電網(wǎng)建設(shè)分包安全管理探討論文
摘要：伴隨電網(wǎng)施工企業(yè)“管理型”定位轉(zhuǎn)型，如何有效加強(qiáng)分包管理逐漸成為影響當(dāng)前基建安全穩(wěn)定的核心因素。本文基于當(dāng)前各級分包管理法規(guī)、制度，探究電網(wǎng)建設(shè)分包安全管理機(jī)制，提出切實(shí)可行的針對性措施。
關(guān)鍵詞：電網(wǎng)建設(shè)；分包；研究
當(dāng)前國家電網(wǎng)公司對省級送變電企業(yè)的發(fā)展定位為“管理型、專業(yè)型、監(jiān)理型”。管理型企業(yè)是指送變電企業(yè)在保持核心施工力量的基礎(chǔ)上，充分利用社會(huì)資源，加強(qiáng)現(xiàn)場管理統(tǒng)籌，健全安全和質(zhì)量管理體系，強(qiáng)化施工總體策劃、管理銜接、施工技術(shù)措施制定等關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，主要采取工程分包的模式組織生產(chǎn)。目前省級送變電企業(yè)的定位，處于由傳統(tǒng)勞務(wù)施工型向管理型的過渡階段。其表現(xiàn)為自身施工能力不斷退化，分包所占工程比例和金額逐年增加，業(yè)務(wù)分包已成為省級送變電企業(yè)完成工程施工任務(wù)的最主要方式。如何落實(shí)“管理型”企業(yè)定位，確保基建安全穩(wěn)定，就必須面對分包中存在的諸多問題。落實(shí)送變電企業(yè)“管理型”發(fā)展定位，就必然要加強(qiáng)對分包隊(duì)伍的控制和管理。如何在政策上引導(dǎo)送變電分包管理規(guī)范化，加強(qiáng)分包核心隊(duì)伍管控，已成為制約電網(wǎng)建設(shè)分包安全管理的關(guān)鍵因素之一。通過本課題的研究，在目前建筑行業(yè)、國家電網(wǎng)公司、省公司分包管理法規(guī)、制度基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)前管理實(shí)際情況，提出與送變電公司相適應(yīng)的分包管理制度、要求和建議，創(chuàng)新分包管理理念，提出分包管理能力提升的針對性措施，研究制定方案可行的管理辦法。
1當(dāng)前電網(wǎng)建設(shè)分包管理現(xiàn)狀
國網(wǎng)湖北省電力公司于2014年8月至9月期間，組織開展為期一個(gè)月的分包專項(xiàng)檢查。檢查覆蓋2012年投產(chǎn)至目前在建全部110kV及以上項(xiàng)目186個(gè)，其中，直屬送變電施工企業(yè)承建項(xiàng)目及各地市公司屬施工企業(yè)承建項(xiàng)目檢查覆蓋率均達(dá)到100%。在此次項(xiàng)目檢查中發(fā)現(xiàn)，問題主要集中于以下方面：較早投運(yùn)的工程多數(shù)不在當(dāng)期合格分包商名冊內(nèi)，少數(shù)工程存在分包商分包范圍不在公司當(dāng)期發(fā)布的合格分包商名冊內(nèi)。分包合同金額超過相應(yīng)總承包金額的50%。分包合同結(jié)算金額超過合同金額，但超過金額結(jié)算手續(xù)完善。分包費(fèi)用支付不規(guī)范，存在財(cái)務(wù)對個(gè)人進(jìn)行付款情況。早期投運(yùn)項(xiàng)目存在合同簽訂人為非獨(dú)立法人公司現(xiàn)象；現(xiàn)場分包人員管控不到位。綜合以上項(xiàng)目檢查發(fā)現(xiàn)問題，目前電網(wǎng)建設(shè)施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下幾個(gè)方面：1）電網(wǎng)建設(shè)準(zhǔn)入條件較高。符合資質(zhì)條件的分包商較少。由于330kV及以上電壓等級工程的分包資質(zhì)要求較高，多數(shù)分包商難以達(dá)到資質(zhì)要求。該問題造成分包商之間不能形成有序競爭，易產(chǎn)生分包商超資質(zhì)、超能力承攬工程和資質(zhì)掛靠等問題。