銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)心得
對(duì)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的學(xué)習(xí)，你有什么心得呢？不妨把他寫下來(lái)。下面是小編為大家收集的銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)心得（精選5篇），希望對(duì)大家有所幫助。
銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)心得1
首先，明白了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性，從國(guó)家政策、產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)自身發(fā)展來(lái)看，數(shù)字化轉(zhuǎn)型都是企業(yè)發(fā)展的畢竟之路，是企業(yè)提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要方式。只有通過(guò)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，企業(yè)才能順應(yīng)時(shí)代潮流。當(dāng)然，對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也對(duì)我們影響很大，不是所有人都能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，但是那些能夠成功的人必然是順應(yīng)企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，擅長(zhǎng)學(xué)習(xí)，勇于創(chuàng)新，數(shù)字化轉(zhuǎn)型或許會(huì)淘汰那些墨守成規(guī)的人。
其次，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)變化的過(guò)程，也是長(zhǎng)期的事情。不是制定某個(gè)規(guī)則，然后埋頭苦干，二是需要不斷探索，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)改正，發(fā)現(xiàn)漏洞及時(shí)補(bǔ)上，方向不對(duì)也要適時(shí)改變策略。只有不斷排雷，不斷創(chuàng)新，堅(jiān)持到底，才能較好地實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
再者，數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，“人”是關(guān)鍵。雖然，公司可以利用大數(shù)據(jù)分析、人工智能的方法，對(duì)沉淀下來(lái)的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析而獲得組織管理上的“智能”。數(shù)據(jù)的沉淀和人工智能使得機(jī)器思維可以在很多層面替代、補(bǔ)充人腦的不足。但是人的思維確是不可替代的，人的潛力無(wú)窮，能想到的事情變化莫測(cè)，是決定很多事情的關(guān)鍵。
最后，作為個(gè)人，無(wú)論是從為公司發(fā)展考慮，還是從自身角度出發(fā)，都要積極投入到數(shù)字化智能化轉(zhuǎn)型工作中，不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)，改變固有思維，提升自身能力。
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數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為各個(gè)企業(yè)甚至國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)數(shù)字化轉(zhuǎn)型企業(yè)甚至國(guó)家都能夠獲得強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，從而取得生存和發(fā)展的空間。但是數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不是非常簡(jiǎn)單就能夠?qū)崿F(xiàn)的，根據(jù)了解現(xiàn)在我國(guó)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)僅占了一少部分，那么如何提高企業(yè)轉(zhuǎn)型成功率，為大家分享一些成功企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型心得體會(huì)。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型心得體會(huì)一：提高轉(zhuǎn)型認(rèn)知。
很多的大型企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成效反而不是很好，主要是因?yàn)槠髽I(yè)的高層管理人員沒(méi)有意識(shí)到轉(zhuǎn)型的重要性，認(rèn)為當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展正處于一個(gè)良好的狀態(tài)，沒(méi)必要通過(guò)轉(zhuǎn)型進(jìn)一步提升，萬(wàn)一轉(zhuǎn)型失敗的話怎么辦。這些想法都不錯(cuò)，但是要將目光放的更加長(zhǎng)遠(yuǎn)一點(diǎn)，目前的利益并不是全部，要看到轉(zhuǎn)型之后的好處。根據(jù)了解轉(zhuǎn)型有成效的企業(yè)收入提高了很多。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型心得體會(huì)二：不要單打獨(dú)斗。
