組織行為學小論文
組織行為學是系統(tǒng)地研究人在組織中所表現的行為和態(tài)度的學科。它是行為科學的一個分支，是一門以行為學為基礎，與心理學、社會學、人類學、工程學、計算機科學等學科相交叉的邊緣性學科。隨著社會的發(fā)展，尤其是經濟的發(fā)展促使了企業(yè)組織的發(fā)展，組織行為學越來越受到人們的重視。小編收集了關于組織行為學的一些小論文，歡迎閱讀。
篇一：回顧組織行為學的課程
我曾在工商管理碩士階段學習過這門課程，由于當時我的工作經歷以及環(huán)境和現在大不一樣，同時也由于當初和此時學習的動力不太一樣，所以對于同一門課程的學習有很多不一樣的收獲。
學以致用是我參加博士班學習的主要目的。目前我在管理一家年銷售超過5億人民幣的制造型企業(yè)。該公司目前在大力推廣卓越制造理念。該理念除了在組織的各個層面實施類似日本豐田公司的精益制造工具以外，其核心在于推廣全員參與的持續(xù)改進的文化。而在組織中對目前的文化加以改造，很多方面都可以考慮利用《組織行為學》課程中的理論。
組織行為學在上個世紀得到長足的發(fā)展，得益于心理學在工商業(yè)的應用以滿足有效提高生產效率的需要。而我公司目前推廣卓越制造的目的是通過精益之道創(chuàng)造客戶價值。其中提高生產效率，提高產品品質，提高員工滿意度等都是我們遠期目標——卓越運營所覆蓋的。
本學習小結主要總結了我所學到的《組織行為學》的主要內容，以及如何在公司變革中加以運用的打算。
組織行為學是研究個體、群體的心理和行為以及組織的行為，探討個體、群體以及組織結構對組織內部行為的影響，以便使用這些知識來改善組織的有效性。涉及到的主要學科有：管理學（包括人力資源管理學，組織管理學）、行為科學（包括心理學、社會學、人類學）、社會科學（包括政治學、經濟學、倫理學等）。課程中提到組織行為學研究的主要兩個問題是：
一，人與工作、組織和環(huán)境的匹配問題；
二，組織中的激勵問題。
這兩個核心問題在我的工作實踐中有很重要的探討和解決的價值。
另外，組織行為學也提出了組織行為有效性的常見指標：效果、效率、缺勤、離職、工作滿意度等。
三，賬號交 易、折扣代充、超值首充就選淘 手 游！你身邊的手 游交易專家 。本課程小結從組織行為學研究的三個層面來展開，即個體層面、群體層面、組織層面。考慮到組織行為學中某些方面（比如組織的設計等）和我主要的工作內容不太關聯(lián)以及該學科的知識面的廣博性，我只提取了我感興趣的或者實際工作中急切需要使用的加以總。
一，個體層面。
個體層面主要研究個體特性、知覺、價值觀和態(tài)度以及能力對個體行為的影響。
組織行為學中系統(tǒng)地介紹了知覺、歸因理論、個人決策、個性和個性理論、個性以及能力和職業(yè)的匹配、價值觀和態(tài)度、激勵理論和應用等。
我覺得作為一個企業(yè)領導者，受到時間和精力的限制，對于個體的關注應該限于對于中層經理個體以及大量一線員工中的典型個體。我在對這些有選擇性的個體關注中，發(fā)現有必要改善目前公司內部提拔機制的不科學性以及公司管理忽視了一線員工的個性。
1，公司內部非常典型的提拔機制都是基于當前崗位的技術或業(yè)績至上原則。絕大多數情況下，公司領導層關注員工在當前崗位的表現，從而推斷他在新工作崗位上的表現，而在此過程中，沒有考慮其個體的個性和能力與職業(yè)的匹配問題。往往通過實際工作發(fā)現了這些問題后，受到企業(yè)文化的影響，無法大膽地面對問題并糾正組織所做的不當提拔。