2）分包準(zhǔn)入管理仍存在較大薄弱環(huán)節(jié)，施工任務(wù)分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，超越資質(zhì)承攬分包業(yè)務(wù)的情況還普遍存在，說明在分包準(zhǔn)入和分包合同管理上還有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商進(jìn)入電力建設(shè)市場。3）分包合同管理存在較大法律風(fēng)險(xiǎn)。部分施工單位風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不強(qiáng)，在授權(quán)委托書、企業(yè)公章、核心人員身份審核等環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán)，分包隊(duì)伍冒用資質(zhì)、非法人簽訂合同等問題依然存在。4）與分包商資金往來不規(guī)范，部分資金往來憑證不齊全、不合規(guī)，造成審計(jì)時(shí)難以說清楚。個(gè)別單位建場費(fèi)使用不規(guī)范，依托分包隊(duì)伍解決建場費(fèi)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。給送變電企業(yè)帶來較大的法律風(fēng)險(xiǎn)。5）部分分包企業(yè)壟斷分包市場，不少送變電公司對分包單位已形成依賴并存。部分分包企業(yè)已對分包市場形成某種程度的壟斷，尤其是220kV及以上項(xiàng)目組塔架線更為嚴(yán)重。6）送變電企業(yè)現(xiàn)場管控力度不夠。對分包隊(duì)伍的現(xiàn)場管控力度不夠，直接導(dǎo)致送變電企業(yè)對施工管理履職不到位，形成工程安全和質(zhì)量隱患。并且國家新用工制度明確企業(yè)勞務(wù)派遣人數(shù)不得超過總?cè)藬?shù)的10%，必將進(jìn)一步加劇現(xiàn)場監(jiān)護(hù)人員流失，現(xiàn)場管理人員將進(jìn)一步減少。
2電網(wǎng)建設(shè)分包管理對策分析
2.1上級對分包的相關(guān)政策要求及分包范圍的界定
《建筑法》等法律法規(guī)基于房屋建筑工程確定的主體結(jié)構(gòu)工程在輸變電工程中沒有準(zhǔn)確的定位與對應(yīng)。2014年國網(wǎng)通用制度中的分包管理辦法（基建/3）181-2014號文中未對不允許分包的工程范圍進(jìn)行界定。在現(xiàn)有技術(shù)條件下，線路的組塔工序，除鋼管塔等特殊塔型外，并無特殊施工工藝和高新技術(shù)含量，組塔的安全和質(zhì)量依靠分包隊(duì)伍施工。目前許多送變電公司組塔施工合同是按勞務(wù)分包簽訂，但管理中基本是按專業(yè)分包控制，造成合同與管理兩層皮，存在法律風(fēng)險(xiǎn)。如果嚴(yán)格執(zhí)行組塔專業(yè)勞務(wù)分包的規(guī)定，則會(huì)造成各送變電公司現(xiàn)場施工人員和管理人員成本的大幅上升。鑒于以上因素，建議進(jìn)一步重新界定主體工程的范圍，將線路組塔工程和變電站的構(gòu)支架工程不作為工程的主體，將專業(yè)分包和勞務(wù)分包的范圍進(jìn)行重新界定，使各送變電公司在分包模式的'選擇上更加靈活。
2.2分包隊(duì)伍的準(zhǔn)入條件分析
目前220kV及以上工程能達(dá)到其準(zhǔn)入條件的分包商較少。按照《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)等級標(biāo)準(zhǔn)》勞務(wù)分包企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，缺乏變電安裝、調(diào)試、組塔、放線等配套的勞務(wù)資質(zhì)類別，而送變電由于專業(yè)的特殊性，本身確需一些勞務(wù)作業(yè)外包，以補(bǔ)充自身勞力的不足。隨著特高壓項(xiàng)目建設(shè)的提速，現(xiàn)有合格分包商已不能滿足電網(wǎng)建設(shè)需求，而培育一個(gè)合格分包隊(duì)伍所需周期較長，可適當(dāng)考慮降低資質(zhì)要求，以吸引更多分包商參與電網(wǎng)建設(shè)，加強(qiáng)市場競爭，以控制大型分包商的發(fā)展規(guī)模，并可避免資質(zhì)掛靠。