前面提到數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)漫長(zhǎng)并且充滿了艱辛的旅程，在這個(gè)過(guò)程中，一定不要單打獨(dú)斗，那些“孤獨(dú)”的勇士極大一部分都被淘汰出局。傳統(tǒng)企業(yè)要與一些新興的科技企業(yè)建立一個(gè)戰(zhàn)略合作實(shí)現(xiàn)共贏。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型心得體會(huì)三：合理利用技術(shù)。
進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，技術(shù)的應(yīng)用必不可少，面對(duì)眾多的新興技術(shù)，選擇最適合的，不僅能改變之前的運(yùn)行方式，還會(huì)大大的提高運(yùn)行效率。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型心得體會(huì)是成功轉(zhuǎn)型企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，不過(guò)因?yàn)楦鱾�(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式以及企業(yè)架構(gòu)模式等不同，所以在借鑒的時(shí)候也要有所選擇，不要照單全收。
銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)心得3
首先我們要清晰的認(rèn)知到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)并在于其本身，而是在企業(yè)本身。首先是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的思想轉(zhuǎn)變夠不夠徹底，是跟風(fēng)隨便弄弄，還是真的對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型有清晰的認(rèn)知，這一點(diǎn)很重要，因?yàn)橛行┢髽I(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃做的很漂亮，但是基本都是夸夸其談，一到方案落地，發(fā)現(xiàn)缺這缺那，到最后弄得心煩意燥，干脆散手不干了，銀彈谷建議可以在前期花點(diǎn)時(shí)間去咨詢一下提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型服務(wù)的企業(yè)，再來(lái)談?wù)撈髽I(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型解決方案。
第二點(diǎn)就是企業(yè)員工是否配合，光有領(lǐng)導(dǎo)在上面講，員工并不認(rèn)可或者對(duì)轉(zhuǎn)型處于消極態(tài)度的話，那么企業(yè)轉(zhuǎn)型之路走得必定十分艱辛，所以企業(yè)組織人員的戰(zhàn)略層面思維轉(zhuǎn)變是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重中之重，必須被重視。
第三點(diǎn)就是企業(yè)人才儲(chǔ)備，領(lǐng)導(dǎo)可以沒(méi)有數(shù)字化技術(shù)，但是企業(yè)內(nèi)部不能沒(méi)有數(shù)字化人才，否則在生成、客戶服務(wù)以及數(shù)據(jù)處理等方面都無(wú)法達(dá)到數(shù)字化轉(zhuǎn)型或者說(shuō)無(wú)法駕馭數(shù)字化的話，那必定無(wú)疾而終。
多多借鑒成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，照本宣科固然不可取，但是能取長(zhǎng)補(bǔ)短，少走彎路讓企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
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上海城市數(shù)字化轉(zhuǎn)型體驗(yàn)周”將于8月24日在上海國(guó)際時(shí)尚中心拉開(kāi)帷幕。作為全市首場(chǎng)全面推進(jìn)上海城市數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作階段性成果的重要活動(dòng)，體驗(yàn)周將圍繞“1+ N”的活動(dòng)陣容，對(duì)上海數(shù)字化轉(zhuǎn)型成效進(jìn)行總結(jié)，并進(jìn)一步推動(dòng)“經(jīng)濟(jì)、生活、治理”三大領(lǐng)域深度融合。
其中，“1”即“上海城市數(shù)字化轉(zhuǎn)型體驗(yàn)周”開(kāi)幕式�！癗”即將在各區(qū)開(kāi)展包括創(chuàng)新挑戰(zhàn)賽、直播、產(chǎn)業(yè)峰會(huì)、體驗(yàn)與打卡活動(dòng)等一系列線上線下豐富的數(shù)字化轉(zhuǎn)型體驗(yàn)活動(dòng)。此次體驗(yàn)周將進(jìn)一步促進(jìn)經(jīng)濟(jì)、生活、治理三大領(lǐng)域深度融合，引導(dǎo)廣大民眾感受數(shù)字之都的魅力和溫度，同時(shí)挖掘數(shù)字科技應(yīng)用新場(chǎng)景、新機(jī)遇。