在決定提拔一個人之前，其在原來工作崗位上的表現當然是一個重要的參考，但決定不應該僅僅建立在這個參考基礎上，而將重點建立在參考和新工作有聯(lián)系的方面，而在這個基本屬于個體決策（即使有幾個人參與，也基于數個作為個體的個體決策）過程中，而有發(fā)言權的提拔者（人事經理、總經理等）應該首先了解社會知覺中存在的偏見，尤其是自己在判斷一個候選人的偏見傾向（比如首因效應、暈輪效應、近因效應、定型效應和投射等），避免過度主觀地做出判斷。
2，公司管理上很大程度上忽視了一線員工作為個體的差異。公司可以給他們模式化的培訓、統(tǒng)一的著裝、嚴格的行為規(guī)范等等，所有這些都是讓他們作為機器和流水線的一部分，希望他們象機器一樣從事標準化的工作。但員工畢竟不是機器，他們有血有肉有想法有個性。
目前我們公司推廣的卓越制造中，在加強標準化工作的基礎上，強調了作為個體的差異以及個體的影響力。其中最典型的一個模型就是幫助鏈。
以往在企業(yè)的絕大多數決策和實施實踐中，都是自上而下的。而在上面的模型中，作為個體對待的基層員工可以在自己的能力范圍中做出決策、解決問題，同時，在問題不能解決時，可以提升到幫助鏈的上一級。模型是好的，但如何在實際操作中真正能做到模型中期望的，是個很大的問題，也是個長期的目標。
首先，員工對這個模型的理解。目前公司試圖通過大量的培訓來加強員工對卓越制造的理解，但由于涉及到整個思維模式和行為模式的改變，其難度相當的大。這里面也涉及中國的教育以及中國的文化，一直以來，無論學習、工作、為人等，我們習慣于接受上級（長者、老師、家長、領導等）的暗示或者明示，價值觀上認同服從是好的，從而壓制了自我的獨特性和創(chuàng)造性。而目前我希望通過不斷的教育來鼓勵員工認識到自己的潛能，發(fā)揮自己的潛能，相當于我們試圖改變他們過去十幾年或者幾十年形成的思維定勢，這非常困難。
其次，員工對這個模型的認同。認同就相當于他們將這部分納入他們的價值觀體系。理解是認同的基礎，但不等同于認同。認同也不是口頭和表面的接受，而是在行動上積極主動地使用這個模型。個別或者少數員工的認同也不能改變整個企業(yè)內部的大環(huán)境，這個問題我會在群體層面中去加以闡述。
根據相關資料，和我公司勞動力的年齡結構， 主要有兩大占主導地位的價值觀。其一是年齡在30到45歲之間的，他們的價值觀主要表現為好學、忠誠、傳統(tǒng)、負責。另一個群體是年齡在30歲以下的 ，他們靈活、對組織缺乏忠誠度、享受、競爭、獨立，渴望成功。針對這兩種有差異的群體，如何在他們的價值觀體系中加入管理層希望的內容，是我們實施卓越制造的關鍵。理解是認同的基礎，但不等同于認同。認同也不是口頭和表面的接受，而是在行動上積極主動地使用這個模型。個別或者少數員工的認同也不能改變整個企業(yè)內部的大環(huán)境，這個問題我會在群體層面中去加以闡述。
人說，態(tài)度決定高度，員工態(tài)度的轉變將是卓越制造實施過程中的一個重要里程。根據凱爾曼的態(tài)度轉變和形成三階段理論，即態(tài)度的形成過程主要經歷三個階段：服從、同化和內化。我個人很贊成這個理論，并期望在實踐中加以利用。
服從階段是個體從表面上轉變了自己的觀點，這個是個體在遭受外部壓力的情況下造成的。如何在服從階段對員工施加合理的壓力？我們的答案是通過管理、競爭和激勵。管理就是加強管理人員對生產現場的控制；競爭就是評比，讓員工之間、班次之間、產線之間形成競爭壓力；激勵是通過精神和物質上的刺激來強化員工對卓越制造概念的反應。
