關(guān)于中哈原油管道項目業(yè)主方費(fèi)用控制系統(tǒng)論文
論文關(guān)鍵詞:管道工程 業(yè)主 項目費(fèi)用控制
論文摘要:對于投資大、合同多的工程建設(shè)項目，擁有一個高效的費(fèi)用控制系統(tǒng)非常重要，可以有效合理地控制項目資金的投入和分配。在項目費(fèi)用控制上，項目業(yè)主的側(cè)重點(diǎn)與承包商、供貨商不同，文章結(jié)合中—哈原油管道項目，從項目業(yè)主的角度，闡述了項目業(yè)主費(fèi)用控制系統(tǒng)的內(nèi)容、流程和操作方法，為業(yè)主方在項目預(yù)算控制和資金計劃控制上提供了一個有效的手段，也為項目承包商進(jìn)行費(fèi)用控制提供了借鑒。
1項目概況
中—哈原油管道項目(阿塔蘇—阿拉山口)是中國和哈薩克斯坦第一條陸上原油跨國管道，西起哈薩克斯坦卡拉干達(dá)州阿塔蘇，東至中國新疆博爾塔拉蒙古自治州阿拉山口。管道全長962.2 km，管徑813 mm。設(shè)計壓力6.4 MPa。一期設(shè)計輸量1 000萬t/a。該項目于2005年3月開始現(xiàn)場焊接施工，2005年12月完成管道線路及站場施工，并實(shí)現(xiàn)首站投油。項目投資約8億美元。該項目共簽訂16個合同，主要合同有:線路EPC承包合同2個，站場EPC承包合同2個，通信及SCADA系統(tǒng)EPC合同1個，鋼管供貨合同2個，閥門供貨合同4個，泵供貨合同1個，項目技術(shù)咨詢服務(wù)合同1個，第三方檢驗(yàn)合同1個，管材堆場和清關(guān)合同各1個。
項目業(yè)主為中哈管道有限責(zé)任公司(簡稱KCP)。項目資金由中哈雙方各投入50%的資本金，剩余資金通過發(fā)行債券融資籌集。由于項目資金來源的多重性，項目合同較多，加之項目合同既有固定總價合同，也有人工計費(fèi)單價合同，因此，沒有一個高效的費(fèi)用控制系統(tǒng)是無法完成多個合同的費(fèi)用控制的。
2業(yè)主方費(fèi)用控制的重點(diǎn)
項目業(yè)主與項目承包商、供貨商在項目管理中的角色不同。項目業(yè)主一般是項目合同的發(fā)起者、項目資金的組織者和項目最終成果的驗(yàn)收、接收者，其對項目費(fèi)用控制的側(cè)重點(diǎn)也隨項目階段的發(fā)展而有所不同，在項目初始階段，項目業(yè)主主要關(guān)注項目預(yù)算、資金來源、投資收益以及項目生命周期等，而在項目執(zhí)行階段，項目業(yè)主的費(fèi)用控制更多地側(cè)重于以下兩方面:
(1)項目預(yù)算的控制。項目業(yè)主在通過招標(biāo)、評標(biāo)、談判等項目招投標(biāo)工作程序，最終確定了承包商、供貨商和技術(shù)咨詢服務(wù)商后，項目各方對項目執(zhí)行合同的商務(wù)價格達(dá)成了一致。如果為固定總價合同(例如大多數(shù)EPC合同、供貨合同等)，合同價格已經(jīng)在合同中得到了明確的規(guī)定。即使為單價合同(例如技術(shù)咨詢服務(wù)合同)，也可以根據(jù)合同工作量、合同執(zhí)行期、人力單價以及組織機(jī)構(gòu)等計算出合同預(yù)算費(fèi)用。盡管如此，合同總價或合同預(yù)算費(fèi)用并不是合同的最終價格或最終費(fèi)用。項目業(yè)主在合同簽訂后，其費(fèi)用控制的重點(diǎn)是合同的最終價格或最終費(fèi)用，以確保項目合同在規(guī)定的預(yù)算范圍內(nèi)完成合同規(guī)定的工作量，達(dá)到合同規(guī)定的質(zhì)量和技術(shù)目標(biāo)。
