工程項目管理的薄弱環(huán)節(jié)及改進對策論文
摘要：本文在分析集團公司中標項目管理中薄弱環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上,提出了合理的改進對策,以期使施工企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模效益,協(xié)調(diào)發(fā)展。
工程項目作為施工企業(yè)重要的組成部分,是企業(yè)管理的核心,是開拓市場的前沿,是展示形象的窗口,也是實現(xiàn)效益的源頭。因此,工程項目管理的好壞,對于塑造企業(yè)形象、維護企業(yè)信譽和實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。如何加強工程項目管理應(yīng)是施工企業(yè)必須認真研究解決的課題。
目前,工程項目管理模式按中標主體不同可分為兩類:一是子分公司中標項目。項目管理層、項目作業(yè)層均由子分公司組建,生產(chǎn)組織管理等問題由子分公司自行解決。二是集團公司中標項目。項目管理層由集團公司組建項目經(jīng)理部,代行集團公司管理職能,項目作業(yè)層由子分公司組建。由于該管理模式生產(chǎn)組織指揮、資源配置、利益劃分等問題涉及層次多,協(xié)調(diào)運作難。為此,筆者就集團公司中標項目如何管理談一點看法。
一、項目管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)
(一)監(jiān)管不到位,項目管理水平參差不齊
由于受體制和機制的制約,加之市場的不斷變化。企業(yè)管理層對項目管理的模式仍在探索中,尚未形成有效的制約機制。企業(yè)管理層過度依賴項目管理層(項目經(jīng)理部)對項目實施管理,指導(dǎo)幫助有限,過程審計,財務(wù)監(jiān)督控制不夠,管理層的觸角得不到有效延伸,導(dǎo)致政令不通,信息不暢,管理層的要求得不到有效落實。項目管理基本靠項目經(jīng)理的意志去運作,項目經(jīng)理的水平?jīng)Q定了項目的管理水平。
(二)企業(yè)規(guī)模擴張與利潤不能同步增長
由于企業(yè)間以價格差異作為主要競爭手段的低層次重復(fù)競爭,導(dǎo)致建筑行業(yè)平均利潤水平不斷下降。企業(yè)管理層更加重視任務(wù)承攬,忽視生產(chǎn)管理,對項目產(chǎn)值進度關(guān)心較多,對成本管理重視不夠,責任成本制度得不到有效落實,致使企業(yè)效益流失嚴重。盡管企業(yè)產(chǎn)值年年上臺階,但利潤增長緩慢,企業(yè)實力沒有得到增強。
(三)集團公司和子分公司存在利益沖突
集團公司中標項目分包給所屬子分公司承建,雙方目標利潤按合同約定分享。集團公司對項目下達利潤考核指標并通過項目經(jīng)理部落實,分期上繳,可以確保利潤實現(xiàn),而子分公司目標利潤則寄托在項目作業(yè)層,能否實現(xiàn)存在不確定性。由于雙方承受的效益風險不對等,挫傷了子分公司的生產(chǎn)積極性,導(dǎo)致子分公司對效益預(yù)期差的項目減少必要的生產(chǎn)投入,降低了項目生產(chǎn)能力,給施工生產(chǎn)帶來不利影響,加大了現(xiàn)場管理難度,這種局面亟待扭轉(zhuǎn)。
二、加強和改善項目管理的對策
(一)提高企業(yè)組織機構(gòu)效率
根據(jù)施工企業(yè)工程項目地域分布廣,管理跨度大的特點,建立橫寬縱短的管理體系,把管理重心下移,縮短指揮鏈,使企業(yè)管理層更加貼近項目作業(yè)層,加快信息傳遞,減少信息失真,增強企業(yè)快速反映能力,實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通。
(二)用有形的手垂直監(jiān)管
