關于戰(zhàn)略計劃的論文綜述論文
摘要：隨著科學技術和社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，客觀環(huán)境的急劇變化，以及市場競爭的日趨激烈，人們逐漸認識到要干一件大事，就必須要使主觀認識去適應客觀環(huán)境的變化，特別要掌握未來的發(fā)展趨勢。從而把“戰(zhàn)略”一詞引入到了政治、經(jīng)濟、科學技術、企業(yè)經(jīng)營管理等多學科領域。“戰(zhàn)略”一般是指整體和全局的謀劃與決策，并且戰(zhàn)略發(fā)展與戰(zhàn)略管理成為了當今企業(yè)炙手可熱的話。戰(zhàn)略計劃在戰(zhàn)略管理中占有重要地位, 因為戰(zhàn)略計劃是一套把組織戰(zhàn)略目標管理和分析方法三者相結(jié)合, 運用于公司戰(zhàn)略形成和貫徹之中的先進管理方法。
關鍵詞：戰(zhàn)略計劃
一、前言
1.戰(zhàn)略計劃的相關概念：戰(zhàn)略計劃思想源于20 世紀60 年代的美國哈佛大學, 這種思想把戰(zhàn)略的形成視為理性的、自上而下的、程序化的計劃過程, 包括確定企業(yè)的使命與目標, 開展企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析, 選擇企業(yè)、經(jīng)營單位和職能層面的戰(zhàn)略, 通過組織結(jié)構(gòu)的變革與控制體系實施戰(zhàn)略。
2.戰(zhàn)略計劃思想是基于假設: 未來是能夠被合理預期的, 至少, 企業(yè)以固定的方法制定的計劃與資源配置方案不會因環(huán)境的變化而改變。戰(zhàn)略的制定也是為了企業(yè)能夠取得盈利。戰(zhàn)略計劃管理的著重點開始從外部環(huán)境轉(zhuǎn)向內(nèi)在環(huán)境,通過外部環(huán)境的適應以及加以借鑒,而后對自身獨特資源、知識和技術水平的應用能力的提高,以形成特有的競爭力。
二、正文
�。ㄒ唬⿷�(zhàn)略計劃程序
有了戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu), 還得有一套程序或規(guī)則, 才能讓公司的戰(zhàn)略計劃有序地運轉(zhuǎn)起來戰(zhàn)略計劃程序主要包括以下幾方面
1. 確定組織當前的宗旨，目標和戰(zhàn)略
這是戰(zhàn)略計劃的起點。決策層決定或更新公司的長遠戰(zhàn)略目標，選定及更新優(yōu)先商業(yè)活動計劃，仔細確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務范圍。每個單位都要確定一個特定的任務書, 界定作用和任務, 決定要完成的工作性質(zhì)和范圍。例如松下的照明公司定義的任務書是公司目標定位
于中高價格領域的照明市場, 成為穩(wěn)定、先進燈光技術的賣主。
2. 外部環(huán)境分析
組織的環(huán)境因素對組織戰(zhàn)略計劃的制定起著關鍵性的影響作用。形勢分析分為對內(nèi)部形勢分析和外部形勢分析。內(nèi)部形勢分析既包含對優(yōu)勢環(huán)境的分析也包含對劣勢環(huán)境的分 析。具體包括由內(nèi)部討論與問題形勢分析后產(chǎn)生的相關的組織政策、程序、行動, 表現(xiàn)為組織文件、組織年鑒、小冊子等形式。在了解內(nèi)部形勢后, 對形勢分析則聚焦在外部因素, 包括積極因素和消極因素, 進行外部環(huán)境分析時既要對機會分析也要對威脅分析。目前許多公司比較愿意應用市場機會分析MOA 來辨別機會的吸引力和成功性。內(nèi)外分析結(jié)果要形成報告書, 再進行總結(jié), 這就是我們常說的SWOT 或TOWS 分析。
它產(chǎn)生以下幾種戰(zhàn)略:
�。�1）SO 戰(zhàn)略:建立在組織力量基礎上來利用外部環(huán)境機遇。
�。�2）ST 戰(zhàn)略:以組織力量為基礎迎接外部環(huán)境威脅。
�。�3）WO 戰(zhàn)略:試圖盡可能縮小組織缺點來利用外部機遇。
�。�4）WT 戰(zhàn)略:試圖盡可能縮小組織缺點和環(huán)境威脅。
3. 發(fā)現(xiàn)機會威脅
環(huán)境分析可以使管理層對環(huán)境信息進行分析和鑒別。在SWOT 分析后, 可以在計劃時間內(nèi)制定特定目標, 進行MBO, 使目標管理正常進行。其中企業(yè)目標要滿足以下四個條件:
