農(nóng)村信用社風(fēng)險管理問題及對策研究論文
摘要：在當(dāng)前宏觀經(jīng)濟供給側(cè)改革深入推進，監(jiān)管環(huán)境、市場環(huán)境、金融業(yè)態(tài)發(fā)生重大的全新變化，防控金融風(fēng)險成為攻堅戰(zhàn)之一的大背景下，文章結(jié)合農(nóng)村信用社風(fēng)險管理的實際情況，查找了前瞻性、專業(yè)性、獨立性等“六個不足”問題，分析了產(chǎn)生的原因，提出了“四個轉(zhuǎn)變、一個強化、一個踐行”的應(yīng)對策略，逐步推動風(fēng)險管理由虛、大、空、弱向?qū)崱⒕�、高、強轉(zhuǎn)變，提高農(nóng)村信用社管理風(fēng)險水平，實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，增強支持實體經(jīng)濟發(fā)展能力。
關(guān)鍵詞：農(nóng)村信用社；風(fēng)險管理；轉(zhuǎn)型升級
近年來，農(nóng)村信用社作為我國農(nóng)村金融體系的重要組成部分，持續(xù)深化改革，資產(chǎn)質(zhì)量和盈利水平明顯提升，緩釋和抗御風(fēng)險能力不斷增強，整體上保持著穩(wěn)健發(fā)展的態(tài)勢。在當(dāng)前宏觀經(jīng)濟供給側(cè)改革深入推進、實體經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整升級、同業(yè)競爭加劇、互聯(lián)網(wǎng)金融技術(shù)突飛猛進的新形勢下，農(nóng)村信用社面臨前所未有的挑戰(zhàn)和壓力，如何加快轉(zhuǎn)型升級、增強風(fēng)險管理能力，更好服務(wù)實體經(jīng)濟，是一個需要深入探索并亟需解決的課題。
一、當(dāng)前農(nóng)村信用社風(fēng)險管理工作現(xiàn)狀
從當(dāng)前農(nóng)村信用社風(fēng)險管理工作看，整體上存在著組織架構(gòu)不健全、職責(zé)不清晰、條線建設(shè)滯后、風(fēng)險合規(guī)管理人員配備不足、風(fēng)險管理有效性不足等現(xiàn)象，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展、同業(yè)競爭日趨激烈以及監(jiān)管日益嚴(yán)格的要求，機制和工具建設(shè)嚴(yán)重滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展，無論從流程設(shè)置上看，還是從資源配置上、機制構(gòu)建上看，離監(jiān)管部門要求、全面風(fēng)險管理體系要求還有相當(dāng)大的差距。在職責(zé)定位上，存在著缺位、錯位、越位現(xiàn)象，直接表現(xiàn)為虛、大、空、弱，崗位設(shè)置和資源配置不夠科學(xué)，與股份制商業(yè)銀行、流程銀行建設(shè)要求有很大差距，不能很好發(fā)揮風(fēng)險管理防范經(jīng)營風(fēng)險、促進業(yè)務(wù)發(fā)展的作用。突出表現(xiàn)在“六化”現(xiàn)象，即日常工作的報表文字化、風(fēng)險評審的過程化、風(fēng)險管理滯后化（風(fēng)險管理更多地處在事后環(huán)節(jié)，滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展流程、滯后于政策形勢）、風(fēng)險監(jiān)測評估的主觀化（風(fēng)險管理憑經(jīng)驗、主觀認(rèn)識較多，專業(yè)性、量化的風(fēng)險管理較少）、風(fēng)險管理的孤立化（沒有建立與各條線、各部門聯(lián)動運作機制，沒有形成有效的風(fēng)險管理組織體系，不能有效融入到業(yè)務(wù)管理中，甚至與業(yè)務(wù)管理相脫節(jié)）、風(fēng)險合規(guī)管理粗放化（集風(fēng)險管理和合規(guī)管理職責(zé)為一個部門，沒有建立一個基于數(shù)據(jù)和事件基礎(chǔ)上的精細(xì)化的數(shù)據(jù)驅(qū)動的風(fēng)險管理體系及合規(guī)評價體系）。
二、存在的突出問題