同化是個體自愿地接受他人的觀點、信念、態(tài)度和行為，使自己的態(tài)度和他人的態(tài)度相接近。內化是個人從內心深處相信和接受他人的的新觀點，而徹底轉變自己的態(tài)度。我認為，同化和內化是服從階段的延續(xù)，但作為的主體發(fā)生了變化，服從階段的主角是他人（組織、管理者），而同化和內化階段的主體是個人，內因在于自己，外因是組織（比如組織文化等）
當然，任何改變都需要時間和代價，公司的管理層認同這個模型，必將采取方式方法去實施。目前我們的主要方法有：
1，培訓，不斷的培訓；
2，激勵；將卓越制造的考核目標納入評價體系。當然，理論上說，激勵也應該因人而異，但目前的我們基本上采取兩個辦法，一是經濟上的，和員工的績效工資掛鉤；二是精神上的，比如評選員工之星等；
3，小范圍實踐；通過建立試驗區(qū)，讓員工感受到通過實施卓越制造來感受其帶來的積極變化；
4，管理人員加強現場管理。
員工態(tài)度的轉變將是卓越制造實施過程中的一個重要里程。根據凱爾曼的態(tài)度轉變和形成三階段理論，即態(tài)度的形成過程主要經歷三個階段：服從、同化和內化。我個人很贊成這個理論，并期望在實踐中加以利用。
服從階段是個體從表面上轉變了自己的觀點，這個是個體在遭受外部壓力的情況下造成的。如何在服從階段對員工施加合理的壓力？我們的答案是通過管理、競爭和激勵。管理就是加強管理人員對生產現場的控制；競爭就是評比，讓員工之間、班次之間、產線之間形成競爭壓力；激勵是通過精神和物質上的刺激來強化員工對卓越制造概念的反應。
二，群體層面。
群體層面主要研究溝通模式、領導方式、權利與政治、群體間沖突和沖突水平如何影響個體和群體的行為。
群體分為正式群體和非正式群體。正式群體在組織中是很容易發(fā)現和控制的，但非正式群體必須加以重視、研究、誘導從而對于其積極的一面加以利用，對于消極的一面加以防范和遏止，因為非正式群體的作用越來越大。
要想影響群體行為，必先研究群體行為。一般而已，典型的群體行為包括從眾、服從、暗示、模仿和感染等。通過對這些具體行為的分析，群體行為可以通過外力加以影響而讓群體行為朝組織需要的方向發(fā)展。
參考有關的研究成果，我國目前的群體心理發(fā)展有以下三個特點：
1，群體壓力變小，從眾心理弱化。由于改革開放以及比較寬松的政治環(huán)境，人們的自主意識不斷加強，人們較多的保留自己的個性，群體對待不同意見和行為的包容性增加，諸如此類的變化，造成了群體壓力減少，從而導致了從眾心理的弱化。
2，群體對個體的影響減弱。隨著市場經濟的建立和發(fā)展，人們越來越關注自己的發(fā)展和利益。隨著社會保障制度的發(fā)展，企業(yè)作為組織，對個體的影響和束縛力減弱，從而也導致了個體對群體（組織）的忠誠度減弱。
3，非正式群體的作用和影響增大。社會經濟轉型促使了非正式群體的大量產生。比如企業(yè)內部的人際關系，由傳統(tǒng)型轉為利益型；又比如中國勞動力市場還不完善，親朋好友的介紹是人們尋求職業(yè)的一種重要途徑，這就給血緣、地緣、學緣型的非正式群體的產生提供了可能性。
群體凝聚力是影響群體成員士氣、滿意度和群體一致性，這對于群體的生產效率有重要的積極或消極影響。群體凝聚力如果要對生產效率有積極的影響，管理者必須對群體加以積極的誘導，并且群體態(tài)度必須和組織目標有一致性。有關研究總結了一下增加群體凝聚力的方法，借此我也思考可以使用在我公司的辦法。
1，群體規(guī)模。群體規(guī)模和群體凝聚力成反比。我公司四百多員工，不用考慮增加所有員工的凝聚力，可以考慮以生產線、部門、乃至于班組來增加凝聚力，同時中層管理人員負責不同部門的接口和溝通，避免小群體的高凝聚力和全公司的低凝聚力局面。
