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讓你的員工成為工作狂的方法
趨勢一：競爭的重心越來越低
這個趨勢在我寫的《營銷的本質》這本書當中已經刻畫了。從過去大量生產到大量銷售的方式，再到后來深度分銷的方式，一直到社區(qū)上的營銷方式。
為什么我們會一步步走向消費端呢？
因為未來一定是供應者和需求者供求一體化的時代。正因如此，我們所有的企業(yè)都應該利用互聯(lián)網(wǎng)的方式去構建與消費者的直接聯(lián)系，并努力深化消費者數(shù)字化生存的方式，也就是說每個企業(yè)都應該有效地走進客戶的生活方式中。
過去我們是市場導向，這個概念肯定已經過時。最近華為提出，一定要站在顧客的立場上思考問題，這個概念也已經過時了。面向未來，一定是站在客戶的生存方式上思考問題�？蛻艟褪且粋�社區(qū)，他的生活已經包括了方方面面，我們一定要站在他的生活方式、生存方式上思考。
趨勢二：互聯(lián)網(wǎng)的連接時代已經結束
這個現(xiàn)象在2C、2B這個環(huán)節(jié)表現(xiàn)尤為明顯，未來是產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)真正應用的時代。我曾經跟滴滴、快的講過這個話。我說你們不要再企圖架構一個互聯(lián)網(wǎng)，千萬不要去做超級鏈接企業(yè)，應該在基礎上去做產業(yè)應用。做產業(yè)應用最重要的是如何把相關利益者組織起來，一定是先組織后分工。
過去的產業(yè)理論中缺少一個最重要的環(huán)節(jié)，就是如何構建一個產業(yè)的組織者。過去企業(yè)之間的競爭是通過市場協(xié)調的，互聯(lián)網(wǎng)時代，你需要把所有的消費者、用戶組織起來，站在他們的立場上，站在他們的生存方式上去思考問題。企業(yè)需要倒過來成為產業(yè)價值鏈的組織者，只靠一兩家是做不到的，只有提供大家來合作的平臺才能做到。
話題稍微扯遠一點，華為現(xiàn)在做為一家有17萬人的大企業(yè)，如果還是以產品為導向的公司，是有風險的。幾年前我就提出，華為做到現(xiàn)在的規(guī)模，需要延著產業(yè)價值鏈成為鏈條或者網(wǎng)絡的組織者。
過去我們認為，企業(yè)跟企業(yè)之間競爭直接表現(xiàn)為社會再生產循環(huán)。錯了，企業(yè)和企業(yè)之間應該首先形成產業(yè)的組織。過去我們缺少這個組織，互聯(lián)網(wǎng)給了我們新的機會。
未來的組織會包括兩個層面，企業(yè)組織和產業(yè)組織。
在工業(yè)化開始時，是從分工到組織的，分工之后如何變成一個整體的問題是一直沒有得到解決的。在企業(yè)內部是通過管理解決分工一體化的，但組織理論卻一直缺乏。一直到1938年巴納德在《經理人的職能》中第一次提出了組織理論。
過去，我們過多通過管理環(huán)節(jié)來解決分工之后的一體化。泰勒的管理理論主要解決價值評價和價值分配的問題。過去我們是計時工資，工作一天拿多少錢，他覺得這樣勞動者沒有積極性，于是就把計時工資變成了計件工資。解決了勞動者的積極性問題，管理自此產生。但是泰勒在分工之后沒有解決一體化也就是組織的問題，其實一開始應該解決組織問題，然后在這之上解決分工問題。
怎么解決組織問題呢？面向未來，需要遵循“三喜歡”的原則：讓員工喜歡，讓經銷商喜歡，讓消費者喜歡。
然后構建成企業(yè)內部和企業(yè)外部一體化的關系。這個“三喜歡”原則是本田公司提出的，后來在我們寫《華為基本法》的時候，引用了這個觀點。
《華為基本法》前三條：
第一條是顧客原則；
就是如何在企業(yè)分工后，能夠使得社會再生產循環(huán)起來。沒有別的選擇，任何企業(yè)都要以客戶為核心，或者以客戶為導向才能夠正常的運轉。不是亞當·斯密說的通過競爭，最后能解決社會再生產循環(huán)。所以德魯克提出，一定要以顧客為導向。同時顧客原則也是統(tǒng)一企業(yè)內部所有員工思想的前提，不是老板說了算，也不是經理人說了算，而是顧客的需求而且是大家認定的說了算。顧客原則的確立保證了兩個循環(huán)：企業(yè)再生產的循環(huán)和社會再生產的循環(huán)。
第二條是員工原則；
