任時基本確認(rèn)，除非是員工的職務(wù)得到提升，否則將一直停留在最初的工資水平，薪酬體系應(yīng)為優(yōu)秀員工因個人技能和能力的提高提供一條工資相應(yīng)提高的通道。
�。�2）工資與公司整體績效不相關(guān)問題。由于員工的工資水平?jīng)]有與公司整體績效掛鉤，造成了公司員工尤其是管理人員對公司效益不關(guān)心。
�。�3）工資與崗位不相關(guān)問題。崗位變動，薪酬隨之變動。
（4）調(diào)整工資有法可依，有章可循，減少隨意性。
二、薪酬結(jié)構(gòu)
員工薪酬由三部分組成：崗位工資、績效工資、附加工資，即：
員工工資=崗位工資+績效工資+附加工資
對于銷售類員工來說，業(yè)務(wù)提成取代上述工資構(gòu)成中績效工資，即：
銷售類員工工資=崗位工資+業(yè)務(wù)提成+附加工資
三、崗位工資
本薪酬體系方案的基礎(chǔ)是崗位工資，它從員工的崗位價值和技能因素方面體現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)。員工的崗位工資主要取決于他所處崗位的性質(zhì)。通過工作分析和崗位評價，把所有崗位分為高層A、中層B和基層C三個層次，并進(jìn)一步細(xì)分為十等，根據(jù)業(yè)務(wù)類型將公司所有的崗位分為：管理類、專業(yè)技術(shù)類、營銷類、專業(yè)類、客服類、行政事務(wù)類和工勤類。
薪酬設(shè)計(jì)方案 篇4
第一章 總則
第一條 適用范圍
本方案適用于中信華南（集團(tuán)）東莞公司（以下簡稱公司）本部在崗在編人員。
第二條 目的
制定本方案的目的在于使員工的薪酬與貢獻(xiàn)掛鉤、薪酬與公司收益掛鉤，使薪酬能夠起到良好的激勵作用。
第三條 原則
遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則。
第四條 依據(jù)
薪酬分配的依據(jù)是：貢獻(xiàn)、能力和責(zé)任。
第五條 總體水平
公司根據(jù)當(dāng)期經(jīng)濟(jì)效益及可持續(xù)發(fā)展?fàn)顩r決定工資水平。
第二章 薪酬體系
第六條 公司員工分成3個職系，分別為管理職系、技術(shù)職系、行政事務(wù)職系。針對這3職系，薪酬體系分別采取二種不同類別：與企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績相關(guān)的年薪制；與月度績效相關(guān)的崗級工資制。
第七條 享受年薪制的員工，其工作特征是以年度為周期對經(jīng)營工作業(yè)績進(jìn)行評估并發(fā)放相應(yīng)的薪酬。這部分員工包括管理職系中的經(jīng)營班子成員。
第八條 實(shí)行崗級工資制的員工是公司經(jīng)營班子成員以外的員工。 第九條 特聘人員的薪酬參見工資特區(qū)的有關(guān)規(guī)定。
第三章 薪酬結(jié)構(gòu)
第十條
公司員工收入包括以下幾個組成部分：
�。ㄒ唬� 固定工資包括：基本工資，崗級工資，工齡工資，學(xué)歷、職稱、執(zhí)業(yè)資格津貼；
�。ǘ� 浮動工資，包括績效工資、年底獎金；
�。ㄈ� 附加工資，包括工地補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼以及四項(xiàng)統(tǒng)籌等。
第十一條 固定工資
（一） 固定工資=基本工資+工齡工資+崗級工資+資格津貼
其中，資格津貼即為學(xué)歷、職稱、執(zhí)業(yè)資格津貼，這部分津貼按公司相關(guān)文件規(guī)定執(zhí)行。
（二） 基本工資：每月800元，是為了保證每一位員工最低生活要求而設(shè)立的保底工資。
�。ㄈ� 工齡工資：體現(xiàn)了員工的工作經(jīng)驗(yàn)和服務(wù)年限對于企業(yè)的貢獻(xiàn)，在中信華南集團(tuán)內(nèi)部的工齡工資為20元/年，中信華南集團(tuán)外的工齡為10元/年。中信華南集團(tuán)內(nèi)部工齡自進(jìn)入中信華南集團(tuán)的單位起開始計(jì)算。
�。ㄋ模� 崗級工資：按照崗位評價的結(jié)果確定，體現(xiàn)了崗位的內(nèi)在價值和員工技能因素。
第十二條 浮動工資
（一） 浮動工資包括績效工資、年底獎金幾種形式。
�。ǘ� 績效工資與月度的考核結(jié)果掛鉤，體現(xiàn)員工在當(dāng)前崗位和現(xiàn)有技能水平上通過自身努力為公司實(shí)現(xiàn)的價值。
