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試談深化鐵路貨運體制改革的對策與建議論文
1 鐵路貨運改革取得的成就及面臨的新形勢
1.1 鐵路貨運改革以來取得的成就
2013 年6 月以來，鐵路貨運改革可分3 個階段推進，取得12 個方面的突破。
1.1.1 第一階段。從2013 年6 月至2014 年8 月，鐵路總公司提出了“簡化受理、隨到隨辦、規(guī)范收費、熱情服務(wù)”的改革要求，貨運組織改革取得4 個方面的突破：一是改革貨運受理方式，簡化手續(xù)、拓寬渠道、敞開受理、隨到隨辦。二是改革運輸組織方式，取消了長期以來的計劃審批等復(fù)雜手續(xù)。根據(jù)客戶的運輸需求，編制運輸計劃，及時安排裝車，同時對大宗穩(wěn)定的客戶實行協(xié)議運輸。三是清理規(guī)范貨運收費，實行“一口價”，執(zhí)行國家運價政策，堅持依法合規(guī)，公開透明收費。四是構(gòu)建“門到門”全程物流服務(wù)體系，搭建由鐵路總公司、鐵路局、貨運中心(站段) 組成的三級調(diào)度指揮網(wǎng)。
1.1.2 第二階段。從2014 年9 月至2015 年一季度，鐵路總公司以發(fā)展零散貨物快運為重點，進一步深化貨運改革，打出了又一輪“組合拳”。這些舉措概括起來，一是“兩散兩新一打包”戰(zhàn)略，所謂“兩散”，是指零散貨物快運和批量零散貨物快運;二是客車化快運班列。“兩散”的核心在3 方面突破。一是價格，采用緊盯公路價格的方式，按照低于公路價格5%～10%且覆蓋鐵路變動成本的原則定價;二是計費方式，改變鐵路傳統(tǒng)的以整車、標重計費方式，改為按實際重量計費;三是辦理方式，取消了整車的受理限制，按照貨物實際重量及體積受理。所謂“兩新”，是指“一口價新管內(nèi)”和“一口價新直通”。所謂“一打包”，是指鐵路企業(yè)作為第三方物流，通過參加生產(chǎn)企業(yè)物流外包項目的公開招標、邀請投標、競爭性談判等形式，以簽訂合同的方式，承接企業(yè)客戶部分或全部物流外包業(yè)務(wù)。
1.1.3 第三階段。從2015 年4 月18 日鐵路總公司在沈陽召開鐵路現(xiàn)代化物流建設(shè)現(xiàn)場會至今。在沈陽現(xiàn)場會上，盛光祖總經(jīng)理提出“要用三年時間，將鐵路打造成現(xiàn)代化物流企業(yè)”，并提出“全過程、全流程、全方位、全服務(wù)”的“四全”發(fā)展戰(zhàn)略。主要在5 個方面取得突破：一是打造快捷準時的個性化產(chǎn)品——特需班列，突破編組軸數(shù)和裝車噸數(shù)限制，開通全程通途、準時送達快運列車;二是落實“一帶一路”戰(zhàn)略，構(gòu)建了國際大通道，開通中歐班列;三是規(guī)劃構(gòu)建了全國性、區(qū)域性、地區(qū)性3 級鐵路物流基地服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，制定商品車、冷鏈等專項物流規(guī)劃;四是實施“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略，開通95306 網(wǎng)，打造大宗物資交易市場，推動線上服務(wù)和線下實體經(jīng)濟的融合發(fā)展;五是實施“總對總”戰(zhàn)略合作，由鐵路總公司牽頭實施大客戶合作方案，推進與海爾、美的、格力等家電企業(yè)合作。3 年來，各鐵路局在鐵路總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，積極采取相關(guān)措施，不斷推進貨運組織改革，加快向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)型，取得了明顯的效果。
