調(diào)動(dòng)教師積極性的管理藝術(shù)探究論文
[摘要]傳統(tǒng)教師管理中，多以工作績(jī)效評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，采取單調(diào)而被動(dòng)的獎(jiǎng)懲手段對(duì)教師進(jìn)行事后激勵(lì)。在目前人力資源管理的人本主義前提下，在高校教師管理中，應(yīng)鎖定教師的個(gè)性特點(diǎn)，以調(diào)動(dòng)積極性為核心，采取目標(biāo)激勵(lì)、支持激勵(lì)、強(qiáng)化激勵(lì)、關(guān)懷激勵(lì)、培養(yǎng)激勵(lì)等多元化激勵(lì)手段，把從精神和物質(zhì)兩個(gè)方面盡可能滿足教師個(gè)體的多層次需求作為激勵(lì)目標(biāo)，最大程度地調(diào)動(dòng)教師工作積極性，促使其在教學(xué)工作中克盡職守、充滿生氣、富于創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)教學(xué)和科研成果最優(yōu)。
[關(guān)鍵詞]個(gè)性特點(diǎn) 教師管理 人本主義 激勵(lì)手段 教師積極性
一、傳統(tǒng)教師管理中積極性調(diào)動(dòng)手段的運(yùn)用
1采用主觀績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，引導(dǎo)教師提高教學(xué)質(zhì)量
高校管理層與教師之間是一種多任務(wù)代理關(guān)系。在多任務(wù)環(huán)境下，教師所承擔(dān)的教學(xué)和科研任務(wù)具有互替性，且為提高教學(xué)質(zhì)量所付出的努力在現(xiàn)有的薪酬制度中具有不可驗(yàn)證性。這使得基于教學(xué)工作量和科研工作量的薪酬制度的激勵(lì)效率被弱化。
具體來(lái)說(shuō)，目前得主觀績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制主要是針對(duì)教師的教學(xué)質(zhì)量，通過(guò)學(xué)生打分、同行評(píng)議和專家總評(píng)的方法，并給予每一類打分者的主觀評(píng)價(jià)以一定的權(quán)重，兩者加權(quán)得出教師的教學(xué)質(zhì)量分值。但由于教學(xué)質(zhì)量的主觀評(píng)價(jià)必然會(huì)在一定程度上與真實(shí)情況有偏差，因此，應(yīng)盡可能地采取措施使學(xué)生、同事及專家的評(píng)價(jià)反映教學(xué)的真實(shí)情況。
但這種評(píng)價(jià)最終關(guān)心的，只是教師的工作績(jī)效，而非教師本人，僅僅這樣，無(wú)法找到績(jī)效差勁或優(yōu)秀的深層次原因，而以此制定獎(jiǎng)懲手段也許并沒(méi)有切中要害。
2獎(jiǎng)懲分明，執(zhí)行退出機(jī)制
完整的激勵(lì)制度理應(yīng)包括正面和負(fù)面的激勵(lì)（獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰）。應(yīng)確保代理人（教師） 在執(zhí)行委托人（高校管理層） 目標(biāo)時(shí)，如果任務(wù)完成效率低下則使之受到懲罰，并且這個(gè)懲罰的信號(hào)真實(shí)可信。而實(shí)施退出機(jī)制就是一個(gè)最有效可信的懲罰信號(hào)。目前，盡管我國(guó)高校表面上實(shí)施聘任制度，但退出機(jī)制并不能在高校真正執(zhí)行。應(yīng)引進(jìn)北京大學(xué)的人力資源管理辦法，制定一些教師任教的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)教師定期進(jìn)行評(píng)估，對(duì)那些不合格的教師予以不同程度的處理，嚴(yán)重不符合要求的加以辭退。而對(duì)那些在教學(xué)和科研上作出重要貢獻(xiàn)的教師給予相應(yīng)的物質(zhì)和精神鼓勵(lì)。