全面提高工程項目管理水平完全依賴項目經(jīng)理部自身努力是做不到的。要實現(xiàn)政令通、信息暢,光靠文件制度的約束力也是做不到的',必須有一只強有力的手,垂直貫穿于企業(yè)管理層和作業(yè)層之間,徹底扭轉(zhuǎn)政令不通、信息不暢,各自為政局面,同時發(fā)揮集團企業(yè)人才、技術(shù)優(yōu)勢攻堅克難,為工程項目提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)�？刹扇〉木唧w做法是:企業(yè)管理層對在建的工程項目實行區(qū)域管理,組建若干工程項目管理督導(dǎo)組。組長由一名副總經(jīng)理兼任,組員由預(yù)算、工程管理、科技開發(fā)、安質(zhì)、機物、勞資、財務(wù)等部門組成(每個成員應(yīng)是各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家),對工程項目進行巡回檢查督導(dǎo),完成下列職能:
1.以欽差大臣角色,履行監(jiān)督職能,疏通信息渠道,上傳下達各項指令。
2.以專家組角色,協(xié)助現(xiàn)場解決疑難問題,開展科研攻關(guān)。
3.以協(xié)調(diào)員角色,負責協(xié)調(diào)企業(yè)管理層和項目作業(yè)層之間的各種利益關(guān)系。
4.以績效考評員角色,參與對工程項目的績效考核工作。
(三)化解企業(yè)內(nèi)部利益矛盾
一是在對中標項目進行項目評估編制內(nèi)部預(yù)算時,集團公司要組成專家組深入實地調(diào)查論證,全面測算圍繞施工將要發(fā)生的各項成本費用。定額取費要合理,要充分聽取參建子分公司的建議和意見,努力達成共識。二是工程項目在施工過程中經(jīng)常會遇到不確定性因素,引發(fā)施工設(shè)計變更,導(dǎo)致工程量及投資額調(diào)增或調(diào)減,對于施工企業(yè)來說有可能從中受益也有可能受損,集團公司應(yīng)本著客觀、公正、透明的態(tài)度同參建子分公司共同分享和分擔變更設(shè)計所帶來的收益和損失。三是在編制工程項目內(nèi)部預(yù)算時要留出一定比例的“生產(chǎn)專項投入調(diào)控基金”,用于項目作業(yè)層為滿足生產(chǎn)需要而增加的計劃外投入的成本補償。如:有些項目為滿足業(yè)主的要求,項目作業(yè)層在施工中必須增加安全生產(chǎn)保障投入、工期保障投入等,業(yè)主通常不予追加投資,項目作業(yè)層加大了生產(chǎn)成本,效益受到影響,如果集團公司動用“生產(chǎn)專項投入調(diào)控基金”適度彌補項目作業(yè)層的額外投入,企業(yè)內(nèi)部利益矛盾將會有效化解。
(四)完善績效考核機制
首先,根據(jù)工期長短,將工程項目劃分為若干個考核期,制定階段性考核目標。對工程項目進行階段性考核,同時可選擇某個階段性考核點,對項目進行過程審計,通過過程審計和階段性考核,對項目管理目標進行再評估,進而確定下一階段管理目標,改變事后算賬格局,做到防微杜漸。其次,改進績效考核指標,改變以財務(wù)指標為主的考核模式,引入非財務(wù)考核指標,對項目進行全面考核�？山梃b鐵道部開展的鐵路建設(shè)工程施工企業(yè)質(zhì)量信譽評價活動的有關(guān)考核指標,把對工程實體的考核納入工程項目考核評價體系中。
綜上所述,在競爭激烈的建筑市場,施工企業(yè)必須在項目管理上下工夫,把項目管理與任務(wù)承攬放在同等重要的位置,加強項目的過程控制,向管理要效益,向技術(shù)創(chuàng)新要效益,實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模與效益的同步增長,不斷增強企業(yè)實力,確保企業(yè)沿著可持續(xù)的軌道快速協(xié)調(diào)發(fā)展。
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