1.2 鐵路貨運改革面臨的新形勢
在鐵路總公司不斷深化貨運改革的同時，隨著經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及社會物流市場日新月異的發(fā)展，公路、海運、航空等物流企業(yè)不斷調(diào)整戰(zhàn)略，借助資本力量快速發(fā)展，鐵路面臨著新的形勢。
1.2.1 經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整。一方面，隨著國家淘汰落后產(chǎn)能以及節(jié)能減排力度持續(xù)加大，能源生產(chǎn)和消費革命深入推進，高能耗高污染行業(yè)受到嚴格控制，以煤炭、礦石為主的大宗貨物市場將持續(xù)低迷;另一方面，隨著制造業(yè)產(chǎn)業(yè)升級，新興產(chǎn)業(yè)和新業(yè)態(tài)正在快速成長。受內(nèi)需擴大的帶動，快速消費品、食品、醫(yī)藥、家電、電子等與居民消費相關(guān)的個小體輕、產(chǎn)品附加值高、批量小、時效性強的貨源比重不斷上升。
1.2.2 其他運輸方式的崛起。一是以“四通一達”為代表的快遞企業(yè)通過資本運作迅速擴張，2015 年快遞貨運量以年35.4%的增長速度突飛猛進;二是以德邦、中鐵、天地華宇等為代表的零擔(dān)物流企業(yè)不斷通過聯(lián)盟，整合社會零擔(dān)物流企業(yè)，迅速搶占白貨市場;三是以安得、卡行天下為代表的第四方物流業(yè)興起，通過打造“互聯(lián)網(wǎng)+ 物流”，為客戶提供供應(yīng)鏈解決方案，逐步打造“無車承運人”模式;四是中遠洋、中海運合并，布局海運物流市場。社會其他車貨匹配平臺企業(yè)如雨后春筍般迅速發(fā)展，圍繞價值鏈革新和重構(gòu)，降本增效，提升物流服務(wù)效率效益，實施“互聯(lián)網(wǎng)+ 物流”戰(zhàn)略，借助資本快速騰飛。
1.2.3 物流地產(chǎn)的興起。中國當下的現(xiàn)代物流設(shè)施建設(shè)速度落后于市場需求，根據(jù)戴德梁行統(tǒng)計數(shù)據(jù)與預(yù)測，2015年，中國現(xiàn)代物流設(shè)施行業(yè)的需求/ 供給比為44.9%，供給缺口達到2 390 m2。從中國的物流地產(chǎn)行業(yè)份額上看，外資迄今依舊占據(jù)行業(yè)前三，其中普洛斯以超過55%的市場占有率遙遙領(lǐng)先。其他外資以嘉明、蓋世里、安博等物流地產(chǎn)行業(yè)為代表的企業(yè)也在快速布局。內(nèi)資民營企業(yè)近兩年有上升勢頭，根據(jù)戴德梁行數(shù)據(jù)，截止2015 年底宇培與易商分列行業(yè)4 與6 位，平安和萬科緊隨其后也在布局物流不動產(chǎn)。
綜上所述，鐵路總公司在貨運改革取得成績的同時，也面臨著不利的經(jīng)濟形勢和激烈的市場競爭環(huán)境。鐵路總公司應(yīng)在國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的歷史大潮中，擔(dān)當起義不容辭的責(zé)任，加快推進貨運改革，應(yīng)對風(fēng)云變幻的市場競爭，爭取3 年內(nèi)打造成現(xiàn)代化的物流企業(yè)。
2 鐵路貨運體制改革中存在的問題