但是獎(jiǎng)懲畢竟只是事后管理。完美的激勵(lì)制度應(yīng)貫穿教學(xué)過(guò)程，從一個(gè)教師進(jìn)入學(xué)校就應(yīng)該開(kāi)始。僅僅從正、負(fù)兩方面劃分激勵(lì)手段的方法已經(jīng)過(guò)時(shí)。管理者應(yīng)更關(guān)注被管理者本身的需要，及其工作的全過(guò)程。
3強(qiáng)調(diào)溝通，并為教師工作提供服務(wù)
由于高校教師受教育的背景較高，更希望其勞動(dòng)得到他人尤其是管理者的尊重和認(rèn)可。因此，學(xué)校及院、系管理層注重與教師的溝通，并與教師分享重要信息，及時(shí)反饋教師的意見(jiàn)和建議，為之創(chuàng)造一種和諧融洽的組織氛圍。同時(shí)還應(yīng)為教師提供一些人性化的服務(wù)，如在學(xué)院工作區(qū)開(kāi)辟教師休息室等。以低費(fèi)用提供高質(zhì)量、人性化的服務(wù)，將有助于讓教師們產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，更好地奉獻(xiàn)其責(zé)任心和創(chuàng)造力，使管理效率得到提高。
但是，在缺乏系統(tǒng)指標(biāo)與現(xiàn)實(shí)機(jī)制的情況下，管理層與教師間的溝通、為之提供的服務(wù)并沒(méi)有形成系統(tǒng)、可操作管理方法，其間主觀因素過(guò)大，在紛繁復(fù)雜的教師事務(wù)管理中難以達(dá)到滿意效果。
二、從人本主義管理藝術(shù)出發(fā)的新視角——個(gè)性特點(diǎn)管理
1高校教師管理人本主義趨勢(shì)
從上個(gè)世紀(jì)20 年代以來(lái)，西方管理思想史上以科學(xué)主義與人本主義兩條線索展開(kāi)。早期人本主義思潮體現(xiàn)了管理者和學(xué)術(shù)界對(duì)人在管理中作用認(rèn)識(shí)的覺(jué)醒，并引發(fā)了人們對(duì)于在兩種管理理念引導(dǎo)下的組織管理效率比較的熱烈討論。人本主義管理思想主張通過(guò)滿足組織成員的高層次需求而充分調(diào)動(dòng)成員的積極性和創(chuàng)造性，提高組織效率、促進(jìn)組織發(fā)展。隨著信息經(jīng)濟(jì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)期的來(lái)臨，人力資本價(jià)值在組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的作用日益凸現(xiàn)。研究如何對(duì)知識(shí)型組織進(jìn)行人力資源定價(jià)以及人力資本激勵(lì)制度的重構(gòu)成為一個(gè)日益受到關(guān)注的問(wèn)題。高校知識(shí)創(chuàng)新要求充分挖掘教師的潛力、提高知識(shí)資本的利用率。必須將創(chuàng)新主體教師視為高校組織的核心和主軸，以人本主義的方式整合教師與高校管理層的目標(biāo)。
2人本主義中激勵(lì)核心——個(gè)性特點(diǎn)
教師是學(xué)校工作的主體，教育教學(xué)質(zhì)量的提高，最終取決于教師的工作質(zhì)量，而教師的工作質(zhì)量又與教師的工作態(tài)度密切相關(guān)。教師資源的開(kāi)發(fā)，教師積極性的調(diào)動(dòng)，取決于教師思想覺(jué)悟的提升和心理狀態(tài)的激發(fā)。如何使教師積極性從人的自然本性向意志本性發(fā)展，學(xué)校管理工作中對(duì)教師的激勵(lì)措施，具有重要的意義。激勵(lì)已成為學(xué)校質(zhì)量管理的基本手段。教師工作的特殊性，決定教師的勞動(dòng)具有不可測(cè)量的因素，學(xué)校也不可能制定過(guò)于詳細(xì)的約束、監(jiān)督、檢查制度。這就決定了學(xué)校的主要管理方式只能是指導(dǎo)性、激勵(lì)性，而不能全是指令性、行政性的。教師勞動(dòng)的特點(diǎn)表明，在教師管理中運(yùn)用激勵(lì)，使教師保持自覺(jué)、積極、主動(dòng)進(jìn)取的心理奮發(fā)狀態(tài)是非常重要和必要的。