�。ㄈ� 年底獎金與年度考核結(jié)果和公司年度經(jīng)營情況掛鉤，是在公司整體經(jīng)營效益的基礎(chǔ)上對管理崗位的一種激勵。年底獎金下年初支付。
第十三條 附加工資
�。ㄒ唬� 附加工資 =四項(xiàng)統(tǒng)籌+工地補(bǔ)貼+交通補(bǔ)貼+通訊補(bǔ)貼
�。ǘ� 附加工資是公司正式在冊員工所能享受到一種福利待遇。
�。ㄈ� 四項(xiàng)統(tǒng)籌包括住房基金、醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險和失業(yè)保險。企業(yè)與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國家有關(guān)規(guī)定和企業(yè)相關(guān)政策。
�。ㄋ模� 工地補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼按公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
第四章 崗級工資
第十四條 崗級工資是整個工資體系的基礎(chǔ)，從員工的崗位價值和技能因素方面體現(xiàn)了員工的'貢獻(xiàn)。員工的崗級工資主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì)。在工作分析與崗位評價的基礎(chǔ)上，以評估的結(jié)果作為分配依據(jù)，根據(jù)工作分析與職位評價確定薪點(diǎn)，同時采取一崗多薪，按技能分檔的方式確定工資崗級。
第十五條 崗級工資的用途
崗級工資是確定員工收入中其他部分的基礎(chǔ)，作為以下項(xiàng)目的計(jì)算基數(shù)：
�。ㄒ唬� 績效工資的計(jì)算基數(shù)；
�。ǘ� 年底獎金的計(jì)算基數(shù)；
�。ㄈ� 加班費(fèi)的計(jì)算基數(shù)；
�。ㄋ模� 事病假工資計(jì)算基數(shù)；
�。ㄎ澹� 外派受訓(xùn)人員工資計(jì)算基數(shù)；
�。� 其他基數(shù)。
第十六條 確定崗級工資的原則
�。ㄒ唬� 以崗定薪，薪隨崗變，實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價值掛鉤；
�。ǘ� 以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結(jié)合；
�。ㄈ� 針對不同的職系設(shè)置晉級通道，鼓勵不同專業(yè)人員專精所長；
�。ㄋ模� 參考企業(yè)實(shí)際的收入狀況確定薪酬水平，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。
第十七條 工資崗級的確定
（一） 工資分級列等。根據(jù)崗位評價的結(jié)果形成《崗位崗級分布圖》，把各崗位分級列等。按照崗位評價的結(jié)果，在最低分120分和最高分1000分之間共劃分出22級。其中600分以下每隔30分為一級；600分以上每隔40分為一級。
�。ǘ� 確定初始崗級。按照崗位評價的分?jǐn)?shù)將各個崗位對應(yīng)到相應(yīng)職系、相應(yīng)崗級。
�。ㄈ� 按聘任崗級進(jìn)行調(diào)整。根據(jù)員工的實(shí)際崗位，以及個人業(yè)績、經(jīng)驗(yàn)對應(yīng)到相應(yīng)職系中的相應(yīng)崗級。
第十八條 崗級工資的計(jì)算方法
�。ㄒ唬� 崗級工資 = 點(diǎn)值 × 工資薪點(diǎn)
�。ǘ� 工資薪點(diǎn)：取各級別的中值分?jǐn)?shù)段的基點(diǎn)為該級別的工資薪點(diǎn)。
�。ㄈ� 點(diǎn)值：點(diǎn)值需要根據(jù)工資的整體工資水平來確定，而且可以根據(jù)公司的經(jīng)營效益隨時進(jìn)行調(diào)整。目前暫定為5元/點(diǎn)。
第五章 年薪制度
第十九條 年薪制適用于公司的經(jīng)營班子成員。具體辦法見《經(jīng)營層的激勵與考核辦法》。
第六章 崗級工資制
第二十條 崗級工資制的工資結(jié)構(gòu)
中層崗級工資制收入= 固定工資+績效工資+附加工資+年終獎 注：中層包括經(jīng)理（主任）、副經(jīng)理（副主任）、項(xiàng)目代表。 一般員工崗級工資收入= 固定工資+績效工資+附加工資+年終雙薪
其中，固定工資=基本工資+崗級工資+工齡工資+資格津貼（即學(xué)歷、職稱、執(zhí)業(yè)資格津貼）