這也是來自德魯克思想，德魯克認為認真負責的員工是企業(yè)的財富。華為又加了一句，認真負責并管理有效的員工是企業(yè)的財富。
第三條是與合作者共享價值。
今后的組織一定是共創(chuàng)、共享、共有。先建立組織，然后逐漸每個人找到定位、分工，最后才能實現(xiàn)一個有效的組織。過去是從分工到組織，通過自由競爭來實現(xiàn)，現(xiàn)在我們要倡導先把相關利益方組織起來再進行分工的模式。互聯(lián)網(wǎng)產業(yè)應用的機會是大把的存在，我們需要從供求一體化入手，從共創(chuàng)、共享的組織原則入手，然后構建相關利益者的關系。
這里最核心的問題是分工和分利。
直到今天，人與人之間的關系可以表達為勞動關系和利益關系。新教倫理之后，西方人已經完全被金錢化，人與人之間的關系被簡化為利益關系，這套行為模式被中國人也學會了。人與人的關系完全變成了勞動關系，而勞動關系簡化為產品供求關系，所有勞動關系都簡化為產品的形態(tài)。有了產品就可以估價，有了估價就可以分利。這就是這個時代的特征，當然西方開始反思，中國也開始反思這個現(xiàn)狀。
但如何分工，如何分利，已經成為企業(yè)中的核心問題，也是企業(yè)跟客戶之間的核心問題。
因此，華為把這個經驗總結為一條：分錢分得好。有學者總結華為管理的核心問題，或者是組織的核心問題，就是價值評價、價值分配和價值創(chuàng)造。
趨勢三：社區(qū)化的組織
我們現(xiàn)在有了互聯(lián)網(wǎng)平臺，可以借助平臺實現(xiàn)用大數(shù)據(jù)場景化分工和分利。價值評價可以轉變?yōu)閳鼍盎?/p>
我曾給西貝攸面村的老板建議，應該用互聯(lián)網(wǎng)的方式讓顧客參與到企業(yè)的價值評價中來。等到顧客要結帳之前，讓顧客給營業(yè)員打分，可以是一分一塊錢或者五塊錢或者十塊錢，調節(jié)砝碼是管理的問題你們自己定，但是怎么評價是顧客的事。顧客的評分變成了一種消費，這個時候顧客也會掂量掂量。
這其實就是西方的小費制度，服務員的獎金應該來自于顧客，這可以激勵服務員更好地為顧客來工作。當然也要考慮顧客憑什么給你打，可以通過打賞之后加倍返券的形式，返完券以后放在錢包里就相當于下了一個鉤子，他就在想要怎么進來把它花掉。而返券的錢，是顧客經過一段時間以后替代了你的HR經理，也替代了管理者，幫你省出來的。
接下來的問題更好玩。如果顧客打出來的分值跟企業(yè)大數(shù)據(jù)統(tǒng)計結果一樣，是準確的數(shù)字中值，可以多返券給他，所以這些人會用心去打。進一步大數(shù)據(jù)來了，我們可以看到誰評分評得高，誰經常光顧，根據(jù)顧客黏性的長短，你把顧客進行區(qū)分。這就是分工和分利。
哪些人有責任心，哪些人對什么問題有見解，你根據(jù)這個給他授予一個“爵位”，給他一個特權，我們叫做VIP。VIP可以幫你去組織社區(qū)，企業(yè)提供經費，讓VIP發(fā)起活動自組織，怎么玩都可以。
社區(qū)一旦建立起來，VIP會在社區(qū)里營造出地位和威信，他們會創(chuàng)造出來方式。通過社區(qū)運營的方式，把消費者變成企業(yè)的員工，這是完全輕資產的模式，你只要把社區(qū)變成功能團隊。
未來的組織，無論你是誰，一定要靠近互聯(lián)網(wǎng)，因為工業(yè)化的本質是以機器代替人力�；ヂ�(lián)網(wǎng)也是機器，只不過互聯(lián)網(wǎng)的機器比過去的機器要復雜得多，沒有互聯(lián)網(wǎng)根本不可能有未來。
有了互聯(lián)網(wǎng)這個平臺還需要把組織內部和組織外部都社區(qū)化，這是未來組織的趨勢。組織一定是要去掉中間環(huán)節(jié)的，未來每個人都是專業(yè)人士，每個人都要加盟到專業(yè)團隊中，變成一個功能模塊。無論功能模塊有多大，三個人也可以，十個人也可以，一百人也可以，但最終組織一定是以功能化的方式運作的。
將概念定義清楚，這是我的工作。我讀書就干這個事，或者說是兩件事：
第一件事情我通過《營銷的本質》這本書給營銷定義清楚了，它的內涵和外延非常準確；
第二件事是給管理做個定義。德魯克說管理是個器官，這是個描述性的說法，我希望把它定義得更加清楚。我們現(xiàn)在不是學的東西太少，而是知識堆起來，沒有理出脈絡，我們自己的思想沒有產生，我要做的事就是幫助大家產生自己的思想。
