公司高管激勵方案內(nèi)容

公司高管激勵方案內(nèi)容

　　高管是指公司管理層中擔(dān)任重要職務(wù)、負(fù)責(zé)公司經(jīng)營管理、掌握公司重要信息的人員，主要包括經(jīng)理、副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人，上市公司董事會秘書和公司章程規(guī)定的其他人員。以下是小編收集的公司高管激勵方案，歡迎查看！

　　伴隨著企業(yè)的成長，集團化是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然形態(tài)。過渡到集團化的企業(yè)與單體企業(yè)在運營與管理上都將面對很多不同的問題，在薪酬給付上也是如此。那么集團化企業(yè)的薪酬管理有哪些要點需要注意？集團化企業(yè)與單體企業(yè)在薪酬制度設(shè)計上有何不同？怎樣設(shè)計才能滿足集團化企業(yè)管理的需求？怎樣才能避免薪酬制度不合理帶來的管理問題？《集團化企業(yè)薪酬設(shè)計要點探討》系列文章將通過《管控篇》、《激勵篇》、《平衡篇》和您共同探討。

　　在《管控篇》中我們探討了集團公司對薪酬管控的要點以及對下屬公司實施薪酬管控的方法，并且重點提到了對高管和集團派出人員薪酬的管控是關(guān)鍵點。事實上，對高管層的薪酬激勵也是集團化企業(yè)薪酬設(shè)計中激勵的關(guān)鍵要點。

　　北京師范大學(xué)高明華教授通過對中國1800余家上市公司進行研究，在其發(fā)布的《中國上市公司高管薪酬指數(shù)》報告中給出了如下令人震驚的結(jié)論：上市公司高管薪酬水平和公司績效之間的關(guān)系變得并不顯著，在壟斷行業(yè)和ST企業(yè)中普遍存在激勵過度現(xiàn)象，同時約有25%的上市公司則存在明顯激勵不足�？梢钥闯�，對高管激勵的方式方法仍然需要我們深入的探討。

　　而高管對企業(yè)的重要性不言自明，對集團公司而言，分子公司的管理團隊肩負(fù)著完成公司經(jīng)營目標(biāo)的重任，對他們的激勵往往處于兩難的境地：既要充分調(diào)動積極性，使高管層充滿斗志；又要充分考慮公司業(yè)績，避免出現(xiàn)激勵過度。因此，集團化企業(yè)在薪酬設(shè)計時最需要關(guān)注的激勵點是對高管的激勵，尤其是對分子公司高管的激勵制度設(shè)計。

　　一、高管激勵的模式

　　高管是公司資源的管理者和決策者，公司的命運與其行為密切相關(guān)，但作為職業(yè)經(jīng)理人的高管們（也包括某些身為小股東的高管們）本質(zhì)上是一個具有經(jīng)濟理性的自然人。因而高管們的決策行為不可避免會受到自身利益的影響，其終極目標(biāo)并非實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，而是在一定約束條件下實現(xiàn)個人利益最大化。因此，如何設(shè)計高管的激勵模式，使其個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)（或者說是投資者的目標(biāo)）相耦合，從而實現(xiàn)企業(yè)與個人的雙贏是高管激勵的關(guān)鍵。合理的激勵和分配模式將直接影響高管們的決策，進而影響公司的命運。

　　相對于員工，企業(yè)高管無論是在經(jīng)濟上還是成就上都已經(jīng)取得了顯著的成就，他們的需求與普通員工相比更加綜合和多樣，激勵的重點因此也需要相應(yīng)調(diào)整。概括的來說，對高管的激勵可以分為如下的幾個方面：

　　根據(jù)研究，對高管的激勵模式通常是包含了上述激勵方式的綜合激勵模式：即以短期的現(xiàn)金激勵為主，輔之以延期支付的長期激勵和非現(xiàn)金激勵作為限制，同時給予精神上的尊重和激勵。