2，群體內部的一致性。給群體（參考上述1，即小范圍的群體）以共同的目標和利益，并且小范圍群體中個體之間必須有利害關系，使他們提高凝聚力。這就說明了以前我們采取的評價方法的錯誤性，以前的績效工資，基本上是大鍋飯，他們之間沒有利害關系。
3，外部壓力。公司可以引進競爭機制，讓競爭對手之間給群體制造壓力，提高群體凝聚力。班組競賽加上適當的獎勵措施，應該可以實行。
4，群體的領導方式。民主型的領導方式比專制型、放任型的領導方式能夠使成員間更友愛、思想更活躍、情感更積極，從而增加群體凝聚力。這個觀點提醒我，我個人做民主型的領導是不夠的，所有的中層乃至于基層管理人員都必須有民主的管理方式。這在我們公司卓越制造體系中，有關領導力的理解是和這一思路統(tǒng)一的。我們提倡的領導力包括：
4。1，現場查看和解決問題，而不是靠匯報來解決問題。這樣的方式只有民主的領導才能做到。
4。2，鼓勵學習。專制和放任的領導作風，不會培養(yǎng)學習型的組織，不能鼓勵個體的學習和發(fā)展，只有民主的領導才能做到。
4。3，立即行動、徹底解決。官僚的領導是做不到的。
4。4，授權。不言而喻。
5，群體內部的獎勵。把個體和群體相結合的獎勵方式有利于群體的凝聚力增加。最近實施的績效工資制度體現了這一觀點。首先是個體的工資和小群體的目標掛鉤（比如產量、質量、安全等）；其二是個體也可以通過個體的努力，比如良好設備保養(yǎng)、提出合理化建議、阻止批量廢品的產生等得到更多的個人績效工資。
說到企業(yè)管理，研究群體是不夠的，必須研究團隊。團隊是更高層次的群體。團隊成員之間有互補性的技能、承諾共同的目標和績效指標、以及使他們共同負責的方法。我公司的卓越制造提倡全員參與、積極授權、鼓勵自我管理，目標是建設有效團隊，使團隊具有積極和明顯的特點，比如：目標明確、非正式的氣氛、參與、傾聽、建設性沖突、共識、公開溝通、分享領導權、自我評價等。
課程中的管理溝通章節(jié)，我把它理解為群體層面的，而不是組織層面的，主要是我認為管理溝通中非正式溝通比正式溝通的作用更大。組織可以設計、實施正式的溝通，但非正式的溝通在群體間和群體內部展開，此時，群體（非正式群體）溝通比正式溝通有如下優(yōu)勢：溝通頻次高、及時性強、個體接受程度高等。在我公司的卓越制造中，對群體領導（正式或非正式）的都給以溝通方面的培訓，希望他們在日常工作中，發(fā)揮非正式溝通中對卓越制造在日常工作中實踐的影響。課程中有個研究成果值得了然于心，那就是語言學家艾伯特·梅瑞賓（Mehrabian， 1968）提出的有關語言和非語言在溝通中的使用比率：
信息的傳遞量100%=7%語言+38%語音+55%態(tài)勢
這個公式是任何想做積極有效溝通的人所必須理解和應用的。
課程中提到有效溝通和改善溝通的策略和工具，主要有：
1，保證正式溝通渠道暢通（包括上行、下行和混合溝通）。比如：建立發(fā)布指示、例會、個別交談、建議、員工調查、申訴制度等。
2，學會積極傾聽。在我公司的管理培訓中，就有傾聽方面的培訓。在Stephen R Covey 的暢銷書《高效人士的七個習慣》中，第五個習慣就是知彼解己 （Seek first to understand， then to be understood）。我公司也組織了對此培訓，說明了我公司作為組織，十分重視傾聽的價值，以及在組治倡導這種良好習慣。