從農(nóng)村信用社管理要求和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級的需要來看，風(fēng)險管理工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展、同業(yè)競爭日趨激烈以及監(jiān)管日益嚴(yán)格的要求，理念、機制、工具、文化等方面嚴(yán)重滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
�。ㄒ唬┣罢靶圆蛔�。風(fēng)險管理處于事后環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為事前風(fēng)險管理部門無介入，事后由風(fēng)險部門補充審查；從省聯(lián)社到基層農(nóng)村信用社缺少對政策、市場、行業(yè)的研究分析判斷，一些業(yè)務(wù)、產(chǎn)品不能前瞻性退出，往往“被接盤”“被嚴(yán)監(jiān)管”。（二）專業(yè)性不足。風(fēng)險管理專業(yè)知識和技能不足，風(fēng)險管理涉及所有重點業(yè)務(wù)和崗位，需要復(fù)合型、綜合型人才，而由于專業(yè)培訓(xùn)、綜合培訓(xùn)不足，風(fēng)險管理視野不夠?qū)�、手段措施老套、風(fēng)險處置效率較低。（三）充分性不足。風(fēng)險管理沒有覆蓋全過程，也沒有信息報告共享機制，風(fēng)險管理部門獲取的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、檢查結(jié)果、政策信息、市場信息、行業(yè)信息非常有限，難以形成客觀、前瞻、準(zhǔn)確的專業(yè)判斷和制定科學(xué)有效的風(fēng)險防控和處置方案。（四）獨立性不足。存在著重業(yè)務(wù)、輕風(fēng)控；重人控、輕技控；重定性、輕定量現(xiàn)象，認(rèn)為一線人員在辦理營銷業(yè)務(wù)時就充分考慮了風(fēng)險，風(fēng)險管理部門只是拉長了業(yè)務(wù)鏈條，降低了效率，風(fēng)險控制條線在制度上缺乏應(yīng)有的作用。風(fēng)險管理部門沒有獨立的條線和分管領(lǐng)導(dǎo)，很多工作依托業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員完成，形成集“運動員”“裁判員”于一身的現(xiàn)象。（五）實效性不足。無論從形式上還是實質(zhì)上看，風(fēng)險管理更多停留在思路和理念上，尤其風(fēng)險管理條線缺乏專業(yè)和資源、技術(shù)支持，從流程上、機制上、工具上無法落實到具體業(yè)務(wù)中，與業(yè)務(wù)發(fā)展“兩張皮”，存在虛、大、空、弱問題。（六）統(tǒng)一性不足。風(fēng)險管理政策、標(biāo)準(zhǔn)、偏好不統(tǒng)一，在日常工作中，存在“全行全員管風(fēng)險，出了風(fēng)險不愿管、誰也管不好”的情況。需要把分散、碎片化、片段式的管理人員擇優(yōu)集中起來，通過培訓(xùn)提升，集中專業(yè)的人員，配備專業(yè)的資源和工具，以專業(yè)、審慎、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶I(yè)素養(yǎng)，制定統(tǒng)一、清晰的風(fēng)險偏好和規(guī)則指引。
三、主要原因分析
（一）存在認(rèn)識上的誤區(qū)。不能正確認(rèn)識和處理風(fēng)險與發(fā)展的關(guān)系，把風(fēng)險和發(fā)展對立起來，認(rèn)為風(fēng)險加強了，會阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展。人為主觀弱化了風(fēng)險管理部門防范經(jīng)營風(fēng)險、促進業(yè)務(wù)發(fā)展的'作用。存在重業(yè)務(wù)發(fā)展、輕風(fēng)險管理的思想，不能統(tǒng)籌做到業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險管理同重視、同部署、同落實。（二）創(chuàng)新意識和能力不足。習(xí)慣于用老辦法、老思維謀劃開展工作，存在穿新鞋走老路現(xiàn)象。風(fēng)險管控和處置理念及手段單一老套，不能及時有效處置風(fēng)險。（三）由于流程、技術(shù)和信息不對稱等原因，風(fēng)險管理滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展，多表現(xiàn)為事后環(huán)節(jié)，風(fēng)險管理部門不能很好發(fā)揮預(yù)警提示作用。（四）風(fēng)險識別和計量能力較低，出現(xiàn)風(fēng)險后，被動地管理風(fēng)險，處置成本高。（五）無論從流程設(shè)置上看，還是從資源配置、機制構(gòu)建上看，離監(jiān)管部門要求、全面風(fēng)險管理體系要求還有相當(dāng)大的差距。