績效工資與員工每月的工作努力程度、工作結(jié)果相關(guān)，反映了員工在當(dāng)前的崗位與技能水平上的績效產(chǎn)出�？冃ЧべY辦法如下：
月度績效工資 =（基本工資+崗級工資）×月度考核系數(shù)×部門考核系數(shù) 注：部門經(jīng)理的直接用部門考核系數(shù)作為個人考核系數(shù)無另外月度考核系數(shù)
第二十一條 年底獎金的確定
�。ㄒ唬┲袑拥哪甑转劷鹬挥性诠就瓿闪四甓冉�(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)時才能得到，其數(shù)額按公司具體規(guī)定發(fā)放或按下式進(jìn)行計(jì)算：
年終效益獎 ＝ 12 ×崗級工資 × 職務(wù)調(diào)節(jié)系數(shù) × 公司考核系數(shù) × 個人考核系數(shù)
其中，月固定工資= 基本工資 + 崗級工資 + 工齡工資 + 資格津貼
職務(wù)調(diào)節(jié)系數(shù)為0.6-1；
公司考核系數(shù)，按照年初和上級公司所定的考核指標(biāo)、考核辦法計(jì)
算得出。特別的，當(dāng)凈利潤指標(biāo)小于目標(biāo)值時，公司總考核系數(shù)為零。
�。ǘ┲懈邔右酝獾膯T工年底獎金以雙薪的形式發(fā)放。
第七章 工資調(diào)整
第二十二條 公司工資調(diào)整原則是整體調(diào)整與個別調(diào)整結(jié)合。
第二十三條 公司工資整體調(diào)整形式是改變薪點(diǎn)點(diǎn)值，調(diào)整周期與調(diào)整幅度根據(jù)公司效益與公司發(fā)展情況決定。
第二十四條 個別調(diào)整根據(jù)員工個人年底考核結(jié)果和職稱、崗位變動決定。
（一） 根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整。連續(xù)兩年內(nèi)考核結(jié)果為兩“優(yōu)”者，以及連續(xù)三年考核結(jié)果為“良”或以上者，工資崗級在本職系本職稱系列內(nèi)晉升一級。當(dāng)年考核結(jié)果為“不合格”下調(diào)一級，對于連續(xù)兩年考核結(jié)果為“不合格”的員工進(jìn)行待崗處理。
�。ǘ� 崗位變動調(diào)整。若員工崗位發(fā)生變動，則員工工資崗級變動為相應(yīng)崗位當(dāng)前職稱系列的工資崗級。
第二十五條 工資崗級調(diào)整過程中，若調(diào)整前工資崗級與調(diào)整前所在崗位、職稱系列對應(yīng)的初始崗級有差距，則該級差保留，在調(diào)整后崗位、崗級系列對應(yīng)工資崗級的基礎(chǔ)上按照該級差相應(yīng)提高或降低工資崗級。
第二十六條 工資崗級調(diào)整過程中，若目前崗級已經(jīng)達(dá)到相應(yīng)崗位最高檔次，則工資崗級不再變動。
第八章 工資特區(qū)
第二十七條 設(shè)立工資特區(qū)的目的
設(shè)立工資特區(qū)，使工資政策重點(diǎn)向?qū)ζ髽I(yè)有較大貢獻(xiàn)、市場上稀缺的人力資源傾斜，目的是為激勵和吸引優(yōu)秀人才，使企業(yè)與外部人才市場接軌，提高企業(yè)對關(guān)鍵人才的吸引力，增強(qiáng)公司在人才市場上的競爭力。
第二十八條 設(shè)立工資特區(qū)的原則
（一） 談判原則：特區(qū)工資以市場價格為基礎(chǔ)，由雙方談判確定；
�。ǘ� 保密原則：為保障特區(qū)員工的順利工作，對工資特區(qū)的人員及其工資嚴(yán)格保密，員工之間禁止相互打探；
�。ㄈ� 限額原則：特區(qū)人員數(shù)目實(shí)行動態(tài)管理，依據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益水平及發(fā)展情況限制總數(shù)，寧缺毋濫。
第二十九條 工資特區(qū)人才的選拔
特區(qū)人才的選拔以外部招聘為主。其條件為名優(yōu)院校畢業(yè)生、企業(yè)人力資源規(guī)劃中急需或者必需的人才、行業(yè)內(nèi)人才市場競爭激烈的稀缺人才。
第三十條 工資特區(qū)人才的淘汰
針對工資特區(qū)內(nèi)的人才，年底根據(jù)合同進(jìn)行年度考核。 有以下情況者自動退出人才特區(qū)：
�。ㄒ唬� 考核總分低于預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)；
�。ǘ� 人才供求關(guān)系變化，不再是市場稀缺人才。
第三十一條 工資特區(qū)人員總數(shù)不超過公司員工總數(shù)的10%。