3，相互作用分析（PAC分析）。是伯恩（E Berne， 1910——1970）在他的《大眾的游戲》一書提出的，其理論基礎就是心理學上的“自我狀態(tài)”，即認為每個人在心理性格上有三種自我狀態(tài)：父母自我狀態(tài)（Parent ego state）、兒童自我狀態(tài)（Adult ego state）、成人自我狀態(tài)（Child ego state），所以在兩人的對話中，實際上有六種狀態(tài)在進行相互作用。利用對相互作用分析理論，有意識地在交往中覺察自己和對方所處的自我狀態(tài)，做出適當的反應，避免發(fā)生交叉溝通。其中一個重要原則就是：盡量以成人的自我狀態(tài)控制自己，并以成人的語調和姿態(tài)來對待別人，同時鼓勵和引導別人進入成人的自我狀態(tài)。
4， 周哈利窗口（Johari Window）。以自我了解和他人了解作為X和Y軸，劃分公眾我、隱私我、背脊我和潛在我。為提高溝通有效性， 必須增加自我表露程度和提高反饋度。
三，組織層面。
組織層面主要研究正式組織的設計、技術和工作過程、組織文化、工作壓力水平對個體、群體和組織行為的影響。
我對于組織層面的興趣點在于組織文化以及健康和安全，所以重點總結一下這些知識點。
組織文化主要表現為一個組織中所有成員所共享并傳承給組織新成員的一整套價值觀念、共同信仰、共同目標和行為準則，它代表了組織中約定俗稱的和可以感知的部分。
組織文化分為表層文化、中層文化和深層文化。
表層文化又稱實體文化，是指直觀、具體、外在化和形式化的組織文化結構，有組織的員工所創(chuàng)造的鏟平和各種物資設施構成。
篇二：組織行為學課程設計
馬斯洛認為：人生來就渴望滿足一系列的需要。這些需要包括：生理、安全、歸屬、尊重、自我實現等需要。正是這些需要，成就了人們前進的不竭動力。
此次的組織行為學課題我們設計選取了以銷售為主營業(yè)務的南通蘇寧電器公司為調研對象。身處銷售企業(yè)的底層員工，對激勵模式的應用有很好的說明和代表作用，通過調查南通大賣場的促銷員的工作情況及工作滿意度，向其管理人員詢問該公司的管理制度等，獲得真實可靠的資料，以書本上的組織行為學的激勵理論為依據，分析蘇寧電器公司采用的激勵模式的優(yōu)點以及給我的關于企業(yè)管理的啟示，并嘗試提出自己的見解
一、課程設計目的
培養(yǎng)學生把已學的理論知識與組織管理的實踐初步結合起來，形成一定的感性知識，培養(yǎng)學生的團隊精神、與人溝通的能力、語言表達的能力以及發(fā)現問題的能力，一方面深化已學過的理論知識；另一方面為后續(xù)課程的理論學習和實踐奠定基礎。
二、 調研的課題
組織行為學中激勵理論在現實企業(yè)中的應用，蘇寧電器的激勵模式有哪些優(yōu)點，給我們什么樣的啟示。
三、 調查的對象
南通蘇寧電器賣場的普通員工；并且向管理者咨詢企業(yè)的一些管理制度和對提高業(yè)績的方法。
四、 調查的方法
先上網搜索一些關于蘇寧電器的管理制度，實地問卷調查員工對待工作的態(tài)度，然后結合書本中組織行為學激勵理論，進行分析，對調研得到的數據進行加工和總結，寫出調研報告。
五、課程設計結果
蘇寧電器是國內電器零售商的巨頭。在經濟全球化的沖擊之下，很多企業(yè)面臨挑戰(zhàn)，經濟的競爭，說到底是人才與知識的競爭，企業(yè)如何凝聚人才、激勵人才，成為全社會關注的焦點。在改革開放后，面對西方科學的管理理念的沖擊并加以融合，形成了較為成熟的激勵理論成果。蘇寧在這方面做得十分成功，堪稱激勵模式的典范，對我國很多企業(yè)有很重要的現實意義。從調查資料得出下面一些關于蘇寧的較為先進的激勵方法。
1。員工設定目標：根據洛克的目標設置理論，管理者要善于給員工設定目標：目標既要有難度，但也要適度；而且給員工設定的目標要有具體數字指標；給員工及時的工作績效考核和反饋。蘇寧電器賣場是運用目標設定管理模式。在平時員工，賣出一臺家電，提成一份家電的錢；每逢節(jié)假日，則會給員工下達任務指標，比如調查的