活動(dòng)上，一是對(duì)外發(fā)表一批數(shù)字化轉(zhuǎn)型成效總結(jié)，主要包括專家演講、成果報(bào)告發(fā)布、新城數(shù)字化導(dǎo)引發(fā)布，提振各方深度參與城市數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“信心”；二是揭牌一批城市數(shù)字化轉(zhuǎn)型重要平臺(tái)和創(chuàng)新基地，廣邀行業(yè)企業(yè)、相關(guān)單位、各區(qū)、示范園區(qū)展示各自特色實(shí)踐，增強(qiáng)各方參與城市數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“決心”；三是授牌一批城市數(shù)字化轉(zhuǎn)型重點(diǎn)項(xiàng)目，公布首批24個(gè)新城數(shù)字化轉(zhuǎn)型建設(shè)場(chǎng)景揭榜掛帥榜單，表彰一批“智慧工匠”“領(lǐng)軍先鋒”“巾幗之星”等，增強(qiáng)社會(huì)各方力量持續(xù)參與城市數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“恒心”。
值得關(guān)注的是，此次活動(dòng)周期間，將特別設(shè)立“一區(qū)一特”數(shù)字化轉(zhuǎn)型臨展區(qū)，對(duì)當(dāng)前上海市以“中心輻射、兩翼齊飛、新城發(fā)力、南北轉(zhuǎn)型”為發(fā)展布局，上海16個(gè)區(qū)各自秉持區(qū)域特色、聚焦重點(diǎn)領(lǐng)域所形成的'數(shù)字化轉(zhuǎn)型優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、相互賦能的新格局進(jìn)行全面呈現(xiàn)。
其中，楊浦區(qū)聚焦“數(shù)智新實(shí)踐”，以“長(zhǎng)陽(yáng)秀帶”在線新經(jīng)濟(jì)生態(tài)園建設(shè)為引領(lǐng)，打造楊浦濱江在線新經(jīng)濟(jì)總部集聚區(qū)，大創(chuàng)智數(shù)字創(chuàng)新實(shí)踐區(qū)；長(zhǎng)寧區(qū)整合地緣優(yōu)勢(shì)，緊抓虹橋國(guó)際開(kāi)放樞紐建設(shè)和城市數(shù)字化轉(zhuǎn)型兩大戰(zhàn)略性機(jī)遇，依托“虹橋之源”在線新經(jīng)濟(jì)生態(tài)園，建設(shè)在線新經(jīng)濟(jì)萬(wàn)億級(jí)生態(tài)集群的“數(shù)字新虹橋”；閔行區(qū)發(fā)掘制造底蘊(yùn)，重點(diǎn)培育智能工廠和數(shù)字化車間，依托交大人工智能研究院和零號(hào)灣科創(chuàng)園，打造獨(dú)具特色的“智造新范式”。虹口區(qū)借力北外灘新一輪開(kāi)發(fā)建設(shè)的契機(jī)，打造發(fā)展、生活、治理“規(guī)建管用”一體化的數(shù)字管理體系，彰顯“運(yùn)行新韌性”；浦東新區(qū)依托引領(lǐng)區(qū)建設(shè)，聚焦科創(chuàng)策源和制度創(chuàng)新，全力打造國(guó)內(nèi)外數(shù)據(jù)流動(dòng)配置樞紐，探索營(yíng)商環(huán)境和城市治理智能化場(chǎng)景建設(shè)的現(xiàn)代化“治理新體系”；黃浦區(qū)把握“心臟、窗口、名片”總體定位，以全面提升城區(qū)生活品質(zhì)為突破口，聚焦商業(yè)消費(fèi)、消費(fèi)管理、健康消費(fèi)三大領(lǐng)域場(chǎng)景，全面打造“最國(guó)際、最時(shí)尚、最人文”的“民生新圖景”；崇明區(qū)緊抓世界級(jí)生態(tài)島建設(shè)目標(biāo)，以“漁光互補(bǔ)綜合產(chǎn)業(yè)示范園”等標(biāo)桿性新能源工程，開(kāi)啟了“生態(tài)新征程”；寶山區(qū)數(shù)字新動(dòng)能賦能“產(chǎn)業(yè)新環(huán)境”，建成全國(guó)最大的鋼鐵大宗商品交易中心，以數(shù)字鏈暢通科創(chuàng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈；靜安區(qū)發(fā)揮大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)集聚優(yōu)勢(shì)，形成強(qiáng)大數(shù)字底座，著力打造“宜居、宜業(yè)”的產(chǎn)城融合樣板“數(shù)字新社區(qū)”；普陀區(qū)以國(guó)家商務(wù)部城市一刻鐘便民生活圈試點(diǎn)為契機(jī)，依托“海納小鎮(zhèn)”產(chǎn)業(yè)賦能，率先打造數(shù)字化社區(qū)“商業(yè)新賽道”；徐匯區(qū)秉持“數(shù)智賦能、暢享濱江”理念，率先應(yīng)用新技術(shù)、探索新經(jīng)驗(yàn)打造濱江數(shù)字化轉(zhuǎn)型示范帶，在經(jīng)濟(jì)、生活、治理上探路“AI新成效”。金山區(qū)聚焦“活力新灣區(qū)”，著力打造“兩區(qū)一堡”戰(zhàn)略高地，突出以數(shù)字“綠”化、數(shù)字“富”農(nóng)為雙驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，持續(xù)打響“上海灣區(qū)”城市品牌。
銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)心得5
一、現(xiàn)象
銀行在說(shuō)自己的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略時(shí)，經(jīng)常會(huì)提到的一個(gè)話題是怎樣用科技更好地賦能網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)。但根據(jù)文章《年輕人不去銀行？200萬(wàn)柜員去留掙扎》，根本的問(wèn)題在于“一些銀行還大量上馬高科技范兒的“無(wú)人銀行”、5G銀行、智慧銀行，但在銀行業(yè)專家、招聯(lián)金融首席研究員董希淼看來(lái)，耗費(fèi)大量硬件和運(yùn)營(yíng)成本、堆積大量高科技設(shè)備的“智能網(wǎng)點(diǎn)”，本質(zhì)上不過(guò)是一種“磚頭銀行”。從實(shí)際運(yùn)行情況看，“無(wú)人網(wǎng)點(diǎn)”最大的問(wèn)題還是沒(méi)有人來(lái)。”
總的來(lái)說(shuō)，銀行還在想著怎樣用高新技術(shù)在網(wǎng)點(diǎn)更好地賦能業(yè)務(wù)、服務(wù)客戶，卻不知道網(wǎng)點(diǎn)真正的問(wèn)題在于沒(méi)有人來(lái)。因?yàn)殡S著手機(jī)銀行的功能不斷豐富，很多人都不需要網(wǎng)點(diǎn)了，所以銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型就算能把網(wǎng)點(diǎn)搞出花，也只是一項(xiàng)與客觀實(shí)際脫節(jié)、無(wú)法解決實(shí)際問(wèn)題的轉(zhuǎn)型工作。
二、本質(zhì)
如果把這種現(xiàn)象看成是一個(gè)點(diǎn)，本文嘗試通過(guò)“點(diǎn)”、“線”、“面”以及三維立體模型去解釋產(chǎn)生這種現(xiàn)象的本質(zhì)。
首先，我們看下這個(gè)點(diǎn)附著在怎樣的一條線上。這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因是技術(shù)設(shè)計(jì)者對(duì)業(yè)務(wù)的脫離，懂技術(shù)卻不懂業(yè)務(wù)，思考的最本質(zhì)方向錯(cuò)了。對(duì)于銀行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，他們懂技術(shù)，但卻不了解業(yè)務(wù)，然后憑自己的理解進(jìn)行實(shí)踐，但實(shí)際的發(fā)力點(diǎn)確是錯(cuò)誤的，最后的結(jié)果就是為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，而不是根據(jù)客戶的實(shí)際需求、業(yè)務(wù)的實(shí)際情況所做成的決定，說(shuō)白了就是瞎搞。所以這條線就是缺少既懂技術(shù)又懂業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型人才。
我們?cè)賮?lái)看看這條線附著在哪個(gè)面上。要了解這一點(diǎn)，我們要思考為什么設(shè)計(jì)者懂技術(shù)卻不懂業(yè)務(wù)。
這個(gè)原因肯定有很多，涉及到設(shè)計(jì)者、公司、社會(huì)可能各方都有原因。這里我只說(shuō)一個(gè)我覺(jué)得很重要的原因，就是人才無(wú)法自由流動(dòng)。在一個(gè)公司內(nèi)部，各部門之間是割裂的，各部門各自為營(yíng)，人才無(wú)法自由流動(dòng)，導(dǎo)致無(wú)法培養(yǎng)出既懂技術(shù)又懂業(yè)務(wù)的綜合型人才，然而正是這種人才才是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)。網(wǎng)上看到一個(gè)網(wǎng)友的帖子，內(nèi)容是他在技術(shù)部門搞了兩年的技術(shù)，想申請(qǐng)去偏前臺(tái)的部門熟悉業(yè)務(wù)，部門主管卻不肯放人走，理由是培養(yǎng)了兩年的人怎么可以貢獻(xiàn)給其他部門。
由此可以看出導(dǎo)致人才無(wú)法自由流動(dòng)的三個(gè)原因：
第一，公司內(nèi)部各部門割裂很嚴(yán)重，各自為營(yíng)而不是合作融合；第二，領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)不高，看不到變革的大局觀，和綜合性人才對(duì)轉(zhuǎn)型的重要性；第三，公司規(guī)章制度的滯后，提出了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，卻沒(méi)有完善由此需要配套轉(zhuǎn)變的規(guī)章制度，用傳統(tǒng)的規(guī)章制度卻期望完成創(chuàng)新的變革。
例如，跨部門人才的歸屬等問(wèn)題，如果該問(wèn)題解決了，可能也不會(huì)存在部門領(lǐng)導(dǎo)者不放人的問(wèn)題。所以這條線附著的面就是公司提出變革的愿望卻配套落后的規(guī)章制度和管理制度,導(dǎo)致人才無(wú)法自由流動(dòng)。
如果再往上一層看看導(dǎo)致這個(gè)面出現(xiàn)的原因，最終的指向則是頂層領(lǐng)導(dǎo)者管理方式的問(wèn)題，企業(yè)組織架構(gòu)無(wú)法滿足變革的需求，導(dǎo)致各部門的割裂、規(guī)章制度落后、人才管理制度不完善。