通過3 年的貨運組織改革，各鐵路局從思想認識上已基本具備現(xiàn)代物流理念，從傳統(tǒng)運輸業(yè)思維中逐漸走出來，現(xiàn)代物流概念已深入思想。隨著鐵路物流服務(wù)從粗放性逐步向精益化、個性化轉(zhuǎn)變，當前的貨運體制問題成為制約發(fā)展的瓶頸。主要存在如下問題。
2.1 貨運組織機構(gòu)需進一步優(yōu)化
2013 年，鐵路總公司在推進貨運組織改革中，圍繞貨運營銷與行車組織的關(guān)系，將貨運營銷、受理、接取送達、裝卸以及在兩端進行物流服務(wù)的貨運中心(站段)部門作為“前店”;將行車、運轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)、調(diào)度等部門作為“后廠”。按此思路全路推行兩種試點模式，一種是從原站段剝離貨運業(yè)務(wù)成立貨運中心，與站段平級，簡稱方案一;另一種是在原車務(wù)站段下成立貨運營銷隊伍，簡稱方案二。經(jīng)過3年的探索，雖然方案一在站段單元存在結(jié)合部問題以及部分職能劃分不明確，但組織結(jié)構(gòu)較方案二更趨扁平化，使其逐步將精力集中于貨運營銷和業(yè)務(wù)管理。
方案二的組織模式雖然實現(xiàn)了資源的整合，有利于減少內(nèi)耗，但是將物流服務(wù)全部劃歸運輸站段進行統(tǒng)一管理，主要存在兩方面的弊端。一是客觀造成了“前店”必須服從于“后廠”的體制結(jié)構(gòu)，使物流服務(wù)失去了主動迎合市場的能力，不利于鐵路運輸組織由內(nèi)部生產(chǎn)型向市場導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變;二是傳統(tǒng)“行車安全”思想根深蒂固，無法將主要精力集中于經(jīng)營。
2.2 營運機制不適應(yīng)物流市場
隨著現(xiàn)代物流“四全”戰(zhàn)略的深入，從倉、儲、配一體化運營，到逐步挖掘物流增值服務(wù)，提高物流效率效益，鐵路既有的營運機制已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代物流市場的需要。
2.2.1 財務(wù)收支機制存在問題。貨運中心(站段) 不是經(jīng)濟法和民商法意義上的承運人，而是運輸服務(wù)的代理人或中介人。按照工商登記內(nèi)容，貨運中心的工商執(zhí)照不是法人企業(yè)營業(yè)執(zhí)照，而是法人代表營業(yè)執(zhí)照，按法人的分支機構(gòu)對待。雖有主管部門批準和工商登記，但其不能作為承運人，并未設(shè)立運輸收入專戶，現(xiàn)行運輸進款交接、保管、存銀行、上繳的渠道不變。受貨運中心財務(wù)收支機制制約，當前投產(chǎn)物流基地主要由多經(jīng)企業(yè)負責(zé)運營，導(dǎo)致運輸、倉儲等物流環(huán)節(jié)分開運營，不符合現(xiàn)代物流一體化運營的趨勢。
2.2.2 合作共贏機制存在問題。隨著行業(yè)價值鏈革新和重構(gòu)，要想降增效，必須推進商業(yè)模式變革。鐵路總公司在推進貨運改革中，必須知退知進，與社會企業(yè)建立符合國有企業(yè)體制的共贏合作機制。當前建成投產(chǎn)的物流基地受機制約束，部分增值物流服務(wù)不能開展，仍以傳統(tǒng)運輸、倉儲業(yè)務(wù)為主，造成高投入、低產(chǎn)出。
2.3 當前管理機制落后于改革