　　一般來講，對高管的激勵應(yīng)當(dāng)加大與績效的關(guān)聯(lián)程度，并以風(fēng)險性的報酬為主。同時，應(yīng)當(dāng)重點考慮高管的激勵模式在多大程度上以及如何與其戰(zhàn)略和行業(yè)特點相結(jié)合。例如，零售業(yè)是一個典型的短周期性行業(yè)，其核心的競爭力一般來自于增長速度、庫存的合理性和合理的定價，因此對零售業(yè)高管的考核主要應(yīng)當(dāng)從這些方面進行。而對零售業(yè)高管的激勵方式則應(yīng)更關(guān)注年度激勵而不是長期激勵，在零售業(yè)高管的長期激勵工具組合上，更傾向于使用基于業(yè)績的期股和期權(quán)，而幾乎沒有只基于服務(wù)期限的現(xiàn)金和福利激勵。

　　此外，自選式的薪酬包的激勵模式可能將是未來高管激勵的發(fā)展方向，從實際應(yīng)用中可以發(fā)現(xiàn)，越來越多的公司傾向于設(shè)計一個內(nèi)容豐富的菜單式薪酬包，能夠?qū)��?dāng)今所時興的薪酬項涵蓋進去，從而增加選擇的靈活性和對高管的激勵性。這些薪酬包中通常對于非物質(zhì)報酬包括人才培養(yǎng)、晉升發(fā)展、聆聽訴求、職責(zé)澄清和福利待遇等方面規(guī)定的都非常詳細(xì)。

　　二、高管激勵的方法

　　在不考慮非物質(zhì)的精神激勵方法的前提下，高管層常用的薪酬結(jié)構(gòu)通常包括：基本年薪：用于保障高管們基本的生活水平，一般固定按月發(fā)放。

　　考核年薪：用于進行短期激勵，一般與當(dāng)年公司業(yè)績結(jié)合。

　　長期激勵：用于進行長期激勵，一般包括股票期權(quán)、期股、延期支付的獎金等。

　　福利：非貨幣化的薪酬項目，用于增強對高管的保留能力。

　　1、基本年薪

　　基本年薪與按月固定發(fā)放的津貼構(gòu)成了高管們的固定收入部分，如果忽略掉津貼，可以發(fā)現(xiàn)，在不同企業(yè)中固定收入占總收入的比例不盡相同，如下圖所示：

　　數(shù)據(jù)來源：2010年中國薪酬白皮書從薪酬水平策略來看，為了體現(xiàn)薪酬的競爭力，高管整體薪酬的水平應(yīng)當(dāng)采取領(lǐng)先策略，但基本年薪的部分則未必。高管們的基本年薪水平確定一般有兩種方式，根據(jù)總薪酬的市場水平和固定收入所占比例確定，或者根據(jù)與中層或員工的固定薪酬的比例關(guān)系確定，一般的，高層與中層的固定薪酬之間的比例在2—5倍比較合適。

　　2、考核年薪與獎金

　　高管的考核年薪一般會以年度為單位發(fā)放，所以考核年薪與年終常規(guī)獎金構(gòu)成了高管浮動收入的主要部分。此外，高管們還會有一些特別獎金。

　�。�1）考核年薪

　　考核年薪一般會在實現(xiàn)約定基數(shù)，并在年底根據(jù)業(yè)績考核發(fā)放�？己四晷揭话銜�與公司KPI和個人KPI掛鉤，掛鉤的方式有如下四種：？完全與公司KPI掛鉤：即考核年薪的發(fā)放完全根據(jù)公司KPI考核結(jié)果確定，這種方式適用于小型企業(yè)，或者處于發(fā)展期的企業(yè)；由于高層分工不是很嚴(yán)格、清晰，因而更適合用團隊業(yè)績來決定獎金；另外，在某些國有企業(yè)，由于往往不愿意過多拉開差距，因此也有可能采用這種方式；？公司KPI占比較大，個人KPI占比較�。哼m用于單個部門對公司業(yè)績影響較小的企業(yè)，或文化上推崇平均分配、團隊主義的企業(yè)，或應(yīng)當(dāng)提倡協(xié)作的企業(yè)；？公司KPI占比較小，個人KPI占比較大：適用于部門業(yè)績能夠很明顯的計量，以及推崇個人英雄主義文化的企業(yè)；？完全與個人KPI掛鉤：適用于公司目標(biāo)得到良好分解的企業(yè)，即個人KPI能夠有效、全面支撐公司KPI的企業(yè)。

