價值鏈成本管理在房地產項目中的應用論文
一、價值鏈成本管理概述
（一）價值鏈成本管理的定義
價值鏈式的成本管理是依整體目標實現(xiàn)為目的的綜合平衡成本管理，具有全局性、長期性、動態(tài)性、競爭性、外延性等特點�？朔藢徦阈统杀竟芾恚灰越Y算、審計為管理重點和控制型，強調控制成本上限的缺陷。而傳統(tǒng)的會計流程和資料并沒有提供足夠的信息去對成本進行有效的管理，基于企業(yè)價值鏈的成本管理思想則能有效的避免這些缺陷。為了能夠幫助企業(yè)有效降低成本，增強企業(yè)的核心競爭力，通�？梢越柚髽I(yè)內部價值鏈分析，進而對生產經營活動中的關鍵部分作出改進；為了保證企業(yè)在整個行業(yè)的價值鏈中處于比較優(yōu)勢的位置，優(yōu)化與價值鏈上其他企業(yè)的關系，通過還會進行行業(yè)內部價值鏈分析；為了能夠和競爭對手相比有更有效的成本管理措施和競爭策略，通常還會進行對競爭對手的價值鏈分析。
（二）價值鏈成本管理的作用
首先，壓縮無效價值，尋找適合自己的核心價值。每個企業(yè)里總存在著幾個不符合價值鏈增值要求東西存在，如：工程費用、拆遷費用、銷售費用。通過價值鏈的分析，我們還能夠判斷一樣東西對企業(yè)而言是否具有真正的價值，比如對于固定資產，能夠對企業(yè)產生關鍵性影響的還是一部分固定資產，而不是整體的固定資產；類似于這樣的價值，我們需要根據企業(yè)的實際情況進行壓縮，挖掘潛在的核心價值。各個行業(yè)都具有不同的特點，行業(yè)中的企業(yè)又各自不同，其經營范圍，盈利模式往往差距很大，在供應鏈、技術、渠道、產品、品牌以及組織管理等等方面都存在各自的特點，企業(yè)應當充分利用自身資源，壓縮無效價值，尋找核心價值。
其次，更好的將企業(yè)優(yōu)勢財務資源用于企業(yè)核心價值鏈，并進行整體性的成本管理�？v觀成功企業(yè)的經營，并不完全都是事無巨細的將每一件事情都做好，但卻都有自己的核心增值業(yè)務，將企業(yè)的一些優(yōu)勢資源，比如財務上、人力上都最大限度的應用到核心增值業(yè)務上，讓核心增值業(yè)務最大化的為企業(yè)創(chuàng)造價值，從而取得事半功倍的效果。另外，雖然我們進行的是價值鏈成本管理，但是對于一些基礎性工作仍然不能忽視，雖然核心業(yè)務處于價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)，但是對于價值鏈上的其他環(huán)節(jié)也應該給予重視，因為價值鏈是一個整體，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都有可能導致價值鏈的鍛煉。
二、價值鏈成本管理在房地產項目中的應用
（一）房地產項目成本構成及分析
對于房地產項目的成本構成主要分為四個部分——目標成本的制定、崗位職責的確定、成本的有效控制以及績效評估。其中，成本的有效控制是指由于動態(tài)成本是由合同性成本和無合同成本兩部分構成，為了實現(xiàn)目標成本，就需要通過估算這兩項成本來確定當前的動態(tài)成本，進而與目標成本進行比較，從而實現(xiàn)有效成本控制的目標。通過上面的分析可以看出，在項目的整個過程的動態(tài)控制中，招標、變更、結算都是控制的重要環(huán)節(jié)。實時性是動態(tài)成本最大的特征，所謂動態(tài)，是要求在項目的整個生命周期中，無論是在哪一個時點，我們都能對項目的實時狀態(tài)有所把握和估算。我們之所以強調這種實時性測算就是為了控制成本，進行有效的經營決策。反之，如果成本的相關數(shù)據在整個項目完工時才能取得，那么我們只是完成了簡單的核算工作，并沒有進行項目進行中的控制。此時項目已經結束，再想改變什么已經為時已晚。那么怎么才能實現(xiàn)對動態(tài)成本的核算呢？在下面的結構圖中已經表明，動態(tài)成本事實上是由合同成本，非合同成本以及待發(fā)生成本三項構成的。其中合同性成本變動性比較大，也成為了成本控制的關鍵，二非合同性成本，例如政府的報批報建費用，則比較容易控制。也正是因為合同性成本充滿不確定性，才讓動態(tài)成本的測算具有復雜性。
（二）基于價值鏈的成本管理
通過前文的分析可以看到，由于動態(tài)成本的控制中合同性成本是關鍵部分，所以必須建立以合同為中心的價值鏈成本管理體系，同時還要兼顧實際發(fā)生成本以及實付成本兩條線路。動態(tài)成本主要指在項目生命周期任何時間點項目的綜合成本構成，實際成本主要是指至項目整個生命周期結束所產生的各項費用的綜合，它與動態(tài)成本之間的對比可以看出項目的進行程度。實付成本是指在項目進行過程中，已經實際支付的款項，此項與實際發(fā)生成本的比較可以看出項目相關款項的支付進度。這三項是基于價值鏈的'成本管理的關鍵部分，也是控制工程成本最有效的方法。市場是變化的，工程成本也在時刻的變化過程中，所以，坐在辦公室研究定額是控制不了成本的，應加強社會工程資源的考察、選用、評估與管理。
（三）建立成本數(shù)據庫
我們將項目的最終動態(tài)成本與目標成本對比，我們可以評價整個項目的成本控制水平。已經成本控制的結果，按照重要性、可比性、一貫性以及實際發(fā)生原則建立成本資料數(shù)據庫。在掌握市場信息前提下，為合理確定后續(xù)項目的目標成本做數(shù)據支持，實現(xiàn)公司的成本控制標準穩(wěn)定性。對于項目整個生命周期中的成本控制還要進行分析和總結，讓成本數(shù)據庫的建立與績效評估兩項工作同時開展，此時的分析總結要注意與項目最初提出的目標成本、動態(tài)成本數(shù)據進行對比。
三、結束語
綜上所述，過去的成本管理僅僅是成本的控制，難以覆蓋和貫穿項目的全周期（目標成本制定、招標采購、合同簽訂、工程變更、合同付款、項目結算等)。但是基于價值鏈的成本管理，能夠有效的對比目標成本、預算成本、實際成本和結算成本這四項內容，保證在項目開始前進行管控、在進行中實時反應、在結束后分析匯總；通過成本結轉，可以實現(xiàn)項目、子項目任務、項目要素、責任中心之間數(shù)據的靈活結轉。我們可以看到，將基于價值鏈的成本管理應用到房地產項目中，能夠挖掘成本降低的潛力，實時了解項目動態(tài)成本，項目的定位和領導決策更加準確。同時加強了資金的使用效率，最大程度控制企業(yè)的經濟風險。因此，企業(yè)在實際經營過程中應當融入價值鏈的成本管理的先進理論思想。
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