手機專柜，則有一天賣六臺月末有獎金的。在此方法下，員工既有努力的欲望，又不會因為每天重復相同的工作而厭煩，甚至產生過度的壓力情緒。
2。歸屬的需要：馬斯洛把人的需要層次劃分為五個層次，在實現生理和安全的需要后，就會產生歸屬的需要。人是社會性的生物，而歸屬的需要更加細致、難以捉摸。馬斯洛認為：管理者應鼓勵非正式的組織，開展非正式的社交活動以加強員工之間的相互交往。蘇寧電器公司的文化就是“同事重于親朋”，強調平等、協(xié)作和尊重的關系。進入賣場可以看出，員工之間非常熟絡，關系輕松、友善；每年年終，蘇寧還會開展很多非正式的活動，促進員工的交流，拉近上下級之間的關系，讓員工進入各種團隊以培養(yǎng)其對團隊的意識和認同感。這樣的工作氛圍和組織文化，對員工起到了很強的激勵作用。
3。以股權激勵來穩(wěn)固團隊：由新聞可知，蘇寧拿出八百多萬股權來獎勵公司的管理層，據說占據企業(yè)股權總值的1。21%。管理層是公司的核心部分，中級管理層人員的數
量和素質是決定企業(yè)走向的重要因素，包括企業(yè)能做多大規(guī)模，能以多快的速度發(fā)展等。無疑，蘇寧是明智的，將管理人員與企業(yè)的發(fā)展綁在一起，既成為激勵管理人員的動力，又防止高層人員的流失，相比較之下，國美電器——同樣是電器零售的巨頭，因為之前被挖走高層管理人員，導致經濟業(yè)務小幅度下滑，并關閉了好幾家連鎖店。
激勵是調動人們的積極性、創(chuàng)造性的一種藝術。就如亞當斯密說的，在組織中激勵是必須的，但還應注重公平合理的對待。不同的企業(yè)領導在運用時各不相同。但在實施激勵時，有一些必要的原則需要去遵守，不然，適得其反，使員工產生抵觸情緒。
1。 重視了解員工的公平感，賞罰分明。公平性是團隊管理中的一個很重要的原則：首先公平不是平均，是公正合理，管理者在處理員工問題的時候要保持平和的心態(tài)，不抱有偏見，事實上，任何人都很難說自己很公平，只是相對的公平。其次，員工的不平衡感有時來自組織沒有合情合理地獎勵自己。所以，蘇寧在管理中，貫徹公開、公正、公平的原則，取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；當然，犯同等的錯，也應獲得相應的懲罰。如果不一致，那么就談不上所謂的激勵模式了。
2。 實行量化管理、增強透明度。公平感的產生很大程度是員工主觀猜測的結果，人們總是傾向于自己得到的少，付出的多。蘇寧電器在進行激勵的時候，在績效考核和獎勵制度都實行一定程度的量化管理，做到可以打分計算銷售額和銷售量，提高整個過程的.透明度。并于月末將優(yōu)秀的成績公布于員工之間，促進良性競爭，實現激勵功能，并且這種激勵不是單純的物質上的獎勵，還有團隊的認可。
3。 獎勵要適度：根據斯金納的強化理論可知，強化的基本方式包括正強化和負強化。在實施激勵的時候采取正強化方式的時候，一定要適度，不然，反而由激勵因素轉變?yōu)楸＝∫蛩�，平白增加企業(yè)的成本，而且得不到激勵的效果，則得不償失。
六、結論：
這次調研以蘇寧賣場為對象，介紹了蘇寧較為先進的激勵模式和方法；正如人們說的，人的需求是復雜的，所以沒有所謂的一定行得通的激勵模式。正確的道路是：將內容型、過程型、強化型和綜合型激勵模式結合起來，根據企業(yè)自身的特點，走出自己的康莊大道。蘇寧，無疑是成功的典范，其激勵模式對我國很多企業(yè)有重要的現實意義。
篇三：《組織行為學》課程報告