　　具體的掛鉤方式選擇和比例，應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司文化和經(jīng)營管理特征具體確定。

　　（2）年終常規(guī)獎金

　　年終常規(guī)獎金與考核年薪不同，通常沒有基數(shù)，也不會與很全面的考核指標(biāo)關(guān)聯(lián)，而是代之以關(guān)鍵1—2個指標(biāo)。常用的如：凈利潤、凈利潤或收入的增長率、凈資產(chǎn)收益率、投資回報率（確定投資基數(shù)和回報率底線）等。

　　在獎金的提取上，有兩種計提方式：一是直線式，二是累進式。直線式是按照關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況，采取一個比例進行提取；累進式則通常是根據(jù)業(yè)績的實際完成情況分段設(shè)置提取比例，例如實際完成在底線目標(biāo)和常規(guī)目標(biāo)之間采用θ1，在常規(guī)目標(biāo)和追求目標(biāo)之間采用θ2，在追求目標(biāo)之上采用θ3.同時，在獎金的提取上也有兩種處理方式，一種是有上限限制，一種是沒有上限限制。

　　在獎金的分配上，一般的，總經(jīng)理決定經(jīng)營班子其他成員的發(fā)放，董事長或老板決定總額和總經(jīng)理的獎金。分配的方式也有兩種常用的方式：一種是確定各高層的分配占比，例如營銷副總占30%，財務(wù)副總占20%等；一種是確定各種業(yè)績水平下的提取系數(shù)，例如業(yè)績優(yōu)秀則提取系數(shù)為1.2，業(yè)績良好則提取系數(shù)為1.0，然后根據(jù)個人系數(shù)/總系數(shù)作為高管的分配占比。當(dāng)然，兩種方式也可以結(jié)合使用，即使用分配比例，也考慮提取系數(shù)。

　�。�3）特別獎金

　　特別獎金指除常規(guī)獎金之外的，對某一工作或某一成員的單獨獎金，一般采用一事一議的事先約定方式。

　　常見的有如下幾種：？因超額完成任務(wù)的獎金？因完成某一重大項目或得到某一單重大業(yè)務(wù)的獎金？因突出貢獻的獎金

　　3、長期激勵

　　長期激勵是針對以上的基本年薪、考核年薪和獎金等短期激勵方式而言的，一般的用于激勵高管不僅關(guān)注當(dāng)下的業(yè)績，也關(guān)注公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，同時也用于長期保留高管。長期激勵的方式一般有如下幾種：

　�。�1）任期獎金

　　任期獎金是一種更長期的獎金設(shè)置，一般在一定年限后發(fā)放，適用于公司業(yè)績持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，主營業(yè)務(wù)明確的企業(yè)，不適用于變化較快的中小型私企。設(shè)置任期獎金的目的是在更長的期限內(nèi)對經(jīng)營者進行業(yè)績評價，同時激勵高管與企業(yè)共同發(fā)展。一般的，有如下幾種方式：？當(dāng)年計提，任期滿發(fā)放：當(dāng)年計提的方法與常規(guī)獎金類似，任期滿時再根據(jù)任期內(nèi)的平均業(yè)績水平進行考核發(fā)放；？當(dāng)年計提，滾動發(fā)放：即當(dāng)年計提后，滾入獎金池，用若干年的時間完成發(fā)放，同時約定當(dāng)離職時發(fā)放方法；？任期滿一次性計提、一次性發(fā)放：任期滿后根據(jù)任期內(nèi)的業(yè)績一次性計提和發(fā)放；？任期滿一次性計提、延后發(fā)放：任期滿后一次性計提，但需延遲幾年發(fā)放，用于限制經(jīng)營者在任期內(nèi)的短期性政策。