三、解決方案
鑒于數(shù)字化轉(zhuǎn)型既是技術(shù)轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，也是人力資本和思維方式的轉(zhuǎn)型，所以針對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的解決方案有很多。但這些轉(zhuǎn)型都指向一個(gè)前提：重構(gòu)企業(yè)組織形態(tài)。現(xiàn)在部分企業(yè)尚未構(gòu)建起與技術(shù)相匹配的業(yè)務(wù)邏輯、組織架構(gòu)和文化氛圍，過(guò)度依賴技術(shù)、強(qiáng)調(diào)技術(shù)，忽略了“人”等最為關(guān)鍵的要素，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就成了“無(wú)源之水 , 無(wú)本之木”。而只有組織間各個(gè)層級(jí)達(dá)成一致共識(shí)、全情投入，數(shù)字化轉(zhuǎn)型才有可能變成“有源之水 , 有本之木”。新的企業(yè)組織形態(tài)具有以下特征。
第一，以客戶為中心
“技術(shù)是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心，但啟動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心動(dòng)力仍來(lái)自于客戶需求�！币钥蛻魹橹行募刺嵘蛻趔w驗(yàn)，強(qiáng)化客戶洞察，借助洞察為客戶提供更好的支持。如何真正做到以客戶為中心？“梳理企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)工作，剔除手動(dòng)流程，提高自動(dòng)化程 度，在便利性和功能性方面進(jìn)一步滿足客戶需求，將服務(wù)無(wú)形 地嵌入到客戶的日常生活中 。通過(guò)重新構(gòu)建業(yè)務(wù)模型和流程， 以更好地滿足客戶需求，加強(qiáng)客戶交互，并與客戶建立更深厚的關(guān)系。”
第二，變革的領(lǐng)導(dǎo)者
數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅僅是技術(shù)，它還意味著重塑業(yè)務(wù)模式的可能。數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)該理解為企業(yè)整體的轉(zhuǎn)型，而不僅僅是一個(gè)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，當(dāng)數(shù)字化提案不會(huì)在短期內(nèi)帶來(lái)投資回報(bào)，而是以打造全新能力為目標(biāo)時(shí)，上層的支持將會(huì)變成轉(zhuǎn)型成功與否的關(guān)鍵。
第三，貫穿組織的愿景
除了上層的領(lǐng)導(dǎo)，由上至下組織中各個(gè)層級(jí)的數(shù)字化推動(dòng)者對(duì)于變革的啟動(dòng)與持續(xù)推動(dòng)是至關(guān)重要的。清晰的數(shù)字化愿景應(yīng)該貫穿整個(gè)組織，各個(gè)層級(jí)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型擁護(hù)者主動(dòng)將組織愿景融入到個(gè)人目標(biāo)中，建立整個(gè)組織對(duì)變革的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)并確保整個(gè)組織的投入，致力于推動(dòng)真正的變革。
有愿景還不夠，得有相應(yīng)的措施推動(dòng)落地，否則轉(zhuǎn)型就會(huì)淪為口號(hào)。具體措施有如下六點(diǎn)。
1）文化引領(lǐng)創(chuàng)新思維
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的道路是一條探索的道路，路上充滿了不確定性。為了提高轉(zhuǎn)型成功的機(jī)率，企業(yè)應(yīng)該從普遍規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的文化轉(zhuǎn)向可以容忍創(chuàng)新和預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)、更加敏捷、鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化，創(chuàng)建一個(gè)樂(lè)于接受變革、抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)并且適應(yīng)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的組織，釋放人的潛力。
2）規(guī)章制度明確責(zé)任權(quán)限
行為準(zhǔn)則規(guī)范化，權(quán)責(zé)分明，不存在灰色區(qū)域，不存在“相關(guān)部門”，確保轉(zhuǎn)型過(guò)程中的人、事、物都能落到實(shí)處。
3）組織架構(gòu)適應(yīng)轉(zhuǎn)型需求