2.3.1 承運管理滯后貨運改革。除了承運手續(xù)有待進一步優(yōu)化外，還有兩方面的問題比較突出。一是承運品類跟不上社會化產(chǎn)品變化，對一些新型的化工產(chǎn)品，由于一線管理人員化工知識匱乏，對規(guī)章不包含品類按危險品對待，__失去部分運輸市場;二是貨物運輸裝載加固方案固化，對一些生產(chǎn)大型機械的企業(yè)，運輸這些特殊貨物需要制定嚴格的裝載加固方案和付出較高的加固材料費、設(shè)計費，導(dǎo)致運輸成本加大，最終使貨主放棄鐵路運輸。
2.3.2 考核激勵機制亟待優(yōu)化。一是進一步優(yōu)化“前店”營銷考核機制以及“后廠”組織效率考核機制，提高一線人員工作主動性和積極性;二是優(yōu)化排空考核，通過局每天要排出大量的空車，線路、車輛被占用，造成資源浪費。
2.3.3 人才選拔機制固步自封。改革的成敗取決于人才，當前從鐵路總公司用人到鐵路局以及一線貨運中心或站段用人，都無自主決策權(quán)。一是當前部門設(shè)置及編制人數(shù)不適應(yīng)改革發(fā)展，各部設(shè)處室及處室編制人員數(shù)，業(yè)務(wù)部門無自主權(quán);二是用人、選人機制亟待優(yōu)化，在資本追逐人才的時代，面對激烈市場競爭，需要打破傳統(tǒng)的考核用人機制，把真正需要的人才放到重要崗位;三是難以從體制外引進專業(yè)人才。
3 深化貨運體制改革的對策與建議
3.1 建立新型貨運體制模式
3.1.1 總體目標。打破鐵路縱向一體化的傳統(tǒng)組織管理模式，建立橫向扁平化的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，以物流市場經(jīng)營為核心形成獨立的管理體系和運行機制。
3.1.2 改革原則。一是專業(yè)化管理原則。構(gòu)建最小組織單元體，貨運管理和行車組織分開，貨運管理和經(jīng)營分開。將專業(yè)性強的物流業(yè)務(wù)交給專業(yè)化團隊。二是節(jié)約化管理原則。盡量減少人員調(diào)動和節(jié)約人力成本。部分職能合并，如貨運管理應(yīng)包含物流中心物業(yè)管理。三是開放性管理原則。跳出兩條軌，邁開兩條腿，突破鐵路運輸限制，做成能提供綜合運輸服務(wù)的專業(yè)化第三方物流企業(yè)。
3.1.3 改革思路。首先統(tǒng)一全路貨運改革思路，建議以呼和浩特鐵路局貨運體制模式為原始模式，進一步優(yōu)化。將路局既有多經(jīng)企業(yè)部分物流服務(wù)職能和配套職能分撥，與貨運中心合并管理，成立物流集團公司，原貨運中心改為物流集團分公司。
然后重組鐵路運輸公司及相關(guān)基金及網(wǎng)絡(luò)公司，由鐵路總公司組建中國鐵路物流集團公司，其下設(shè)95306 電商交易平臺公司、中國鐵路貨運調(diào)度指揮中心、中國鐵路國際物流集團公司、中國鐵路特貨物集團公司、中國鐵路快運集團公司、中國鐵路集裝箱公司以及7 大區(qū)域分公司(東北、華北、華中、華東、西北、西南、華南)。其中，中國鐵路貨運調(diào)度指揮中心主要是“后廠”的相關(guān)部門，負責(zé)編組站的調(diào)度指揮管理，以保證安全和提高運輸效率;中國鐵路集裝箱公司負責(zé)多式聯(lián)運設(shè)備研發(fā)和制造。中國鐵路物流集團公司制定合理的清算機制進行內(nèi)部清算。
3.2 創(chuàng)新運輸組織模式