薪酬設(shè)計(jì)方案 篇5
傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)的原則有：公平性、適度性、安全性、認(rèn)可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等，總體來說更多關(guān)注的是員工個人對于薪酬的要求以及可見薪酬的激勵作用，薪酬體系同時還體現(xiàn)的是組織內(nèi)部一整套全新的價值觀和實(shí)踐方法。在設(shè)計(jì)一般銷售人員的薪酬制度時，要分情況決定：
1、基本工資的設(shè)計(jì)
業(yè)務(wù)型銷售采取以成本利潤為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式，采取個人激勵，考核周期為季度考核。項(xiàng)目型銷售采取的是以目標(biāo)績效為基礎(chǔ)的年薪制，采取集體激勵，以項(xiàng)目為周期的考核。
2、獎金的設(shè)計(jì)
獎金的設(shè)計(jì)可以通過以下步驟來完成：
（1）從公司利潤中，拿出一定額度作為每個季度的獎勵基金。由于每個季度的盈利狀況不一樣，因此獎勵基金的規(guī)模也會隨之不同。通過這一點(diǎn)向員工們表明，公司的經(jīng)營是有周期性的，他們個人得到的獎金額度也要隨之變化。
�。�2）員工在獎勵基金中的份額取決于個人工資占全部員工（即有資格參加該激勵計(jì)劃的所有員工）工資總額的比例。
�。�3）根據(jù)員工個人績效評級結(jié)果修正該員工的獎金份額。
�。�4）根據(jù)獎金份額修正結(jié)果計(jì)算個人獎金份額的百分比。這個百分比和獎勵基金總額的乘積就是該員工的實(shí)際獎金金額。
�。�5）每個經(jīng)理私下給員工簽發(fā)獎金支票。
3、可變薪酬設(shè)計(jì)
可變薪酬設(shè)計(jì)非常適合銷售團(tuán)隊(duì)的工作模式，同時也與大多數(shù)有業(yè)績貢獻(xiàn)的銷售人員的期望相一致，采用可變薪酬設(shè)計(jì)需要做到兩點(diǎn)：
（1）使薪酬體系與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相一致。
�。�2）使薪酬至少部分反映組織業(yè)績。
但是隨著時代的發(fā)展，現(xiàn)代銷售團(tuán)隊(duì)有必要建立基于團(tuán)隊(duì)的獎勵而非個人的獎勵機(jī)制。同時需要指出，當(dāng)物質(zhì)刺激達(dá)到一定程度的時候，人的滿足感是會逐漸遞減的，企業(yè)激勵的作用也伴隨著會逐漸減弱，所以現(xiàn)代管理心理學(xué)要求企業(yè)更多的是從內(nèi)在的心理上去激勵員工，因此現(xiàn)代企業(yè)更應(yīng)該重視附加報酬和隱性報酬等員工內(nèi)在的心理需求。我國銷售團(tuán)隊(duì)一般銷售人員的薪酬制度與國外相比顯得過于單調(diào)乏味，但即使如此，如果能與業(yè)績的聯(lián)系程度比較好，也能起到激勵作用。
4、按實(shí)際表現(xiàn)來支付薪酬
按實(shí)際表現(xiàn)來支付薪酬是有效的薪酬支付體系的一條基本原則。好的薪酬計(jì)劃一定是公平的，支付不與業(yè)績掛鉤、不公平往往是薪酬計(jì)劃失敗的重要原因。如何使薪酬更公平，許多公司都試圖先使評估做得更合理、更科學(xué)，充分考慮企業(yè)部門之間特殊性。不少企業(yè)采用了360度績效考核辦法，上級、下級、客戶、跨部門同事、同部門同事互相評估。
一個銷售團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，往往與員工薪酬結(jié)構(gòu)、績效目標(biāo)的變化相一致。工資獎金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)，尤其對銷售團(tuán)隊(duì)的一線戰(zhàn)斗力而言，他們的薪酬直接關(guān)系到他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)工作的信心和成效。
薪酬設(shè)計(jì)方案 篇6
一、工資待遇執(zhí)行辦法
�。ㄒ唬I(yè)務(wù)人員執(zhí)行工資及業(yè)務(wù)提成制度，月結(jié)月清；
（二）基本工資部分按公司已經(jīng)公布及執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；