(1) 目標按輕重緩急有層次安排, 如在追求利潤率和市場占有份額上可根據(jù)不同時期單位要求來進行。
(2)可能條件下目標應用明確的數(shù)量表示, 如降低單位產(chǎn)品能耗, 不如寫明單位產(chǎn)品能耗降低消耗20%。
(3) 目標水平應現(xiàn)實, 它建立在分析的基礎上, 不是主觀愿望的產(chǎn)物。
(4) 各目標之間要協(xié)調(diào)一致, 因為銷售最大化和利潤最大化同時達到不太可能。
4. 分析組織資源
這一步的分析使管理層認識到本組織在資源方面的限制條件，需要管理層設定或更新團隊并分配資源。計劃部門組織、匯總和推行公司長期計劃并監(jiān)測計劃進展協(xié)助人力資源部組織編制長遠人員發(fā)展計劃; 準備戰(zhàn)略計劃實施狀況季報; 進行商業(yè)機會評價和排序等經(jīng)濟分析; 編制公司長期商業(yè)計劃報告。
5. 重新評價組織的宗旨和目標
戰(zhàn)略計劃周期最好為一年，對組織的機會進行再評價。每年定期更新主計劃, 獲得管理
層批準后在全公司各層面溝通, 作為周期的開始。然后每季團隊和部門反饋其計劃的進展和問題, 計劃部每季準備一個報告給高層管理以監(jiān)控主計劃。計劃委員會每季一會, 討論、交流和決策戰(zhàn)略計劃管理中的大問題戰(zhàn)略計劃是不斷滾動的, 動態(tài)的, 循環(huán)的。
6. 選擇和制定計劃
目標說明企業(yè)向何處發(fā)展, 戰(zhàn)略則說明如何達到目標,為完成目標每個企業(yè)需制定戰(zhàn)略, 包括技術戰(zhàn)略和資源戰(zhàn)略。組織單位一旦形成主要戰(zhàn)略思想, 就必須制定執(zhí)行這些戰(zhàn)略的支持計劃。例如企業(yè)取得技術優(yōu)勢, 就必須通過相應計劃支持開發(fā)部門, 以搜集可能影響企業(yè)的有關最新技術信息、開發(fā)尖端產(chǎn)品、訓練銷售人員, 使他們了解技術、制定計劃、宣傳本企業(yè)先進技術地位。如果實施不善, 好的營銷戰(zhàn)略也會受到破壞。但良好的戰(zhàn)略思想, 并不是取得成功目標的唯一要素, 根據(jù)麥肯錫公司觀點, 戰(zhàn)略僅是管理公司所具備的七個要素之一, 這就是所說的麥肯錫7- S 構(gòu)架: 戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)被認為是成功硬件; 作用、人員、技能、共同價值觀被認為是成功軟件。
7. 戰(zhàn)略實施
以工具箱作為戰(zhàn)略計劃分析、決策報告和溝通實施的工具的集合, 如大腦風暴法流程圖、甘特圖sW O T 分析、項目排序法、決策樹、價值鏈分析, 以及形成的表格軟件和方法論等等。在整合戰(zhàn)略計劃程序中可以總結(jié)和設計出上百種備用工具。
8. 戰(zhàn)略的調(diào)整與變革
貫徹戰(zhàn)略時, 要追蹤結(jié)果和組織內(nèi)外環(huán)境變化, 其中公司只能做好一件事, 即做好環(huán)境變化的準備, 維護動態(tài)平衡, 修訂計劃戰(zhàn)略目標。如康柏公司的經(jīng)驗, 1999 年戴爾公司運用直銷方法取代康柏計算機公司生產(chǎn)銷售計算機世界第一排名時, 康柏作出調(diào)整進入直銷領域, 并推廣全球戰(zhàn)略, 這一決策使康柏公司在2000 年重獲世界第一排名。經(jīng)驗證明, 一個組織由于不能對重大環(huán)境做出反應, 它就可能失去它的位置。組織生存的關鍵在于能隨環(huán)境變化而變化, 以適應新的目標行為。高效的組織通過不斷監(jiān)視環(huán)境的變化, 努力改善戰(zhàn)略管理工作, 便能與發(fā)展中的環(huán)境相適應。
�。ǘ⿷�(zhàn)略計劃對企業(yè)責任的驅(qū)動
早期有學者認為戰(zhàn)略計劃是一個非正式的過程，“依靠經(jīng)驗和直覺使其先行”。不需要進行深思熟慮的系統(tǒng)性的“計劃”，依靠經(jīng)驗和實踐，通過應急和適應性的機制對面臨的戰(zhàn)略決策做出反應。大部分學者認為戰(zhàn)略計劃是一個正式的過程，一個運用反復、綜合性的、系統(tǒng)的方法來尋找公司的總體方向，運用管理分析工具并具有一套清晰的流程，以確定一個適合組織的戰(zhàn)略路徑。許多研究文獻都把正式的戰(zhàn)略計劃作為必不可少的先決條件，大部分