不同職能部門與團(tuán)隊(duì)之間的配合是持續(xù)推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。真正的敏捷組織要求技術(shù)、業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì) 一起朝著同一個(gè)的目標(biāo)工作，為整個(gè)組織輸入創(chuàng)新合力。調(diào)整組織架構(gòu)，打造這種嵌入式的團(tuán)隊(duì)可以提供新思維視角、增加溝通透明度并促進(jìn)協(xié)同配合，最終幫助企業(yè)提升其數(shù)字化轉(zhuǎn)型的投入產(chǎn)出。一個(gè)有效的嵌入式團(tuán)隊(duì)的人員角色與職責(zé)，需要與企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)和其所服務(wù)組織的特征相匹配。這類團(tuán)隊(duì)旨在促進(jìn)跨職能部門的協(xié)同和與組織中其他相似團(tuán)隊(duì)之間的持續(xù)協(xié)作。例如，魯商集團(tuán)在原來(lái)的信息中心基礎(chǔ)上進(jìn)行組織架構(gòu)的變革，新成立了大數(shù)據(jù)中心，原來(lái)信息中心的主要工作偏運(yùn)維支撐，而現(xiàn)在的大數(shù)據(jù)中心和業(yè)務(wù)的結(jié)合度更加緊密，不但需要有技術(shù)能力，更需要有業(yè)務(wù)思維和運(yùn)營(yíng)思維，因此新的大數(shù)據(jù)中心人員也抽調(diào)了原來(lái)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的同事，大數(shù)據(jù)中心也從后臺(tái)逐步浮現(xiàn)到中臺(tái)，利用數(shù)據(jù)為一線部門提供有力的業(yè)務(wù)支撐。
4）領(lǐng)導(dǎo)方式從管理到賦能
賦能的意思就是賦予他人能力去完成事情。而對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，賦能意味著領(lǐng)導(dǎo)者要從管理改為提供知識(shí)上的支持，各種資源整合，來(lái)幫助自己的下屬取得更大的成績(jī)。創(chuàng)造者最主要的驅(qū)動(dòng)力是創(chuàng)造帶來(lái)的成就感和社會(huì)價(jià)值，自激勵(lì)是他們的特征。創(chuàng)造者不會(huì)想當(dāng)螺絲釘，如果滿足不了他們的需求，就會(huì)離開(kāi)。因此，頂層設(shè)計(jì)者需要改變管理模式，從管理、激勵(lì)改為賦能。對(duì)一些公司來(lái)說(shuō)，這可能意味著從等級(jí)制度轉(zhuǎn)向授權(quán)管理模式，“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的士兵做決定”。當(dāng)員工有權(quán)就“采取什么樣的數(shù)字化舉措，在哪里落實(shí)”發(fā)表觀點(diǎn)時(shí)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就更有可能取得成功。
而要“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的士兵做決定”，則有兩個(gè)前提條件。首先是中后臺(tái)要變成一個(gè)協(xié)同網(wǎng)絡(luò)，這樣的話他才能調(diào)動(dòng)相應(yīng)的資源;其次這個(gè)士兵必須有足夠的判斷力。
這里先介紹第一點(diǎn)——自由聯(lián)通、網(wǎng)狀協(xié)同的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。
傳統(tǒng)公司里的組織結(jié)構(gòu)叫做科層制，也就是典型的自上而下的樹(shù)狀結(jié)構(gòu)，指令層層上傳下達(dá)。而新組織，組織架構(gòu)的形象更像是一張網(wǎng)絡(luò)，組織里的每一個(gè)點(diǎn)都與其他所有點(diǎn)實(shí)時(shí)相連接，確保任何脈動(dòng)都會(huì)及時(shí)同步到整個(gè)組織中。 組織與客戶之間也是網(wǎng)狀直連，來(lái)自客戶的任何信號(hào)是由組織內(nèi)相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)實(shí)時(shí)接收，協(xié)同決策，并給出實(shí)時(shí)的反饋。 組織架構(gòu)正在發(fā)生根本性的變化，從傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)入手，變成了從工作流入手，去重構(gòu)整個(gè)公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。工作流的特征是一個(gè)任務(wù)要被完成，它需要幾方來(lái)協(xié)同，信息就必須實(shí)時(shí)觸達(dá)這幾方，然后讓相關(guān)的人做出合適的反應(yīng)來(lái)把這個(gè)工作完成，再傳遞到下一個(gè)工作。
在傳統(tǒng)的格子化、封閉化的組織結(jié)構(gòu)下，所有個(gè)體都被封在一個(gè)非常小的區(qū)域內(nèi)，既看不到全局，更不可能調(diào)動(dòng)超出權(quán)限的資源，局部的決策效率完全沒(méi)有根據(jù)全局的需要去優(yōu)化。而自由聯(lián)通、網(wǎng)狀協(xié)同的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)則信息流通暢，個(gè)體能看到所有相關(guān)的信息；此外，網(wǎng)狀協(xié)同架構(gòu)透明化工作流為基礎(chǔ)的節(jié)點(diǎn)，個(gè)體可以知道任何一個(gè)問(wèn)題到底牽扯到哪幾方，然后能夠找到責(zé)任方調(diào)動(dòng)相應(yīng)的資源去解決一個(gè)問(wèn)題。 所以任何一個(gè)人在這個(gè)協(xié)同網(wǎng)上都能夠根據(jù)需要獲取相關(guān)信息，調(diào)動(dòng)相應(yīng)的資源，去在那個(gè)節(jié)點(diǎn)上解決掉問(wèn)題。