2.3分包任務(wù)的分配模式
通過調(diào)研，目前各輸變電企業(yè)在分包任務(wù)分配時(shí)，存在分包商使用集中、合格分包商名冊總體應(yīng)用率低、部分專業(yè)的分包商趨緊等問題，甚至有部分分包企業(yè)壟斷分包市場的趨勢，不少送變電公司對個(gè)別分包單位已形成依賴。破解分包任務(wù)分配不合理問題，一方面送變電企業(yè)自身應(yīng)構(gòu)建施工能力評估體系，將核心分包隊(duì)伍數(shù)量、資質(zhì)、一線施工管理人員實(shí)際能力等作為關(guān)鍵性的指標(biāo)，對各個(gè)分包隊(duì)伍進(jìn)行評價(jià)，并將評價(jià)結(jié)果作為工程施工任務(wù)分配的重要依據(jù)。另一方面在國網(wǎng)層面建立公司統(tǒng)一的分包資訊平臺(tái)并建立檔案信息，對于分包商的資質(zhì)、業(yè)績、承攬能力、當(dāng)前合同數(shù)量和合同額等各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行公開，并及時(shí)更新，使系統(tǒng)內(nèi)施工企業(yè)可隨時(shí)了解分包隊(duì)伍的動(dòng)態(tài)，為各送變電企業(yè)分包商選擇提供有力的依據(jù)。
2.4骨干分包隊(duì)伍培育
送變電企業(yè)應(yīng)制定分包管理長期規(guī)劃，培育骨干隊(duì)伍，掌控分包隊(duì)伍的核心資源。在加強(qiáng)對分包隊(duì)伍安全、質(zhì)量管理和技術(shù)指導(dǎo)的基礎(chǔ)上，著力培育穩(wěn)定、可靠、誠信互動(dòng)的分包隊(duì)伍管理模式。建立相對靈活的價(jià)格控制機(jī)制，根據(jù)工程建設(shè)要求的不同，在適度范圍內(nèi)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”。加強(qiáng)文化建設(shè)和人文關(guān)懷，不定期的組織交流、安全文明施工主題教育活動(dòng)，增強(qiáng)分包隊(duì)伍的價(jià)值認(rèn)同，增強(qiáng)其安全意識(shí)。通過有效的激勵(lì)手段引導(dǎo)優(yōu)秀核心分包隊(duì)伍在追求自身利益最大化的同時(shí)，加強(qiáng)規(guī)范管理，使各種零散的資源能夠有序流動(dòng)、有效整合，從而提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
2.5加強(qiáng)分包現(xiàn)場同進(jìn)同出管理
進(jìn)一步落實(shí)分包管理主體責(zé)任，強(qiáng)化施工企業(yè)本部、分公司與項(xiàng)目部的管理協(xié)同，將分包隊(duì)伍納入本單位一體化管理。施工項(xiàng)目部加強(qiáng)分包作業(yè)計(jì)劃管控。加強(qiáng)分包隊(duì)伍作業(yè)人員入場考試和登記，施工項(xiàng)目部依據(jù)分包人員類別對新進(jìn)場的分包人員進(jìn)行通用性考試及專業(yè)性考試。加強(qiáng)“胸卡證”管理，為全體分包人員辦理帶有項(xiàng)目名稱、班組、姓名、照片、工種及編號等基本信息的“胸卡證”。規(guī)范現(xiàn)場分包作業(yè)人員穿戴標(biāo)識(shí)，分包隊(duì)伍管理人員、特殊工種及一般勞務(wù)人員應(yīng)按照《國家電網(wǎng)公司輸變電安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)化管理辦法》中個(gè)人穿戴防護(hù)用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加強(qiáng)筋上用不同顏色加以區(qū)分。明確分包作業(yè)人員配置，依照施工作業(yè)票嚴(yán)格核查進(jìn)場分包商的管理人員及特殊工種配置情況。固化三個(gè)項(xiàng)目部同進(jìn)同出管理要求，施工項(xiàng)目部開具安全施工作業(yè)票時(shí)，必須明確詳細(xì)作業(yè)起止時(shí)間，并嚴(yán)禁分包隊(duì)伍提前進(jìn)入施工現(xiàn)場開始作業(yè)。