企業(yè)在經(jīng)營中也不得不考慮正式的戰(zhàn)略計劃與管理要素的關聯(lián)性，本文的探討也基于這個假設，即企業(yè)是具有正式戰(zhàn)略計劃的。企業(yè)在實施經(jīng)濟戰(zhàn)略的同時整合社會和環(huán)境責任，可以通過資源的成本節(jié)約和效率的提升，創(chuàng)造收入并改善利益相關者的關系和品牌形象[12]。同時，公司戰(zhàn)略也是一個連續(xù)統(tǒng)一體，從最初的抵抗、防御，到尋求價值和競爭優(yōu)勢，企業(yè)將采用更積極的社會和環(huán)境戰(zhàn)略以實現(xiàn)潛在收益。可見企業(yè)責任在很大程度上代表著公司的戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略計劃成為企業(yè)責任的驅(qū)動力量，如圖1 所示。
圖1 戰(zhàn)略計劃對企業(yè)責任的驅(qū)動
（三）戰(zhàn)略計劃下的CR機制
戰(zhàn)略計劃是關于公司未來目標的一系列行動安排，CR 機制作為戰(zhàn)略計劃的一部分用以轉(zhuǎn)化企業(yè)責任意圖為具體的承諾。企業(yè)決定如何實施企業(yè)責任是CR 機制的基礎，企業(yè)可能通過內(nèi)部政策、與其他有共識的組織合作等方式來構(gòu)建自身的CR 機制，可以把它分為單邊機制和合作機制兩種。
1.單邊機制
這種機制下公司會有意識地分配企業(yè)的稀缺資源（如現(xiàn)金、財務、專業(yè)人員）到一些超常規(guī)的'活動中。這些活動間隔一段時間就會舉行，如定期贊助社區(qū)活動、員工志愿者服務等。活動的焦點也可能集中在提高產(chǎn)品質(zhì)量、流程改進（如低碳化、節(jié)約水資源）、發(fā)布CR 報告等。同時企業(yè)可以尋求創(chuàng)建一個長期的固定機構(gòu)如基金會，使公司責任的承諾制度化。單
邊機制強調(diào)企業(yè)個體的重要性，在咨詢利益相關者的意見后，高層管理者考慮并決定企業(yè)責任的大小和方向。
2.合作機制
這種機制下企業(yè)和政府、非政府組織（NGOs），或其他企業(yè)簽訂雙邊（或多邊）的協(xié)議，來合作完成特定的社會責任目標。參與者履行自身承諾的行為，貢獻專有技能和內(nèi)部資源，實行特定領域問責制。目標范圍通常是有助于加強東道國社會和經(jīng)濟建設的合作項目，如企業(yè)與當?shù)氐霓r(nóng)業(yè)合作社及地方政府一起為農(nóng)民提供肥料和低于市場價格的品種，傳播種植技能，扶持推動農(nóng)業(yè)發(fā)展。合作機制還包括企業(yè)的一些自愿計劃，如幾家企業(yè)共同建立并參與自治的集體協(xié)會組織，本著責任關懷、公平貿(mào)易、道德管理、環(huán)境保護等理念，鼓勵企業(yè)采用超越法律合規(guī)性的責任行為經(jīng)營，產(chǎn)生管理的正外部效應。像國外的采掘業(yè)透明度行動計劃（Extractive IndustryTransparency Initiative ，EITI）、森林管理委員會、“能源之星”志愿項目等都屬于這類情形下的合作機制。
三、總結(jié)
市場中的戰(zhàn)略管理是一個復雜的系統(tǒng)工程。計劃、分析、組織、領導、控制、反饋都發(fā)揮著重要的作用。而這些都需要組織不斷積累經(jīng)驗, 制定好市場中的戰(zhàn)略計劃,從而在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中取得事半功倍的效果。要在短時間內(nèi)形成一個完善的戰(zhàn)略計劃體系幾乎是不可能的。所以，公司戰(zhàn)略整合要隨著對組織的認識和市場的變化不斷趨于合理,計劃程序要在實踐中檢驗實施效果并不斷完善；把戰(zhàn)略計劃與組織文化融合為一體是實施戰(zhàn)略計劃的最大難題。
參考文獻
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[5]《企業(yè)財務管理戰(zhàn)略計劃制定探討》姚鵬舉
[5]《公司戰(zhàn)略計劃及其成功要素》張光輝
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