5）培養(yǎng)數(shù)字化人才
第（4）點(diǎn)中提到“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的士兵做決定”的第二個(gè)前提是這個(gè)士兵必須有足夠的判斷力，具體到企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中則要求這個(gè)士兵是個(gè)數(shù)字化人才。
數(shù)字化人才即懂業(yè)務(wù)懂技術(shù)且掌握數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法的人才。前面說(shuō)過(guò)，啟動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心動(dòng)力仍來(lái)自于客戶需求，而只有懂業(yè)務(wù)，才能真正洞察客戶需求。可能有人會(huì)覺(jué)得第（3）點(diǎn)已經(jīng)談及企業(yè)需要打造一個(gè)嵌入式團(tuán)隊(duì)，融合技術(shù)、業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)員工等，去推動(dòng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，那是否還需要企業(yè)專門去培養(yǎng)/聘請(qǐng)數(shù)字化人才？我認(rèn)為答案是肯定的。因?yàn)橐粋�(gè)數(shù)字化團(tuán)隊(duì)無(wú)法撬動(dòng)整個(gè)組織。事實(shí)上，整個(gè)機(jī)構(gòu)都需要數(shù)字化人才，上至董事會(huì)，下至初級(jí)人才隊(duì)伍、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部以及客戶服務(wù)部都需要數(shù)字化人才。
數(shù)字化人才不只需要高薪，還需要?jiǎng)?chuàng) 意自由、目標(biāo)和靈活性，他們需要投身有意義、有價(jià)值的項(xiàng)目，這樣才能夠影響未來(lái)。因此企業(yè)須明確闡述自身的價(jià)值與使命，提供具有影響力的工作、充滿挑戰(zhàn)的項(xiàng)目、遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)、一流的工具以及跨職能、扁平化的工作團(tuán)隊(duì)支持。
6）改革績(jī)效考核體系
前面談及的改革措施，基本都和“人”相關(guān)。對(duì)于員工，除了要談詩(shī)和遠(yuǎn)方，也要談牛奶和面包。所以以上談及的改革要想取得不錯(cuò)的效果，最后都繞不開(kāi)績(jī)效考核體系的改革。
一個(gè)機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì) 應(yīng)將70%的資源用于加強(qiáng)現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)，20%用于向鄰近業(yè)務(wù)或市場(chǎng)擴(kuò)張，10%用于開(kāi)展突破性創(chuàng)新和開(kāi)拓 新市場(chǎng)。核心業(yè)務(wù)的提升可能在數(shù)月內(nèi)就體現(xiàn)在業(yè)績(jī)上，但轉(zhuǎn)型突破則可能需要5到10年才能實(shí)現(xiàn)效益。如以此作為衡量數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者的基準(zhǔn)，管理者的業(yè)績(jī)通�；诙唐诘慕桓冻晒�(dāng)追求短期業(yè)務(wù)目標(biāo)的管理理念與企業(yè)長(zhǎng)期轉(zhuǎn)型的需求不符，企業(yè)應(yīng)重新考慮轉(zhuǎn)型所需的績(jī)效激勵(lì)指標(biāo)，從傳統(tǒng)的KPI管理走向一個(gè)在線動(dòng)態(tài)的指標(biāo)矩陣。
公司一般會(huì)在年初歲末制定KPI，而KPI一般會(huì)被簡(jiǎn)化為一到兩個(gè)考核指標(biāo)，如明年收人多少、盈利多少、增長(zhǎng)多少，但一年中是充滿不確定性的，這種靜態(tài)簡(jiǎn)單的簡(jiǎn)單地靠直覺(jué)或者數(shù)據(jù)去判斷的單一指標(biāo)不能反映戰(zhàn)略真正的要求，也不能反映員工的真實(shí)能力和貢獻(xiàn)。此外，目前的KPI考核人為調(diào)整的空間很大，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)喜歡的員工，KPI可能和實(shí)際工作情況出入很大。當(dāng)勤勤懇懇的工作還比不上別人拍馬屁和潛規(guī)則的時(shí)候，這種不公平的考核方式會(huì)導(dǎo)致員工的工作積極性不高。