隨著我國高速鐵路營業(yè)里程的不斷增加，既有線的運輸能力被不斷地釋放出來，可以嘗試將我國的貨運組織模式由以調(diào)度生產(chǎn)為中心改為以規(guī)劃型為主的運輸組織模式。規(guī)劃型運輸組織模式嚴格按列車編組計劃和列車運行圖組織行車。其中，列車運行圖是列車運行組織的核心，行車調(diào)度指揮工作是輔助。貨車采取按照規(guī)定的時點集結(jié)方式，貨物列車定時定點發(fā)車，按規(guī)定的路徑運行。在這種運輸組織方式下，由于貨物列車定點集結(jié)，嚴格按照運行圖運行，可以實現(xiàn)貨運部門在不完全占有機車、車輛和車站的條件下對貨物運輸過程進行控制，從而可以有效解決貨運部門自主經(jīng)營和掌握貨物運到期限等問題。
3.3 創(chuàng)新選人、用人機制
目前，鐵路貨運改革急需擅長物流管理、市場營銷、金融貿(mào)易、信息、數(shù)據(jù)、法律等方面的專業(yè)人才。鐵路總公司各級機構(gòu)應(yīng)打破傳統(tǒng)用人模式，引進高素質(zhì)人才，充實鐵路貨運隊伍，用先進的經(jīng)營理念和技術(shù)手段為鐵路貨運發(fā)展注人活力。同時還要建立多種形式和層次的人才培養(yǎng)培訓(xùn)體系。
4 下一步工作建議
到2020 年用4 年時間完成鐵路貨運改革。
4.1 成立深化貨運改革戰(zhàn)略小組
主要任務(wù)：設(shè)立機構(gòu)。盡快從頂層設(shè)計成立深化貨運改革戰(zhàn)略專業(yè)小組，機構(gòu)可設(shè)于辦公廳總經(jīng)理辦公室，受總公司黨組直接領(lǐng)導(dǎo)。此機構(gòu)必須單獨設(shè)立，不可臨時抽調(diào)，避免維護部門利益。人員組成：戰(zhàn)略籌備小組人員需精通物流、法律、經(jīng)濟、財會等專業(yè)知識，掌握一線運營環(huán)節(jié)。建議一是從計劃統(tǒng)計部、財務(wù)部、改革與法律部、運輸局、開發(fā)部、價格部選拔專業(yè)人員若干名;二是從各路局選拔若干人(有貨運中心中層及以上經(jīng)歷)。日常職責(zé)：一是調(diào)研當前貨運改革存在問題，研究解決方案;二是研究當前新型物流市場及前端商業(yè)運營模式，設(shè)計運營機制;三是督導(dǎo)各部門、各路局按照鐵路總公司黨組部署任務(wù)，推進改革。編制改革方案。一是制定清晰的總體鐵路貨運改革框架;二是理順資產(chǎn)移交方案;三是研究制定財務(wù)清算機制。
4.2 優(yōu)化路局貨運體制及資產(chǎn)移交
主要任務(wù)：成立路局物流集團。具備從事物流服務(wù)功能和配套服務(wù)功能營業(yè)執(zhí)照，具有獨立的銀行賬戶。主要由既有路局貨運處、開發(fā)處人員組成，下設(shè)部門分別為綜合部、計財部、人力資源部、貨運管理部(含裝卸管理)、供應(yīng)鏈方案策劃部、營銷部、金融部、調(diào)度部。組建分公司。以呼和浩特貨運組織機構(gòu)為例，將多經(jīng)企業(yè)物流服務(wù)和相關(guān)配套功能職能人員劃撥到既有貨運中心，重新組建成分公司。財務(wù)及資產(chǎn)移交。按照資產(chǎn)隨業(yè)務(wù)走的原則，由路局將相關(guān)資產(chǎn)移交到局物流集團。
4.3 重組全路物流集團
主要任務(wù)：組建專業(yè)化公司，明確各公司職能。從中鐵集裝箱公司，拆分成立中鐵國際物流公司，負責(zé)全國國際物流業(yè)務(wù)開發(fā);中鐵特貨公司負責(zé)全路危險品、商品車物流業(yè)務(wù);中鐵快運公司負責(zé)全路高鐵快遞以及客車行包業(yè)務(wù)。由總公司資本運營開發(fā)部、運輸局營運部部門為主組建中國鐵路物流集團，將專業(yè)運輸公司劃歸旗下。重組各鐵路局物流集團，組成7 大區(qū)域分公司。
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