3預(yù)期目標(biāo)和效果
1）嚴(yán)格把控分包準(zhǔn)入關(guān)口，杜絕不合格隊(duì)伍參與電網(wǎng)建設(shè)。利用公同平臺(tái)發(fā)布的分包單位法人、資質(zhì)、資信、賬號等信息，核對分包商授權(quán)書和相關(guān)文件，防止資質(zhì)冒用和掛靠，確保分包合法合規(guī)。利用共享的分包隊(duì)伍信息，加強(qiáng)對擬選用分包單位是否發(fā)生安全事故以及是否發(fā)生惡意欺詐、資質(zhì)掛靠等違規(guī)行為的審核，防范劣質(zhì)分包隊(duì)伍進(jìn)入現(xiàn)場。2）加強(qiáng)送變電企業(yè)和分包隊(duì)伍良性互動(dòng)，滿足電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)和實(shí)際需求。規(guī)范遵守公司規(guī)章制度要求的骨干分包隊(duì)伍簽訂意向性協(xié)議，形成相互之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的管理模式。對了解不夠充分的分包隊(duì)伍，依照公正原則擇優(yōu)選用，加強(qiáng)相互間的合作了解，通過工程鍛煉，加速“優(yōu)勝劣汰”的過程，沉淀出一批施工能力強(qiáng)的分包隊(duì)伍納入骨干分包隊(duì)伍名單。通過形成分包隊(duì)伍梯次，促進(jìn)施工企業(yè)和分包隊(duì)伍的良性互動(dòng)。3）加強(qiáng)分包合同等關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，確保分包依法合規(guī)。消除分包合同非法人簽訂、資金往來不規(guī)范等現(xiàn)象，固化分包合同范本，依據(jù)最新管理要求修編通用條款，妥善處理分包結(jié)算爭議。明確分包工程結(jié)算的爭議解決方式，通過協(xié)商、仲裁等正常途徑解決，確保各方利益不造成不必要的損失。4）加強(qiáng)分包隊(duì)伍現(xiàn)場管控，杜絕分包安全事故。全面落實(shí)“同進(jìn)同出”管理措施，消除不合格分包人員進(jìn)場作業(yè)和分包隊(duì)伍自行作業(yè)現(xiàn)象。對變電工程施工現(xiàn)場應(yīng)實(shí)行封閉式管理，分包人員出入施工區(qū)域可通過考勤設(shè)備刷卡考勤；對線路工程施工現(xiàn)場應(yīng)對每日分包人員出勤情況進(jìn)行記錄存檔，全面掌握施工現(xiàn)場分包人員基本情況、出勤情況、進(jìn)出現(xiàn)場時(shí)間等信息，準(zhǔn)確把握分包作業(yè)人員的作業(yè)狀態(tài)，防止分包作業(yè)脫離管控范圍。
4結(jié)語
近年來，國家電網(wǎng)公司、省公司對電網(wǎng)建設(shè)分包管理提出一系列新要求，對送變電企業(yè)“管理型”轉(zhuǎn)型過程中規(guī)范施工分包管理起到積極指導(dǎo)作用。與此同時(shí)，伴隨電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)大幅增長，分包任務(wù)總量提升等因素影響，分包管理面臨全新挑戰(zhàn)，電網(wǎng)建設(shè)分包安全管理研究有關(guān)策略的分析及實(shí)施更加具有積極的意義。
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