在線動(dòng)態(tài)的指標(biāo)矩陣就是用完全數(shù)據(jù)化的方式來(lái)測(cè)量評(píng)估和監(jiān)控創(chuàng)新。一方面要對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)完整的數(shù)據(jù)化，對(duì)員工工作相關(guān)的行為數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)完整的數(shù)據(jù)化。同時(shí)要用數(shù)據(jù)化的方式定義出一個(gè)企業(yè)試圖實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，也就是所謂的價(jià)值目標(biāo)的函數(shù)。
價(jià)值目標(biāo)函數(shù)可以根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小，定義幾十個(gè)、幾百個(gè)、幾千個(gè)、幾萬(wàn)個(gè)指標(biāo)，給予這些指標(biāo)不同的權(quán)重，然后基于輸入的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和員工行為數(shù)據(jù)，計(jì)算出價(jià)值目標(biāo)函數(shù)的值，以此作為KPI考核的依據(jù)。指標(biāo)體系代表了大家未來(lái)追求的方向，這個(gè)方向也不再是一個(gè)口號(hào)或者是一個(gè)很朦朧的目標(biāo)，它可以被具化成一套數(shù)據(jù)，而這個(gè)數(shù)據(jù)又跟我們的業(yè)務(wù)是同一套指標(biāo)體系，這樣的話我們就能完整地看到每一個(gè)業(yè)務(wù)單元和我們整體的業(yè)務(wù)方向。這些定義的指標(biāo)雖然一開(kāi)始可能并不準(zhǔn)確，但這個(gè)算法模型是可以迭代優(yōu)化的，根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的調(diào)整而不斷動(dòng)態(tài)調(diào)整，最后越來(lái)越接近健康生態(tài)可能真正的狀態(tài)。
例如，如果想考核一個(gè)銷售員工在本年度的工作表現(xiàn)，我們可以先設(shè)定考核這個(gè)員工的指標(biāo)有三部分：現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)，鄰近業(yè)務(wù)或市場(chǎng)擴(kuò)張貢獻(xiàn)，突破性創(chuàng)新和開(kāi)拓新市場(chǎng)貢獻(xiàn)。針對(duì)這三個(gè)大指標(biāo)，對(duì)于每一個(gè)我們?cè)偌?xì)分不同的子指標(biāo)，如我們可以用工作時(shí)長(zhǎng)、客戶評(píng)價(jià)、成交額、客戶數(shù)等一切合適的子指標(biāo)去衡量“核心業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)”這個(gè)指標(biāo)。此外，根據(jù)實(shí)際情況的變動(dòng)，衡量的指標(biāo)也可以進(jìn)行動(dòng)態(tài)更新。而工作時(shí)長(zhǎng)、客戶評(píng)價(jià)、成交額、客戶數(shù)這些指標(biāo)都已經(jīng)通過(guò)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和員工行為數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中沉淀下來(lái)，可溯源且真實(shí)。
這種績(jī)效考核體系幫助企業(yè)不會(huì)再割裂地評(píng)估任何一個(gè)小單元的貢獻(xiàn)，而是從整體全局的動(dòng)態(tài)優(yōu)化來(lái)看，這個(gè)組織應(yīng)該怎么調(diào)配資源，下一步往哪個(gè)方向去用力，才能保證長(zhǎng)期目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。此外，這個(gè)體系也可以成為升職和用人的標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)把員工工作表現(xiàn)數(shù)據(jù)化，可以促使企業(yè)加強(qiáng)對(duì)每個(gè)員工工作能力的掌握，把合適的人放在合適的崗位上。
四、結(jié)語(yǔ)
以上“從銀行大力賦能網(wǎng)點(diǎn)數(shù)字化，卻忽略了網(wǎng)點(diǎn)最大的問(wèn)題是沒(méi)有客人了”這個(gè)現(xiàn)象出發(fā)，寫了一些自己的理解。但對(duì)任何事的思考都要立體，這種現(xiàn)象并不代表銀行的網(wǎng)點(diǎn)不需要進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而是要進(jìn)行有效的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。例如，既然來(lái)銀行處理業(yè)務(wù)、進(jìn)行交易的客戶少了，那么業(yè)務(wù)、交易相關(guān)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型就不是最優(yōu)解。而類似于5G無(wú)人網(wǎng)點(diǎn)，這種數(shù)字化轉(zhuǎn)型則是有效的，因?yàn)樗梢詫?shí)現(xiàn)多個(gè)分行共用一套工作人員，幫助銀行節(jié)省人力成本，降本增效。
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