人本主義的人力資源管理以滿足人的最高需求為目標(biāo)，因此在日常管理中要根據(jù)個(gè)人的不同靈活使用管理手段，做到真正意義上的以人為本。而在龐大的教師隊(duì)伍中，每一個(gè)個(gè)體都有其與眾不同的個(gè)性特點(diǎn)，而在內(nèi)容豐富又復(fù)雜的`個(gè)性特點(diǎn)之上，每個(gè)個(gè)體又會(huì)形成相應(yīng)的完全不同的多層次需求。試圖鎖定管理目標(biāo)，就必須關(guān)注其形成基礎(chǔ)。作為校方，沒(méi)必要也不可能了解一個(gè)教師的人生經(jīng)歷，但完全可以根據(jù)其工作表現(xiàn)了解其在教學(xué)中的行為模式、個(gè)性特點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上，滿足教師的物質(zhì)需求、榮譽(yù)感需求、滿足感需求等各種需求的層次，最大程度地調(diào)動(dòng)其積極性�？梢哉f(shuō)，個(gè)性特點(diǎn)管理是人本主義人力資源管理的核心。
三、上升為管理藝術(shù)的個(gè)性化激勵(lì)手段
1從簡(jiǎn)單的積極性調(diào)動(dòng)到多元激勵(lì)手段運(yùn)用
由于教師的業(yè)務(wù)成熟度與人格成熟度較高，對(duì)于教師管理的激勵(lì)方式，應(yīng)根據(jù)教師的個(gè)性特點(diǎn)采取靈活方式，實(shí)行科學(xué)性與靈活性統(tǒng)一的激勵(lì)機(jī)制。
（1）目標(biāo)激勵(lì)
根據(jù)個(gè)體與分工不同樹(shù)立適當(dāng)目標(biāo)，激發(fā)期望心理。目標(biāo)過(guò)高或過(guò)低都不能激發(fā)人的積極性，只有經(jīng)過(guò)努力方能達(dá)到的目標(biāo)才具有激勵(lì)作用。堅(jiān)持教職工參與原則，無(wú)論設(shè)置群體目標(biāo)或個(gè)人目標(biāo)都要讓教職工參與。參與程度越深，義務(wù)感越強(qiáng)。讓教職工參與制定目標(biāo)，本身就是一種激勵(lì)。
（2）支持激勵(lì)
學(xué)校的管理者，對(duì)不同個(gè)性層次的教師給予不同的支持，才能使學(xué)校教師上下同心，形成教育合力。青年教師是教師中個(gè)性張揚(yáng)、充滿沖勁的群體，期望盡快適應(yīng)并在教學(xué)中找到自己的位置，要有計(jì)劃、有目的地對(duì)他們加以培養(yǎng)，在業(yè)務(wù)上扶植、督促他們。中年教師是學(xué)校工作的主力軍、中堅(jiān)力量，校長(zhǎng)應(yīng)盡力在生活上給他們提供方便，在業(yè)務(wù)上信賴、依靠他們，使他們樂(lè)于以主人翁的姿態(tài)勇挑重?fù)?dān)，抓出成績(jī)。老教師是學(xué)校的寶貴財(cái)富，校長(zhǎng)要尊重他們，重視他們的經(jīng)驗(yàn)，讓他們愉快地在“ 傳、幫、帶”活動(dòng)中作出貢獻(xiàn)。
�。�3）強(qiáng)化激勵(lì)
這種方法有正負(fù)強(qiáng)化之分。正強(qiáng)化激勵(lì)著眼于對(duì)教師的表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，負(fù)強(qiáng)化激勵(lì)則著眼于批評(píng)和懲罰。在處理正強(qiáng)化激勵(lì)和負(fù)強(qiáng)化激勵(lì)這些實(shí)質(zhì)性的問(wèn)題時(shí)，校方必須在“讓事實(shí)說(shuō)話”基礎(chǔ)上，根據(jù)不同教師的個(gè)性特點(diǎn)采取不同處理方式，以使其做出不同反應(yīng)，達(dá)到強(qiáng)化激勵(lì)的目的。
�。�4）關(guān)懷激勵(lì)