�。ㄈI(yè)務(wù)提成辦法：
01，辦公人員、業(yè)務(wù)銷售、業(yè)務(wù)管理兩部分工作均可享受業(yè)務(wù)提成；
02，百分比提成的原則：
�。�01）辦公人員提成辦法：
A、獨(dú)立完成談判的；獨(dú)立找到客戶、由公司協(xié)助其談判及完成的；受公司委托獨(dú)立完成的；以上三種情況下，業(yè)務(wù)經(jīng)辦人可享受所辦業(yè)務(wù)的純利潤（扣除電話本成本和稅費(fèi)用）的30%提成；
B、由公司安排或受公司委托完成業(yè)務(wù)的經(jīng)辦人享受所辦業(yè)務(wù)的純利潤（扣除電話本成本和稅費(fèi)用）的30%提成；
C、在公司內(nèi)接單，完成業(yè)務(wù)的，經(jīng)辦人享受業(yè)務(wù)金額的10%。；
�。�02）業(yè)務(wù)銷售的30%提成辦法：
A、業(yè)務(wù)員經(jīng)辦業(yè)務(wù)時可享受業(yè)務(wù)提成，其余人員不享受；
B、根據(jù)廣告單或合同的簽字情況，由業(yè)務(wù)經(jīng)理統(tǒng)計(jì)相關(guān)業(yè)務(wù)量及，相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)辦人可享受30%的銷售毛利（扣除電話本成本和稅費(fèi)用）提成；
�。�03）業(yè)務(wù)管理的10%提成辦法：
A、業(yè)務(wù)部經(jīng)理每個月按其部門的整體利潤享受10%的利潤提成；
B、部門利潤指當(dāng)月部門實(shí)現(xiàn)的純利潤，純利潤等于部門毛利潤減去部門費(fèi)用成本；
（04）提成與每個月基本工資同時匯總、發(fā)放。
03，每個月基本信息采編量600條，超出部分按照每條0。2元核發(fā)；
二、人員分工及其職責(zé)描述：
（一）部門分工：
01，業(yè)務(wù)部：負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)人員的選拔與培養(yǎng)，市場開拓，鞏固；
02，辦公室：負(fù)責(zé)建立與鞏固各類客戶及總部的關(guān)系；負(fù)責(zé)公司資金的運(yùn)作；負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)工作宏觀管理；負(fù)責(zé)對公司各部門下達(dá)業(yè)務(wù)指標(biāo)、資源分配、資金分配等工作；
（二）崗位職責(zé)描述：
01，副總經(jīng)理兼業(yè)務(wù)經(jīng)理：具體負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的開拓、擴(kuò)展及管理工作，協(xié)助總經(jīng)理完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理工作，同時負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)一部的管理工作，對本部門的周度任務(wù)指標(biāo)負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)月度業(yè)務(wù)任務(wù)指標(biāo)完成情況檢查與考核；
02，總經(jīng)理助理兼培訓(xùn)部經(jīng)理：除負(fù)責(zé)完成公司分配的總經(jīng)辦工作外，同時負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)部協(xié)助管理工作，公司業(yè)務(wù)隊(duì)伍素質(zhì)培訓(xùn)工作，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌總經(jīng)理安排的各項(xiàng)工作內(nèi)容，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理工作精神的上傳下達(dá)，協(xié)助總經(jīng)理完成各部門的工作協(xié)調(diào)與工作分配；
03，業(yè)務(wù)員：負(fù)責(zé)完成公司下達(dá)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)任務(wù)和利潤指標(biāo)，建立客戶檔案及客戶關(guān)系維護(hù)和產(chǎn)品銷售服務(wù)工作；
三、績效考核內(nèi)容及辦法：