1、隨著ANC公司快速發(fā)展，人力資源流失問題逐步成為制約公司穩(wěn)步可持續(xù)發(fā)展的瓶頸因素，從人力資源合理配置的角度來說，由于市場開放程度的提高及社會制度的變革，就必然促進人才的快速流動，人才合理流動也促進了社會資源的科學配置，提高了社會整體資源配置效率和產出，但企業(yè)人力資源管理的角度來看，ANC公司人力資源流失則是企業(yè)人力資源管理問題的深刻體現，人員流失的背后是企業(yè)缺乏合理的用人制度和績效考核機制。造成這一被動局面的主要原因主要表現在：
一是缺乏現代人力資源管理理念。隨著管理理論的發(fā)展，企業(yè)從原先的行為科學管理越來越傾向于人本化管理，但從ANC公司實踐來看，在企業(yè)管理中卻出現了缺乏人性化的問題，仍然是遵從傳統(tǒng)的管理方式，更多的強調以績效為主，而缺乏對人才的重視和培養(yǎng)，缺乏對員工訴求的溝通和理解，在工作任務、工作質量、勞動紀律、行為規(guī)范等方面，處罰標準采用一刀切的做法，容易引起員工的不滿情緒。
二是缺乏規(guī)范化制度化的績效考核體系。ANC公司對于員工績效考核及薪酬設計上存在問題，員工薪酬不能反映工作能力、崗位重要性及學歷水平，僅僅是從工作年限因素進行考慮，同時，對本地區(qū)相近行業(yè)的薪酬狀況缺乏準確了解，導致在某些崗位薪酬上的不合理，某些崗位薪酬缺乏外部競爭力或存在內部不公平性的現象，使廣大員工缺乏應有的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。
三是缺乏完善的人力資源規(guī)劃。公司在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，往往會忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況以及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，ANC公司內部就沒有設立人力資源管理部門，而是由行政部代為行使招聘、培訓、薪資管理工作，人員招聘、晉升全憑上級領導主觀臆斷，沒有建立合理晉升及人員崗位流動機制，長期單調的工作缺乏工作成就感和新鮮感，不利于培養(yǎng)員工多方面的能力，這種人才任用的不合理現象，使真正有用的人才得不到合理使用。
2、郭總在面對人員流失（或離職傾向）時采取的措施主要有：一是簡單地同意了王輝、小劉的辭職請求；二是對李利、小胡的辭職進行了勸說，并對辭職要求作出了部分讓步。
郭總的上述做法，從表面上看，人員流失局面得到了暫時的緩解，也在一定程度上保持了員工隊伍的穩(wěn)定性，但從長遠來看，公司人員流失問題并沒有從根本上得到有效解決，造成人員流失問題的痼疾仍然存在。例如對有流失傾向的小劉沒有及時做好必要疏導工作，而是放任自流；對提出辭職的老員工基本采取傳統(tǒng)人際關系維護，通過讓步來換取一時的穩(wěn)定，而沒有從制度上采取有效的制約措施，如違約責任的承擔、培訓費用的賠償等，可以說，郭總對上述人員流失問題處理很難稱得上明智之舉。
3、根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求從低到高分為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求五類，不同的時期表現出來的各種需要的迫切程度是不同的，人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力。從銷售骨干李利和大學生小劉離職情況看，二者之間存在一定的相似性或共同之處，李利和小劉本身工作能力都很強，都足以順利完成目前公司交給的工作任務，但長期以來，由于公司傳統(tǒng)用人機制，工作內容缺乏挑戰(zhàn)性，已不能滿足李利或小劉更高層次的需求，他們需要更廣闊的空間來發(fā)揮他們的能力，實現個人的自我價值，當公司目前的體制或機制不能為其提供足夠發(fā)展空間時，結果只能造成公司人力資源的流失。