首先，學(xué)校應(yīng)該從制度上真正保證教師成為名副其實(shí)的學(xué)校主人，從而增強(qiáng)教師為實(shí)現(xiàn)學(xué)校辦學(xué)目標(biāo)的積極性。其次，應(yīng)該關(guān)心、理解、信任、寬容和尊重教師，通過(guò)談心家訪，了解群眾，及時(shí)地發(fā)現(xiàn)教職工生活上、工作上的挫折與困難，掌握教師的思想動(dòng)態(tài)，并努力予以幫助。教師不同，經(jīng)歷有別，知識(shí)有高低，個(gè)性特點(diǎn)不同，能力有大小。要懂得欣賞教師，善于發(fā)現(xiàn)他們的長(zhǎng)處、教學(xué)中的閃光點(diǎn)，并加以提煉、歸納、總結(jié)。
�。�5）培養(yǎng)激勵(lì)
校方要想方設(shè)法為教師創(chuàng)造學(xué)習(xí)環(huán)境，提供進(jìn)修、培訓(xùn)，甚至外出考察、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)；要在盡可能的條件下，為教師及時(shí)提供各種科技和學(xué)術(shù)信息，增設(shè)現(xiàn)代教育設(shè)備，添置更多的圖書(shū)、報(bào)刊資料，以適應(yīng)教師的需要。在教師的管理中必須講求藝術(shù)。如適時(shí)、適度地激勵(lì)：充分利用教師所處的那種積極情緒狀態(tài)下的時(shí)機(jī)，適時(shí)地對(duì)教師的貢獻(xiàn)表示賞識(shí)與確認(rèn)，將能起到很好的效果。此外，獎(jiǎng)懲相結(jié)合也是一種很好的管理方法。
2關(guān)注個(gè)性特點(diǎn)——教師資源管理藝術(shù)的核心
個(gè)性心理特征主要表現(xiàn)在氣質(zhì)、性格和能力三個(gè)方面。了解和掌握教師的個(gè)性心理特征，是管理者確定個(gè)體管理方式的重要依據(jù)，也是管理者做好教師心理管理工作的重要內(nèi)容。
�。�1）氣質(zhì)劃分法管理
首先，要根據(jù)教師不同的氣質(zhì)特征，采取不同的管理方法。氣質(zhì)是個(gè)人心理活動(dòng)的穩(wěn)定的動(dòng)力特征，它對(duì)個(gè)體活動(dòng)的一切方面均有影響，使個(gè)體在內(nèi)容完全不同的活動(dòng)中顯示出同樣性質(zhì)的動(dòng)力特點(diǎn)。因此，管理者應(yīng)針對(duì)不同氣質(zhì)類型的教師，采取不同的管理，以提高管理效果。
（2）性格劃分法管理
其次，要根據(jù)教師的性格特征，因人而異，進(jìn)行管理。性格有優(yōu)劣之分，所以管理工作應(yīng)揚(yáng)利抑弊，管理者要努力尋找教師性格中的“閃光點(diǎn)”，耐心加以引導(dǎo)，促成教師的自我完善。同時(shí)管理必須根據(jù)性格特征的多樣性，采取同病異治的方法，因人而異，對(duì)癥下藥。做到具體問(wèn)題具體分析，使每位教師都能從心理上予以接受，達(dá)到批評(píng)的效果。
（3）能力評(píng)估法管理
再次，要根據(jù)教師的能力，量才使用。能力是指?jìng)�(gè)人成功地完成某項(xiàng)活動(dòng)所必須具備的個(gè)性心理特征，它是成功地完成某項(xiàng)工作的必要條件。教師個(gè)體因?yàn)槠渌芙逃潭�、�?jīng)歷及所處背景不同，因而其能力類型、能力水平和能力展現(xiàn)的時(shí)間也會(huì)有所差異。所以管理者在使用教師時(shí)要知人善任、用其所長(zhǎng)，把教師安排到合適的崗位上，使其有勝任感、成就感；另外還要鼓勵(lì)教師之間在合作的基礎(chǔ)上實(shí)行公平競(jìng)爭(zhēng)，充分挖掘教師的潛能，使教師有公平感和緊迫感。
3講究人本主義的個(gè)性化激勵(lì)藝術(shù)，使學(xué)校管理達(dá)到最高境界
�。�1）講究激勵(lì)藝術(shù)必須注重物質(zhì)和精神激勵(lì)與個(gè)人需求的同步性
保持物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的同步性，既是為了增強(qiáng)激勵(lì)力量，也是為了滿足人們的心理需要，用公式表示：