今后在社區(qū)內，管理一定要趨向于營銷化。組織再也不能用行政的方式，命令的方式，而是用對待顧客的方式去對待功能型的團隊。社區(qū)的營銷管理，一定要體現(xiàn)為有管理的協(xié)調。
再往后，今后組織的核心功能團隊一定是策劃團隊，然后是搞活動或者社交團隊，以及教育團隊。所以我們在一家公司已經開始實行這種方式，就是用互聯(lián)網(wǎng)化的方式，用搞活動的方式開始教育。
所以，今后企業(yè)的管理問題，你要想發(fā)揮每一個人的聰明才智，共享每個人的大腦。只有搞活動，把所有的稱之為工作的東西都變成活動，然后都變成教育的活動，而不是我們過去那樣的方式。所以我們要深化與消費者，與員工的關系，更要通過策劃搞活動寓教于樂之中。今后企業(yè)大量轉型，變革激發(fā)人的智慧、大腦全靠教育，本質上是教育問題。
互聯(lián)網(wǎng)的共享經濟，共享的不僅僅是汽車和房子，更是人的大腦。今后組織要釋放每個人的大腦，一定是讓大家一起參與進來�；顒拥谋举|就是參與感，就是成就感。要把大家的智慧貢獻出來，不要認為現(xiàn)在水平很差，玩著玩著水平就高起來了，要有這個耐心，而且參與進來就會有成就感。今后工作跟職業(yè)生涯和生活完全是一體化的，因為人的本質不是工作，人的本質是玩。馬克思說勞動創(chuàng)造人，這個命題可能無法驗證，其實是玩創(chuàng)造了人。
數(shù)字化的生存方式，需要有數(shù)據(jù)團隊的支持。數(shù)據(jù)團隊今后越來越會擔當重任，因為數(shù)據(jù)是不依賴于老板個人的洞察力。數(shù)據(jù)本身正在刻畫發(fā)生的未來，我們的人才沒有在原有的體系下發(fā)揮出他應有的功能，所以互聯(lián)網(wǎng)一定要在體制上、組織方式上改變。這樣才有可能釋放出人才的潛力。
其實誰比誰笨呢？就是機會、鍛煉，然后體制能夠釋放出潛力。未來我們每一個人都要變得更加專業(yè)，根據(jù)自己的天賦不斷接收專業(yè)領域的東西很重要。
長期以來我們有一個一直沒有解決的問題，就是如何發(fā)揮每一個人的積極性，調動起積極性。過去說錢，錢肯定不是。錢到了一定程度后效用是遞減的。后來從外激勵就轉化為內激勵了。即使有了馬斯洛的理論，我們依然沒有找到方法，可以讓每一個人變成工作狂。
什么事情能把人變成工作狂呢？
凡是能夠發(fā)揮個人天賦的事情，他都能樂此不疲。就像我的兒子一樣，他一沾書就睡著，他一玩玩具就興奮。每個人生命中一定有讓他興奮的東西。
互聯(lián)網(wǎng)給了我們這樣的條件，可以讓每一個人在有組織的情況下找到適合他分工，發(fā)揮長處的地方。
我研究過人類社會是怎么走向分工與組織的。最開始，每個人都想發(fā)揮自己的天賦和才干，并在一體化的關系中獲取個人價值最大化，這就是成就感。這也是我發(fā)現(xiàn)的分工與組織的最核心的原理：如何讓每一個人找到他生命中最重要的東西，然后發(fā)揮出來，他就是一個天才。哪家咨詢公司說的，他們調查了500萬個崗位，得出的結論，做得好的往往是這個崗位發(fā)揮了他的作用。
有一本書也在說，當工作與天賦一旦結合，人的效能就會高于其他人17倍。激發(fā)潛力的另一個方法是，讓他真正體會到崗位上能夠應用的知識。當一個人在工作中能夠用到知識、經驗還用到技術和方法，是會有愉悅的感覺。因此在深化客戶互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)字化生存能力同時，也要深化每一位員工在崗位上應用互聯(lián)網(wǎng)的技術，應用各方面的知識來做好工作的感覺。
這個感覺是讓員工成為工作狂的原因。
未來的管理是互聯(lián)網(wǎng)化、智能化和數(shù)據(jù)化的集合。管理的本質是使企業(yè)有前途，使系統(tǒng)有效率，使員工有成就。未來的管理本質上也一定是教育，我在十年前接觸過IBM公司的資深經理，他講管理者首先應該成為一個教育者。我在華為也推行這一條，如果你不能培養(yǎng)下屬，就不可能成為更高一級的管理者。
無論在哪個時代，我相信教育都會成為企業(yè)發(fā)展，產業(yè)結構轉型以及人生發(fā)生改變的根本問題。
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