01，每周辦公室對各部門業(yè)務(wù)工作信息進(jìn)行管理，統(tǒng)計(jì)。每個月任務(wù)指標(biāo)等結(jié)果由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行總結(jié)考核，直接計(jì)入當(dāng)月工資及提成發(fā)放；
02，季度績效考核由辦公室負(fù)責(zé)完成；
03，副總經(jīng)理，總經(jīng)理助理，辦公室主任直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。
04，連續(xù)兩個月不能完成任務(wù)指標(biāo)的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，公司有權(quán)撤換或辭退；
05，連續(xù)一個月不能完成任務(wù)指標(biāo)的業(yè)務(wù)員，公司有權(quán)調(diào)整其工作崗位或辭退；
四、本辦法自20xx年1月6日起執(zhí)行。
附注：
一、每一份合同從聯(lián)系業(yè)務(wù)至合同成功履行完畢，總計(jì)按合同金額的30%給予提成。一個提成人獨(dú)立完成的，全部給該提成人。多個提成人共同完成的，各提成人在上述比例內(nèi)分配。
二、提成支付一般以貨幣形式，特殊情況可由本公司與提成人另行約定。提成支付的時間一般為合同款到本公司銀行帳戶的一周內(nèi)，對數(shù)量較大的可適當(dāng)延長。
三、明確公司義務(wù)：
01，提成在未轉(zhuǎn)出前的名義所有權(quán)為本公司，實(shí)際所有權(quán)為提成人，公司為此承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。
02，對提成的轉(zhuǎn)出，不拖延、不截留、不設(shè)限，并提供便利和合理避稅（費(fèi)）咨詢。
03，根據(jù)提成人的要求對提成人的有關(guān)情況保密，不向未經(jīng)提成人同意的其他人員擴(kuò)散。
04，對提成在未轉(zhuǎn)出前負(fù)有保管責(zé)任，但遇有法律、法規(guī)和制度所規(guī)定的情形除外。
四、確定提成人義務(wù)
01，提成領(lǐng)取照章納稅，不有意造成公司承擔(dān)被政府各部門處罰的風(fēng)險。
02，及時領(lǐng)取提成不拖延，超過一年未領(lǐng)的可由公司另行處置。
03，合同款未到本公司帳戶時，不向公司提出或變相提出任何提成要求。
04，承擔(dān)因自身原因造成業(yè)務(wù)未聯(lián)系成或合同未最終履行的經(jīng)濟(jì)損失。
五、簽定提成協(xié)議：
根據(jù)合同簽字人，提成，合同一式三份。
（02）：要么高底薪，低提成；要么低底薪，高提成業(yè)務(wù)員：一般的業(yè)務(wù)員都是底薪+業(yè)務(wù)提成的報酬方法；很多業(yè)務(wù)員底薪500/月，提成一般為5%——15%不等，也有底薪1000的，底薪越高，業(yè)務(wù)提成的比例越低，業(yè)務(wù)難度越�。坏仔皆降�，甚至無底薪，業(yè)務(wù)提成越高，達(dá)到20%，30%也不奇怪，當(dāng)然這樣的業(yè)務(wù)難度肯定很大；比如跑醫(yī)療器械的業(yè)務(wù)員，一單隨便幾十萬元，成百萬元，隨便提個2%，3%，提成就是好幾萬塊，當(dāng)然難度是可想而知的；印刷廠等業(yè)務(wù)員很多都是吃差價的，很多拿過萬月收入也不一定，很多都不要底薪和福利，其實(shí)就是合作關(guān)系。
�。�03）：兼職外貿(mào)業(yè)務(wù)員聘用合同
薪酬設(shè)計(jì)方案 篇7
隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人民生活水平逐漸提高，福利待遇也越來越完善。對待工作，普遍的要求也越來越高，除了有競爭力的薪酬元素外，福利待遇也是人才選擇企業(yè)的重要因素之一。針對這種客觀現(xiàn)實(shí)，很多企業(yè)都在嘗試制定出更加合理的薪酬福利方案，以滿足人才對企業(yè)的預(yù)期。
一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素
1.體現(xiàn)內(nèi)部公平
企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對等，不是一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對公司的貢獻(xiàn)大小，來合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利是否合理時，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應(yīng)該考慮到不同員工對公司的貢獻(xiàn)大小，以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性
評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只是簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對，要細(xì)化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其是當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上，外部競爭性有時和內(nèi)部公平是矛盾的。
二、增強(qiáng)企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)效果的策略
1.強(qiáng)化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性
在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的是為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。
2.加強(qiáng)和員工薪酬問題的溝通
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強(qiáng)調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強(qiáng)員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強(qiáng)和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵作用
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，可以制定些獨(dú)特性、針對性、實(shí)用性強(qiáng)的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻(xiàn)時，還可以對其提供食補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、房補(bǔ)，或者帶薪休假和公費(fèi)旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來留住人才。
三、企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)案例分析
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補(bǔ)貼，假設(shè)基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補(bǔ)貼為500元，完成績效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就是6500元。
中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設(shè)計(jì)趨于合理，員工對自己的工作職責(zé)更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也得到提高。例如A公司實(shí)行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實(shí)行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達(dá)105倍。無疑是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。
總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，是人才的競爭，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的吸引力。
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