　�。�2）與服務(wù)年限掛鉤的獎金

　　指因為服務(wù)年限而額外支付的獎金，用于保留關(guān)鍵人員。一般的，這種獎金是屬于金手銬性質(zhì)的，所以如果提前離職，則會減少其獎金收入。常用的形式有：？服務(wù)年限累積滿若干年，一次性發(fā)放的獎金：這種獎金通常金額并不太高，類似延期發(fā)放的工齡工資，如果中途離職，則不享受獎金；？每年計提，公司補貼一部分，需服務(wù)年限滿才能獲得的獎金：每年會從個人收入中計提一部分，公司按比例補貼一部分，一般的，公司補貼的比例較大，與個人計提的至少可以達到1：1；在實際執(zhí)行中，也可以按照個人業(yè)績來決定年度公司補貼的比例和金額；如果中途離職，則個人的部分可以返回，但公司補貼的部分往往就不能獲得了；具體形式可以采用企業(yè)年金的形式。

　�。�3）期股與期權(quán)

　　指以一定條件為前提的購買公司股權(quán)的權(quán)利。這種方式更適合上市公司，因為股價的上升可以帶來溢價，為受激勵人提供額外的收益。對非上市公司而言，往往是用服務(wù)期限、個人業(yè)績表現(xiàn)作為購買公司股票的前提條件，例如服務(wù)滿5年以上的員工可以購買公司股權(quán)。由于對期股和期權(quán)的操作方法已經(jīng)比較成熟，相關(guān)論述和案例也比較多，而且不太適用于非上市公司，作者在這里不再贅述。

　�。�4）分紅權(quán)或利潤

　　分享計劃是為了使沒有股權(quán)的高管分享公司收益的一種干股，適用于非上市公司或股東不愿意出讓股權(quán)的情況。這種方式可以使高管分享公司發(fā)展的收益，能夠起到激勵高管關(guān)注公司收益的目的，同時不用稀釋公司股權(quán)，也不用高管投入大量現(xiàn)金，所以廣泛適用于各種非上市公司。

　　分紅權(quán)或利潤分享計劃的設(shè)計，一般有兩重限制，首先是公司業(yè)績達到目標(biāo)后確定一個整體計提比例，例如高層團隊分享公司利潤的15%；其次針對高管的業(yè)績水平作出限制，例如可借鑒期股或期權(quán)的授予方式，加上行權(quán)的諸多限制。

　　4、福利

　　福利是提高對高管保留能力的激勵手段，一般是指職務(wù)消費，通常用于滿足高管的社會地位、自豪感等精神激勵需求。對高管支付的福利形式多種多樣，例如住房、車輛、保險、通訊費用、出差費用、旅游、健康基金、教育基金等等。一般而言，如果為了提高激勵效果，可以設(shè)計福利自選包，由高管在基本福利的基礎(chǔ)上自行選擇最具激勵效果的福利項目。

　　同時，福利也可以借鑒任期獎金的發(fā)放方式，從而形成金手銬，起到保留關(guān)鍵人員的作用。常用的方式如：公司補貼購買住房，當(dāng)員工服務(wù)滿一定年限，則可以獲得房屋的產(chǎn)權(quán)，如果提前離職，則應(yīng)向公司支付公司墊付的房款或者退回房屋，公司返還個人購房的現(xiàn)金。

　　三、結(jié)束語：

　　高管激勵的困惑雖然對高管的激勵有諸多方法可以選擇，但在實踐中仍然有諸多困惑不能得到解決，例如：企業(yè)效益的產(chǎn)生多大程度上基于經(jīng)營者的努力？企業(yè)的成功是由于集團對分子公司的資源傾斜所造成的，還是由于市場機遇，或是由于行業(yè)壟斷或國家政策扶持？換言之，集團公司如何評判不同分子公司的業(yè)績？這一問題，實際上是集團化企業(yè)中薪酬設(shè)計的平衡問題，作者將在下一篇《平衡篇》中與大家一起探討。

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