4、為從徹底解決人員流失問題，必須要認真分析產生人員流失現象的根本性原因，從改革落后人力資源管理體制入手，充分認識到在企業(yè)里建立健全一套有效的激勵機制并合理運用，是保證企業(yè)正確任用人才，留住人才的關鍵。為建立起規(guī)范有序、科學合理的績效考核制度，主要采取措施如下：
一是轉變企業(yè)人力資源觀念。隨著經濟的快速發(fā)展，以人為本的理念深入人心，成熟穩(wěn)定的員工隊伍是企業(yè)生存的重要保障。長期以來，ANC公司更多地是從給予員工更高的薪酬和待遇來解決流失問題的。但這一思路存在很大弊端，如果企業(yè)不能從根本上確立以人為本的管理思想，切實尊重員工的需要，僅有高薪是留不住優(yōu)秀員工的。為此，ANC公司應從根本上樹立以人為本管理理念，尊重員工的人格和權利，理解員工的思想、個性、能力、興趣和愛好，為員工提供發(fā)揮聰明才智的機會，建立起平等競爭、優(yōu)勝劣汰、公開競聘的崗位競爭機制，通過良好的制度管理來實現人力資源有效管理。
二是構建高效的績效評估體系。績效評估是企業(yè)對員工工作質量評估的一種方式，是對員工進行獎罰的主要依據。為充分發(fā)揮績效評估作用，要建立起績效考核與員工薪資、員工提升和培訓機會聯(lián)動機制，以真正發(fā)揮其應有的激勵作用。評估的事項主要包括員工的工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績、團隊精神等，使員工系統(tǒng)了解其工作職責、深刻思考工作方法；可以發(fā)現員工工作態(tài)度、工作技能方面的不足，確定員工培訓和合理使用的基本方向；可據此確定員工升遷、去留及薪酬，從而做到薪酬與績效掛鉤，激發(fā)員工的工作積極性。
三是采用多元化的薪酬體系。人才之所以離開企業(yè)，是因為在其自身發(fā)展的不同階段上對企業(yè)產生了不滿足感。比如說，新員工進入企業(yè)的首要目標是高薪，用來滿足衣食住行上的基本需求，當物質上得到滿足后，就會進一步發(fā)展到更高層面的需求。如果員工覺得需求不能得到滿足時，就會選擇離開。企業(yè)在人力資源管理中應當及時識別人才在不同階段的需求或是滿足不同層次人員的不同需求，運用多元化的價值分配形式，如：工資和福利、年薪制或股票期權方案、利潤分享制、晉升和發(fā)展機會，用經濟的和非經濟的薪酬來滿足各級人才自身的生存、發(fā)展、完善需求，為員工設立了一條在組織發(fā)展的基準線，讓其看清自己的發(fā)展目標，激勵其不斷為目標努力。
四是加強員工培訓體系建設。員工的成長一方面是靠自己平時經驗的累積，另一方面還要依靠外在的培訓，針對企業(yè)人力資源整體素質不高的特點，應重點加強人力資源的培訓工作，建立制度化人才培養(yǎng)機制，而不是單純依靠招聘外來有經驗員工來解決人才需求問題，同時，要重視加強企業(yè)文化建設，為員工成長提供良好培訓支撐，實現企業(yè)和員工共同成長，不斷加強員工對企業(yè)文化認同感，切實把新老員工融入到一個和諧組織環(huán)境中。
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