四、應(yīng)對策略和措施
借鑒商業(yè)銀行風(fēng)險管理良好實踐，圍繞理念、架構(gòu)、流程、工具、文化，加快轉(zhuǎn)型升級，以資本和風(fēng)險為約束，著力加強全面風(fēng)險管理體系建設(shè)，逐步推動風(fēng)險管理由虛、大、空、弱向?qū)�、精、高、強轉(zhuǎn)變。
�。ㄒ唬┺D(zhuǎn)變思想觀念。
風(fēng)險具業(yè)務(wù)防火墻和發(fā)展助推器作用，風(fēng)險與發(fā)展是車之兩輪，目標(biāo)是一致的，但手段措施會有差別，二者平衡協(xié)調(diào)，才能持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。在當(dāng)前市場政策復(fù)雜多變、監(jiān)管趨嚴(yán)的情況下，總體上要以監(jiān)管評級和MPA為導(dǎo)向，以資本和風(fēng)險為約束，保持適中的風(fēng)險偏好，協(xié)同相關(guān)部門，制定資產(chǎn)負(fù)債管理計劃，核心指標(biāo)不突破監(jiān)管紅線。踐行“寧可不發(fā)展、決不出風(fēng)險，寧可發(fā)展慢、決不違規(guī)干”的風(fēng)險理念，嚴(yán)防實質(zhì)性違規(guī)，堅持守住不發(fā)生案件風(fēng)險的底線。傳導(dǎo)滲透經(jīng)營銀行就是經(jīng)營風(fēng)險的理念，把“市場第一、風(fēng)險第一”落到實處，堅持業(yè)務(wù)運行和風(fēng)險管理并重、利潤和風(fēng)險兼顧的原則，逐步推行全面、垂直、獨立的風(fēng)險管理模式。
�。ǘ┺D(zhuǎn)變組織架構(gòu)。
為解決風(fēng)險管理信息不對稱，管理分散、效力不足問題，將風(fēng)險合規(guī)管理工作分設(shè)為風(fēng)險管理部門和合規(guī)管理部門，著力提升風(fēng)險控制的集中化、專業(yè)化水平，保持風(fēng)險管理與合規(guī)管理部門的獨立性。風(fēng)險管理部門主要負(fù)責(zé)信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、流動性風(fēng)險等的識別、預(yù)警、計量、監(jiān)測與排查等。逐步建立全面風(fēng)險管理部門統(tǒng)管、條線部門分管、內(nèi)部審計和合規(guī)管理部門監(jiān)督的機制。在風(fēng)險管理組織形式上，在風(fēng)險管理部設(shè)立風(fēng)險經(jīng)理崗（可分為信用風(fēng)險管理崗、市場風(fēng)險管理崗、流動性風(fēng)險管理崗），派駐信貸部門、金融市場部門及其他重點業(yè)務(wù)部門風(fēng)險管理經(jīng)理，在支行派駐區(qū)域風(fēng)險管理經(jīng)理，實行“垂直管理為主、條線管理為輔”，實行“分工制衡”和“協(xié)同防控”，逐步改變風(fēng)險管理由事后向事前事中轉(zhuǎn)變，由單一風(fēng)險向組合風(fēng)險、全面風(fēng)險管理轉(zhuǎn)變，由分散管理向集中管理轉(zhuǎn)變，著力構(gòu)建包括信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和操作風(fēng)險在內(nèi)的全程、量化和立體的全面風(fēng)險管理體系。
�。ㄈ┺D(zhuǎn)變管理流程。
風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)發(fā)展同步，構(gòu)筑“三道防線”，對風(fēng)險管理實現(xiàn)層層防控，嚴(yán)守風(fēng)險底線；各業(yè)務(wù)條線、管理條線、支持條線是各類風(fēng)險管理的最前沿和第一道防線，是本條線風(fēng)險的直接管理者和承擔(dān)者，在業(yè)務(wù)、管理和支持運行過程中實行條線管理，“上下牽制”；風(fēng)險管理部、合規(guī)管理部門是第二道防線，監(jiān)測、協(xié)調(diào)、評估、指導(dǎo)風(fēng)險管理活動，對業(yè)務(wù)條線部門實行“平行牽制”；內(nèi)部審計部門是第三道防線，負(fù)責(zé)對風(fēng)險管理體系的有效性、充分性進行評估、監(jiān)督；保證第一道防線的“相對自主性”，第二道防線的“相對獨立性”，以及第三道防線的“獨立性”。