(2)項目合同進(jìn)度款和期間費(fèi)用支付流量的預(yù)測。項目業(yè)主也是項目費(fèi)用的支付者。在項目執(zhí)行過程中，項目業(yè)主要在規(guī)定的期限內(nèi)向承包商、供貨商支付完成的合同進(jìn)度款，向技術(shù)咨詢服務(wù)商支付批準(zhǔn)的期間費(fèi)用。因此，項目業(yè)主需要提前安排和組織好適額的項目資金，以滿足項目進(jìn)度款及期間(如每月)費(fèi)用的支付。這就要求項目業(yè)主提前合理地預(yù)計在下一個支付期內(nèi)將能完成多少合同額，發(fā)生多少費(fèi)用，以做好項目資金的'組織和儲備工作。預(yù)計過高會造成資金積壓，過低會造成資金不足而無法在規(guī)定的期限內(nèi)支付費(fèi)用。
3費(fèi)用控制流程
費(fèi)用控制流程如圖1所示。首先建立費(fèi)用控制文件系統(tǒng)，并綜合計算出費(fèi)用控制基線，從而進(jìn)一步制訂出項目進(jìn)度款及費(fèi)用的支付計劃，并根據(jù)實(shí)際發(fā)生進(jìn)度款及費(fèi)用按期分析和調(diào)整該計劃，最終完成項目的費(fèi)用控制全部程序。
4費(fèi)用控制的內(nèi)容
根據(jù)上述費(fèi)用控制流程，中—哈原油管道項目業(yè)主方費(fèi)用控制的主要內(nèi)容有以下幾方面。
4.1建立費(fèi)用控制文件系統(tǒng)
業(yè)主主要根據(jù)合同商務(wù)條款的規(guī)定、項目工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)，審核承包商、供貨商費(fèi)用控制文件。費(fèi)用分解結(jié)構(gòu)要與WBS一致，并逐項分解到WBS單元，從而保證各項費(fèi)用均在項目進(jìn)度計劃中得到控制。
費(fèi)用控制文件系統(tǒng)主要包括:費(fèi)用分解程序、費(fèi)用測量程序和發(fā)票程序。對施工費(fèi)用，由于有明確的計量單位，例如土石方量采用立方米、焊接采用千米，單體工程采用每項等，參照合同價格，一般比較容易分解和計量。對采辦費(fèi)用，可采用采辦包，按照采辦里程碑進(jìn)度分解和計量。對設(shè)計費(fèi)用，由于文件從準(zhǔn)備到最終得到業(yè)主的批準(zhǔn)，一般要經(jīng)過多個版次的提交和修改，計量相對復(fù)雜一些，一般參照進(jìn)度計劃，以不同版次作為里程碑，分配相應(yīng)的權(quán)重方法來分解和計量[1]。
4.2建立費(fèi)用控制基線
費(fèi)用控制工程師要與進(jìn)度控制工程師一起，利用Primavera Project Management軟件，制訂項目執(zhí)行計劃，參照費(fèi)用分解程序，根據(jù)合同類型，確定資源種類(人力、非人力或材料)、資源單價和計劃量，并對項目執(zhí)行計劃中的活動進(jìn)行資源加載，最終形成項目費(fèi)用控制基線。
4.3項目費(fèi)用的計算
費(fèi)用控制工程師要根據(jù)項目進(jìn)度的更新，適時掌握各合同在本費(fèi)用支付期內(nèi)完成的合同額或費(fèi)用，并與前一個數(shù)據(jù)更新日期所做的預(yù)測進(jìn)行對比，提前向財務(wù)部提出項目資金安排計劃。
【中哈原油管道項目業(yè)主方費(fèi)用控制系統(tǒng)論文】相關(guān)文章：
項目管理中控制系統(tǒng)研究的論文07-04
IT項目費(fèi)用與進(jìn)度管理研究論文07-02
項目委托代理方分離的論文04-27
管道維修項目造價模塊化管理優(yōu)點(diǎn)論文06-22
石油管道項目物資采購管理研究論文07-02
油氣管道工程項目研究的論文04-16
原油儲罐安全管理分析論文07-04