如何保持物質(zhì)和精神激勵(lì)的同步才能取得激勵(lì)的最佳效果，這是一個(gè)非常有意義而值得討論的話題。一般認(rèn)為只有物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)都處于高值時(shí)才有較大的激勵(lì)力量，從公式看或從實(shí)際實(shí)踐證明，這當(dāng)然不會(huì)有錯(cuò)。但是從管理的實(shí)際對(duì)象分析至少還要考慮到兩個(gè)極端：一是對(duì)一些金錢至上主義者，精神激勵(lì)就顯得蒼白無(wú)力，只有物質(zhì)的誘惑才能調(diào)動(dòng)其一些積極性。二是對(duì)一些本身具有強(qiáng)烈事業(yè)心責(zé)任感的人，簡(jiǎn)單地施予物質(zhì)激勵(lì)可能反而會(huì)傷其內(nèi)心，對(duì)他們工作的肯定和支持勝過(guò)任何物質(zhì)的獎(jiǎng)賞。管理者應(yīng)該也應(yīng)當(dāng)洞悉其中的奧妙。在實(shí)施物質(zhì)激勵(lì)同時(shí)，應(yīng)當(dāng)首先予以精神上的關(guān)懷，包括給他們創(chuàng)造良好工作條件環(huán)境，尊重他們的人格，適時(shí)地宣傳他們的工作成果等。也就是說(shuō)，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的具體函數(shù)關(guān)系f是受教師的個(gè)性特點(diǎn)決定的，在實(shí)踐中，應(yīng)該因人而異、具體問(wèn)題具體分析。
�。�2）講究激勵(lì)藝術(shù)就必須注重激勵(lì)的個(gè)體公平性
教師總是要把自己的努力和所得到的報(bào)酬，與一個(gè)和自已條件相等的人的努力與報(bào)酬進(jìn)行比較，如果兩者之間的比值相等，雙方都有公平感。反之就會(huì)產(chǎn)生不公平感，不公平感必然會(huì)導(dǎo)致挫傷教師的自尊心和工作積極性，造成學(xué)校的人際關(guān)系緊張，以致消極怠工，不思上進(jìn)，直到要求調(diào)動(dòng)。
當(dāng)然，這種公平也是具有個(gè)人特點(diǎn)的，并不是絕對(duì)量化的公平。如何在復(fù)雜的實(shí)踐中處理、平衡教師隊(duì)伍間的獎(jiǎng)勵(lì)配置是一門深?yuàn)W的藝術(shù)。
（3）講究激勵(lì)藝術(shù)就必須注重激勵(lì)目標(biāo)與個(gè)體的適度性
在當(dāng)前的學(xué)校管理實(shí)踐中，要克服這樣一個(gè)普遍存在的問(wèn)題：就是把工作內(nèi)容、手段和方式看得比目標(biāo)更重要，即對(duì)每個(gè)教師分派的工作職責(zé)范圍、守則和規(guī)程、各種獎(jiǎng)懲措施予以明確規(guī)定而目標(biāo)卻不甚明了，這實(shí)際上是只從工作態(tài)度而不是從工作目標(biāo)的實(shí)際來(lái)評(píng)判工作的好壞，所以很難充分調(diào)動(dòng)教師的積極性和創(chuàng)造性。要擺脫這一局面，學(xué)校管理者就必須以注重實(shí)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，使所有的規(guī)章制度都為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而存在，即如我們平常說(shuō)的以成敗論英雄。當(dāng)然，目標(biāo)必須適度，根據(jù)個(gè)人能力決定。如果叫教師去完成力所不能及的目標(biāo)或者不費(fèi)吹灰之力就可以完成的目標(biāo)，這都是沒(méi)有意義的。一般來(lái)說(shuō)經(jīng)“跳一跳才能摘到果子”的目標(biāo)才有意義�？傊�，在新時(shí)期，如何調(diào)動(dòng)教師的工作積極性是擺在校長(zhǎng)面前的一個(gè)重要課題，還有待于校長(zhǎng)及有關(guān)教育工作者繼續(xù)探索，深入思考。
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