�。ㄋ模┺D(zhuǎn)變風(fēng)險控制手段。
重點做到：分類施策，實時識別，及時處置。在操作風(fēng)險監(jiān)測方面，建立柜面業(yè)務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，對每一筆業(yè)務(wù)進行風(fēng)險透析、篩選、推送，前瞻性地及時提示和處置風(fēng)險，逐步以量化、精細(xì)化的管理系統(tǒng)取代定性判斷、感性決策的管理方式，逐步以數(shù)據(jù)和系統(tǒng)替代人工現(xiàn)場和非現(xiàn)場檢查。協(xié)同業(yè)務(wù)部門和運營部門依托反洗錢系統(tǒng)，從基礎(chǔ)管理、數(shù)據(jù)報送、調(diào)查分析、風(fēng)險評級、統(tǒng)計報表、自主檢測、運維管理方面入手，有效防范日常交易中可能存在的洗錢風(fēng)險。在信用風(fēng)險監(jiān)測方面，依托信用風(fēng)險監(jiān)測系統(tǒng)，從信貸風(fēng)險數(shù)據(jù)管理、信貸風(fēng)險預(yù)警、督辦落實、報表生成等方面入手，優(yōu)化信用風(fēng)險的識別、計量、控制管理等功能。流動性風(fēng)險監(jiān)測方面，協(xié)同相關(guān)部門建立緊密型的流動性支持聯(lián)盟，完善流動性識別、監(jiān)測和補充機制，加強資產(chǎn)負(fù)債管理，統(tǒng)籌精準(zhǔn)配置流動性資源。從監(jiān)管核心指標(biāo)、業(yè)務(wù)管理要求、客戶風(fēng)險三個層面，以風(fēng)險快報、風(fēng)險提示、風(fēng)險評估、關(guān)注警示函等形式，及時向董事會、高管層及相關(guān)業(yè)務(wù)條線和內(nèi)審部門，推送差錯或違規(guī)風(fēng)險信息，做到防控靠前、監(jiān)督有力、預(yù)警有效、反饋及時。
（五）強化合規(guī)措施。
實行MSCI合規(guī)長效機制評價體系，不斷健全組織體系、優(yōu)化運行機制、完善制度體系、強化合規(guī)執(zhí)行、加強激勵約束、培育合規(guī)文化。嚴(yán)格落實“員工行為管理、雙十禁令、從業(yè)人員行為守則”“從業(yè)人員三十個嚴(yán)禁”、雙罰、案件責(zé)任追究等規(guī)定，對信貸、會計、資金等重點業(yè)務(wù)，對高管、基層網(wǎng)點負(fù)責(zé)人和會計、儲蓄、信貸等重點崗位人員，按季進行精細(xì)化排查，強力傳導(dǎo)依法合規(guī)、審慎經(jīng)營理念。推廣應(yīng)用合規(guī)知識在線學(xué)習(xí)考試系統(tǒng)。實行員工違規(guī)積分管理制，記錄保留歷年的違規(guī)積分記錄，作為員工績效考核、選拔任用、崗位競聘的重要參考依據(jù)。
�。┷`行風(fēng)險控制文化。
競爭和改變不會停止，風(fēng)險總是不期而遇，甚至撲面而來。圍繞企業(yè)文化，恪守“寧可不發(fā)展、絕不出風(fēng)險，寧可發(fā)展慢、絕不違規(guī)干”的風(fēng)險理念，培育資本約束、風(fēng)控為先、合規(guī)經(jīng)營、穩(wěn)健發(fā)展的風(fēng)險管理文化，形成“前臺服務(wù)客戶、中臺支持前臺、后臺監(jiān)督中前臺”的風(fēng)險控制協(xié)作理念，引導(dǎo)全員主動參與全面風(fēng)險管理工作，有效經(jīng)營風(fēng)險、管理風(fēng)險、承擔(dān)風(fēng)險，實現(xiàn)收益與風(fēng)險相匹配。加強過程和細(xì)節(jié)監(jiān)督，全員參與風(fēng)險管理，防范道德風(fēng)險，倡導(dǎo)構(gòu)建“人人合規(guī)、事事合規(guī)”“合規(guī)從高管做起”“合規(guī)為本、內(nèi)控先行”的文化氛圍。
參考文獻(xiàn)：
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